“不連續(xù)性”，是企業(yè)興衰成敗的第一原因。

過去，社會(huì)發(fā)展緩慢，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品可以暢銷幾十年，一個(gè)人所學(xué)的知識(shí)可以適用很久，一份工作可以堅(jiān)守一輩子。而現(xiàn)在，平均一個(gè)行業(yè)存活的時(shí)間僅僅十年左右，一個(gè)產(chǎn)品受寵周期不過三年上下，適用一輩子的知識(shí)已經(jīng)沒有。

這種市場(chǎng)的快速發(fā)展、技術(shù)的快速迭代、業(yè)務(wù)的快速淘汰，使企業(yè)自身的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于社會(huì)發(fā)展速度。這種速度不對(duì)稱中，企業(yè)往往呈現(xiàn)一種斷崖式的衰亡，也許昨天還紅紅火火人人贊，今日就關(guān)門閉戶家家嫌。這突然間的“猝死”，一條最重要的原因是企業(yè)的某種優(yōu)勢(shì)、某種業(yè)務(wù)在變化中失寵，沒有后續(xù)業(yè)務(wù)和優(yōu)勢(shì)承接延續(xù)。

這種業(yè)務(wù)斷層，如同宇宙飛船飛向太空需要幾級(jí)火箭的持續(xù)推動(dòng)。當(dāng)一級(jí)火箭的能量消耗殆盡時(shí)，二級(jí)火箭開始點(diǎn)火，當(dāng)二級(jí)火箭的動(dòng)力全部釋放后，三級(jí)火箭迅速啟動(dòng)。如果不能恰如其分的首尾相連，宇宙飛船將摔得粉身碎骨。

在“不連續(xù)性”中，企業(yè)僅僅靠對(duì)原有產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、員工、市場(chǎng)、能力的堅(jiān)守是難以基業(yè)長(zhǎng)青的。出路只有一條：像“不連續(xù)性”破壞企業(yè)一樣去破壞自己。

如英特爾從起家的存儲(chǔ)器過渡到芯片業(yè)務(wù)；如 IBM 完成了從硬件到服務(wù)業(yè)的跨越；如蘋果從 iMac 到 iPod，再轉(zhuǎn)到 iPhone，有了 iPhone 之后，對(duì)iPod 是很大的打擊。當(dāng)年，喬布斯與團(tuán)隊(duì)討論每人每天出門必須要帶的東西，大家提到的有鑰匙、錢包、手機(jī)，而沒有iPod。喬布斯認(rèn)為iPod 不是必需品，即使當(dāng)時(shí)iPod 占了蘋果48%的利潤(rùn)，市場(chǎng)份額為70%，喬布斯依然決定做 iPhone。而今天的iPhone，真的就變成了“鑰匙、錢包和手機(jī)”。

“不連續(xù)性”是企業(yè)重構(gòu)建切入的好機(jī)會(huì)，中外著名企業(yè)幾乎都是利用“不連續(xù)性”進(jìn)行重構(gòu)建以及其它變革切入的。蘋果在功能機(jī)轉(zhuǎn)向智能機(jī)時(shí)切入；谷歌從搜索到安卓；Netflix 從郵寄 DVD 到流媒體到自制��；華為從2B 到2C；騰訊在QQ發(fā)展的如火如荼時(shí)候，投入各種精力資源發(fā)展各個(gè)產(chǎn)品，最終找到了微信；阿里巴巴從淘寶、天貓到支付寶、螞蟻金服，一次一次地跨越了不連續(xù)性。

“不連續(xù)性”的到來，不是突兀的。它的來臨總是先從技術(shù)、市場(chǎng)、組織三個(gè)維度顯露某些征兆。

技術(shù)征兆，當(dāng)一種產(chǎn)品在技術(shù)性能增加后，而用戶毫無感覺時(shí)，說明技術(shù)已經(jīng)到達(dá)極限。如當(dāng)初諾基亞的功能機(jī)，無論怎么改善通話質(zhì)量，用戶還是拋棄了它。市場(chǎng)征兆，市場(chǎng)的背后是用戶，當(dāng)用戶使用習(xí)慣已經(jīng)發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)即使降價(jià)也沒有用戶增長(zhǎng)，而且不再具有定價(jià)能力，一旦漲價(jià)用戶就離開了。組織征兆，組織的背后是人才，行業(yè)厲害的人才開始出現(xiàn)凈流出，就象征著“不連續(xù)性”已經(jīng)來臨。

企業(yè)駕馭、應(yīng)對(duì)“不連續(xù)性”的沖擊，最簡(jiǎn)捷有效的辦法是構(gòu)建多維度的“業(yè)務(wù)層階”�！皹I(yè)務(wù)層階”是企業(yè)維持現(xiàn)金流和正常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的鏈條，它回答和解決企業(yè)“今天憑什么賺錢，明天憑什么發(fā)展，后天憑什么持續(xù)”這個(gè)底線問題。

一般情況下，企業(yè)的業(yè)務(wù)層階有三個(gè)級(jí)別，即主營(yíng)業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，每一個(gè)階層的業(yè)務(wù)都有著不同的特征、作用、重點(diǎn)、策略和不同的人力資源安排。三級(jí)業(yè)務(wù)層階是企業(yè)的生命線，平衡、健康才能讓企業(yè)生機(jī)勃勃。

主營(yíng)業(yè)務(wù)是“今天憑什么賺錢”的業(yè)務(wù)，占公司業(yè)務(wù)比重高，是公司現(xiàn)金流量的重要來源，具有優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位，但成長(zhǎng)性有局限。作為公司目前的經(jīng)營(yíng)支柱，為其他業(yè)務(wù)發(fā)展提供技能支持及資源支持。因此，企業(yè)要采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，維持現(xiàn)有市場(chǎng)地位，鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過成本優(yōu)化，產(chǎn)品重組及管理優(yōu)化來發(fā)掘利潤(rùn)潛力。

新興業(yè)務(wù)是“明天憑什么發(fā)展”的業(yè)務(wù)，成長(zhǎng)迅速且有很大的發(fā)展空間，形成可行的業(yè)務(wù)模式，但目前尚未成為企業(yè)利潤(rùn)點(diǎn)，但可能有可能成為公司未來幾年的品牌支柱。因此，公司要采用激流勇進(jìn)的策略，追加投資，在關(guān)鍵成功要素上加大投入，追求收入的成長(zhǎng)以利于市場(chǎng)份額的提升。

種子業(yè)務(wù)是“后天憑什么持續(xù)”的業(yè)務(wù)，有巨大的成長(zhǎng)潛力，但市場(chǎng)尚未明朗，風(fēng)險(xiǎn)高，尚沒有成形的業(yè)務(wù)模式，可作為公司明天的業(yè)務(wù)并可能成為未來業(yè)務(wù)支柱。公司采取海底尋寶的策略，廣泛的點(diǎn)子篩選，業(yè)務(wù)模式的嘗試及其完善，尋求市場(chǎng)機(jī)遇。

三級(jí)業(yè)務(wù)層階，是企業(yè)一條產(chǎn)品的流水線，不同的產(chǎn)品承載的不同價(jià)值，滿足著企業(yè)在不同階段的不同需求。三級(jí)業(yè)務(wù)層階的設(shè)計(jì)，要結(jié)合自身的能力與現(xiàn)狀，考慮將用什么樣的產(chǎn)品來滿足用戶的需求，而且還要根據(jù)用戶需求變化的未來預(yù)期提前準(zhǔn)備好自己的價(jià)值呈現(xiàn)形式。三級(jí)業(yè)務(wù)層階的落實(shí)，需要“吃著碗里的、看著鍋里的、想著田里的”。一個(gè)接一個(gè)的解決掉之后，我們也就一步近一步地走到了未來。

此外，麥肯錫公司通過對(duì)世界上不同行業(yè)的40個(gè)處于高速增長(zhǎng)的企業(yè)進(jìn)行研究，曾提出了增長(zhǎng)階梯的概念，表示公司增長(zhǎng)有三層面：第一層面是守衛(wèi)和拓展核心業(yè)務(wù)，第二層面是建立即將涌現(xiàn)增長(zhǎng)動(dòng)力的業(yè)務(wù)，第三層面是開創(chuàng)有生命力的未來業(yè)務(wù)。企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)就必須同時(shí)管好增長(zhǎng)三層面。

業(yè)務(wù)成長(zhǎng)階梯強(qiáng)調(diào)的是從現(xiàn)在往后展望一段時(shí)間的一個(gè)動(dòng)態(tài)路徑規(guī)劃，或者動(dòng)態(tài)的價(jià)值定位的調(diào)整和變化。企業(yè)利用業(yè)務(wù)成長(zhǎng)階梯針對(duì)自己的幾個(gè)不同業(yè)務(wù)板塊的生命周期所處階段所進(jìn)行一種動(dòng)態(tài)性的定位選擇，明確遠(yuǎn)景目標(biāo)制定加上有效結(jié)合長(zhǎng)、中、短3個(gè)時(shí)間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。