2025大幕拉開。過去一年，在嚴(yán)苛的環(huán)境里堅韌拼搏的企業(yè)，最終迎來了2025這場續(xù)集的開播。

新的一年，既會迎來新的挑戰(zhàn)，也會獲得新的機遇。2025年大量產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭，可能已經(jīng)進(jìn)入到“極致內(nèi)卷”，要在這種環(huán)境中求生存，企業(yè)必須要手握真正的籌碼——奮斗者！

現(xiàn)實無數(shù)次告訴我們，真正為企業(yè)創(chuàng)造大部分價值的，永遠(yuǎn)是那少部分的奮斗者。留下這些奮斗者，持續(xù)激發(fā)他們的創(chuàng)造力，就是企業(yè)在寒冬里生存的底氣。

如何激發(fā)他們的創(chuàng)造力？企業(yè)需要在激勵機制上大膽創(chuàng)新！

01 傳統(tǒng)激勵機制糟透了？

金字塔組織里，在難以評價精確員工能力的情況下，激勵機制的核心永遠(yuǎn)是績效考核。對于絕大多數(shù)企業(yè)企業(yè)而言，無論是其績效工資和獎金發(fā)放，還是晉級晉檔，都與績效考核的結(jié)果密切相關(guān)。

但問題是，企業(yè)的績效考核真的公平反映了員工貢獻(xiàn)嗎？在2024年度穆勝咨詢的組織變革調(diào)研中，我們對被調(diào)研企業(yè)提出了關(guān)于考核指標(biāo)的三個問題：

• 考核關(guān)聯(lián)性——考核內(nèi)容是否與經(jīng)營績效強關(guān)聯(lián)？
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• 戰(zhàn)略平衡感——考核內(nèi)容是否與非財務(wù)的戰(zhàn)略驅(qū)動指標(biāo)強關(guān)聯(lián)？
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• 目標(biāo)合理度——考核指標(biāo)的目標(biāo)值是否合理預(yù)測？

我們認(rèn)為，做到這三個維度的企業(yè)在績效考核上才能算是相對成熟。《2024中國企業(yè)平臺型組織建設(shè)報告》的數(shù)據(jù)顯示，在三個維度上同時做到的企業(yè)僅占35.1%，換言之，有六成以上的企業(yè)績效考核工作是基本失效的，他們的績效考核并沒有考到核心的經(jīng)營指標(biāo)，也沒有考到核心的戰(zhàn)略指標(biāo)，連目標(biāo)值都可能是拍腦袋拍出來的。

報告中的另外一項數(shù)據(jù)可能更扎心。根據(jù)穆勝咨詢的《2024中國企業(yè)人力資源效能研究報告》，被調(diào)研企業(yè)的激勵真實指數(shù)平均為5.4%。也就是說，績效考核的結(jié)果是，假設(shè)被考核者的單位總分是100分，實際變動的得分僅有5.4分。說直白點就是60分塌不下去，70分拔不上去，在一個很小的范疇內(nèi)跳動。

圖：中國企業(yè)激勵真實指數(shù)變動統(tǒng)計

資料來源：穆勝咨詢《2024中國企業(yè)人力資源效能研究報告》

大家算算賬：如果不分員工層級，每個人的薪酬中浮動薪應(yīng)該占40%左右。理論上講，這40%的浮動薪應(yīng)該是完全浮動的，如果績效考核是百分制，是可以從0分打到100分的。但如果考慮激勵真實指數(shù)，40%的浮動薪中只有5.4%的浮動空間，最后反映在薪酬上就是整體只有2.16%的浮動部分。大家想想，如果你的薪酬里實際變動的部分只有3%不到的比例，你會為了這點浮動薪去努力嗎？

所以，當(dāng)下企業(yè)采用的激勵機制，這是一種無效的“超級弱激勵”。

02 三段式薪酬改造

我們主張的激勵，是一種在平臺型組織（Platform-based Organization）中的市場化激勵，它跳出傳統(tǒng)全固薪的模式，在企業(yè)中模擬市場，嘗試給出員工真正公允的激勵。

無論激勵方案如何設(shè)計，員工最直觀的感受都來自自己的薪酬。只有明確了薪酬模板，我們才能在此基礎(chǔ)上進(jìn)行激勵方案設(shè)計。金字塔組織里的薪酬模板是“崗位工資+績效工資+獎金+福利”，其中，崗位工資是固定薪酬，績效工資和獎金是浮動薪酬（名義上的）。

在平臺型組織里，應(yīng)該降低員工的固定薪酬，并由用戶買單來決定浮動薪酬的發(fā)放。這種變革當(dāng)然會讓員工不安，但如果給予更大的事業(yè)和利益誘惑，員工中的能人、奮斗者自然會接招，這也是我們的制度所導(dǎo)向的。

直觀來說，我們需要減少員工過去固定薪酬的一部分，將其換作為合伙人的分成比例。再說形象點，就相當(dāng)于是員工在“上梁山”之前做了一個“投名狀”，換取了成為梁山合伙人的資格。

具體操作上，平臺型組織的激勵方案會把薪酬模板分成三個部分：

圖：金字塔組織與平臺型組織的薪酬結(jié)構(gòu)對比

資料來源：穆勝《平臺型組織》

1.基本酬。它實際上是《勞動法》限制范疇內(nèi)最低工資的給予。這種錢必須發(fā)給員工，才能保證勞動關(guān)系符合法規(guī)，并且保證員工在當(dāng)?shù)氐幕旧钏?。這就是典型的雇用關(guān)系，即企業(yè)給員工兜底。

2.對賭酬。員工拿出自己應(yīng)發(fā)工資的一定比例與企業(yè)對賭，達(dá)到對賭業(yè)績點，這部分工資就返還給員工，甚至還略有“溢價”，但如果沒有達(dá)到對賭業(yè)績點，這個部分就被完全罰沒。

這就是典型的外包關(guān)系（outsourcing），你做事，我給錢，做好了給，沒做好不給。和傳統(tǒng)的績效考核相比，對賭酬是非常剛性的，不僅體現(xiàn)在指標(biāo)更加剛性上，也體現(xiàn)在考核結(jié)果的應(yīng)用上。

3.超利分享。它是指員工因為參與了對賭，所以有資格參與企業(yè)超額利潤（不是絕對利潤）的分享。這個部分的薪酬是不封頂?shù)模窒淼念~度來自用戶價值的實現(xiàn)。共同投入，共擔(dān)風(fēng)險，共享收益，這就是典型的合伙關(guān)系（partnership）。

這種薪酬模板的調(diào)整會帶來兩種效果，能力較弱的人收入會減少一部分，而能力較強的奮斗者收入會大幅度增加。企業(yè)里并非都是能人，在推行三段式薪酬模板時，往往會遭遇一定的壓力，此時應(yīng)該特別注意推行步驟。

具體應(yīng)該讓員工拿多少來對賭呢？可以參考穆勝咨詢定義的兩個數(shù)據(jù)：名義杠桿率和實際杠桿率。前者是員工投入一元錢的對賭，能夠換回多少錢的回報，這是個政策層面的數(shù)據(jù)；但員工不可能剛好達(dá)成那個業(yè)績點，所以，一定會有溢出部分，會有一個大于名義杠桿率的實際杠桿率。我們的經(jīng)驗是，名義杠桿率大于3，大多數(shù)員工基本就愿意接受這類政策了。

03 從項目到個人的分配漏斗

通過三段式薪酬的模板，我們不難發(fā)現(xiàn)，平臺型組織的項目中，員工最終的角色應(yīng)該是合伙人，而員工最終收入的主要部分應(yīng)該是超利。

超利，應(yīng)該是實際業(yè)績減去公司預(yù)期業(yè)績。這個部分是業(yè)績的增量，是老板愿意拿出來分配的。說白了，這個部分老板即使出讓99%，他依然留下了1%的增量，也是劃算的。反過來看，老板用如此大的利益來引導(dǎo)員工釋放個人和組織的潛能，激勵機制設(shè)計的空間還是很大的。

讓我們把注意力放到前臺項目這個平臺型組織的“收益源頭”上，首先分析這個部分的超利分配方案。前臺的超利分配是“漏斗式”的，即一層層往下切分超利，直到超利分享至個人身上。

具體來說，包括三層：一是基于項目的超利，項目團(tuán)隊與公司進(jìn)行分利；二是基于項目團(tuán)隊分得的超利包，項目內(nèi)的職能團(tuán)隊與職能團(tuán)隊之間進(jìn)行分利；三是基于職能團(tuán)隊分得的超利包，職能團(tuán)隊內(nèi)的個人與個人之間進(jìn)行分利。

圖：項目超利分配漏斗

資料來源：穆勝《平臺型組織》

每個層面上的分利都有兩個充要條件：一是存在來自上一層分享的超利（包），二是參與者達(dá)成基本的業(yè)績要求。

沒有前者，共同劣后的參與者們自然沒有利益可以分享；沒有后者，顯然參與者不僅對項目沒有貢獻(xiàn)，還需要其他參與者來“填坑”，如果讓這種“搭便車”的人進(jìn)行分享，顯然就不公平。在此基礎(chǔ)上，如果按照這個邏輯分配超利，就能基本確保沒有激勵死角。

項目團(tuán)隊承接兩類目標(biāo)：一是經(jīng)營業(yè)績（表內(nèi)損益），如項目毛利達(dá)成3000萬元，這為團(tuán)隊贏得超利包；二是表外損益，如活躍用戶數(shù)達(dá)到300萬，這表明團(tuán)隊確有貢獻(xiàn)，激活了超利包的分享條件。對于職能團(tuán)隊和個人，他們按照分享比例獲得超利包，基于業(yè)績達(dá)標(biāo)激活超利包的分享條件。

超利包層層切分的邏輯很好理解，但如何設(shè)置表外損益或業(yè)績目標(biāo)，作為有待激活的分享條件呢？

項目的最終目標(biāo)是經(jīng)營業(yè)績，但這只是一個結(jié)果，而表外損益卻是實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的驅(qū)動因素（drivers）。

舉例來說，一個項目可能利潤不錯，但沒有形成良好的客戶基礎(chǔ)，都是在做“散單”，那顯然就是經(jīng)營失敗的。所以，在表外損益上我們需要設(shè)置關(guān)于“客戶基礎(chǔ)”的指標(biāo)，以一個互聯(lián)網(wǎng)項目為例，指標(biāo)可以是在線用戶數(shù)、月活躍用戶數(shù)（MAU）、付費用戶數(shù)等。

整個分配漏斗也是沿著項目的目標(biāo)分解邏輯進(jìn)行的。首先，組織中臺幫助項目負(fù)責(zé)人，從經(jīng)營業(yè)績倒推項目的表外損益，定義好經(jīng)營業(yè)績的驅(qū)動因素；而后，項目負(fù)責(zé)人主導(dǎo)，將項目的表外損益分解為項目內(nèi)各職能團(tuán)隊的目標(biāo)；再往后，職能負(fù)責(zé)人主導(dǎo)，將職能團(tuán)隊的目標(biāo)分解為團(tuán)隊內(nèi)各位成員的目標(biāo)。如此一來，就能保證所有項目的參與者上下同欲。顯然，這種分解的質(zhì)量決定了項目完成的可能性。

特別要提到的是，項目的經(jīng)營和單體公司的經(jīng)營不同，其還需要考慮整個平臺的協(xié)同效應(yīng)。有時，表外損益不僅僅是為了維護(hù)項目的基本面，更是為了維護(hù)公司（平臺）的基本面。

例如，一個項目可能利潤不佳，但其幫助了公司“搭售”其他項目的其他產(chǎn)品，那這顯然也是經(jīng)營的成功。所以，我們會幫助企業(yè)建立自己的戰(zhàn)略損益表，在財務(wù)損益表之外計量這些戰(zhàn)略層面的損益。

由此可見，老板們原先認(rèn)為的“激勵就是家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”，是對激勵機制科學(xué)性的很大誤解。如何真正讓員工具備“自驅(qū)力”，讓企業(yè)內(nèi)“人人都是自己的CEO”？只有縝密地構(gòu)建框架、審慎地設(shè)計細(xì)節(jié)，才能實現(xiàn)。