上周五做了場直播，聊蔚來的加時(shí)賽和中國汽車的循環(huán)賽。加時(shí)賽這個(gè)詞是從上周一36氪那篇蔚來變革文章里面李斌說的，“別家孩子已經(jīng)考上大學(xué)，我們還在復(fù)讀。”

用聯(lián)賽循環(huán)賽替代王興提的那個(gè)杯賽淘汰賽模型，是因?yàn)槔暇庉嬘X得之前王興提的"四大分組（央企、地方國企、民企、新勢力）進(jìn)淘汰賽"模型需要修正，汽車行業(yè)的"淘汰賽"更像聯(lián)賽而非真正淘汰，不同梯隊(duì)企業(yè)將長期共存。

“未來將是一個(gè)聯(lián)賽而非淘汰賽，大約有7-8家甚至10家主要玩家，會有進(jìn)有出。"出現(xiàn)比較嚴(yán)重治理危機(jī)的這些大集團(tuán)及其旗下孵化的一些新能源品牌，他們一旦出現(xiàn)問題之后，還是會給這些新勢力讓出一部分市場份額的。大家熬到淘汰賽，可能不是通過'我戰(zhàn)勝了小米、華為'，而是'我熬死了魅族、樂視'。 老編輯

嘉賓是王洪浩、蟹老板、還有闌夕和老編輯，其中老編輯是在直播的最后環(huán)節(jié)才加入的，因?yàn)槟菚钦娴膭傁嘛w機(jī)，在機(jī)場候機(jī)樓跟我們連麥。

小鵬汽車新車發(fā)布會后，有人拿李斌復(fù)讀這個(gè)觀點(diǎn)問何小鵬，何小鵬說，如果蔚來李斌是在復(fù)讀，“我也在復(fù)讀”，暗示整個(gè)行業(yè)都面臨挑戰(zhàn)。他進(jìn)一步表示，小鵬當(dāng)前不是從"ICU到KTV"，而是從"ICU的病床到ICU的門口"，“目前沒有任何一家車企敢說自己穩(wěn)坐釣魚臺，已經(jīng)過了淘汰賽。大家都面臨挑戰(zhàn)，只是挑戰(zhàn)大還是小而已。”

討論由此展開，這里肯定的別人家的孩子指的是誰？蔚來復(fù)讀要著重補(bǔ)哪門功課要跟誰學(xué)什么?當(dāng)下市場到底發(fā)生了什么？現(xiàn)在是個(gè)什么樣的競爭環(huán)境？大家各自面臨的挑戰(zhàn)都是什么？

當(dāng)下的中國新能源汽車市場已進(jìn)入"陣地戰(zhàn)"階段，無法再通過單品爆款迅速搶占市場。各大車企面臨的最大挑戰(zhàn)不僅是產(chǎn)品力，更是成本和效率問題。

當(dāng)前市場的幾個(gè)特點(diǎn):

• 利基市場消失，每個(gè)品牌都需要與其他品牌在相同領(lǐng)域直接對抗；

• 10-20萬價(jià)位區(qū)間進(jìn)入"血戰(zhàn)"狀態(tài)，價(jià)格戰(zhàn)日益激烈、市場下沉趨勢明顯；

• 爆品難出，一旦出現(xiàn)爆款產(chǎn)品，競爭對手會迅速跟進(jìn)模仿，比如增程；

• 供應(yīng)鏈側(cè)重心從速度轉(zhuǎn)向成本控制；

• 傳統(tǒng)車企快速適應(yīng)并反擊新造車勢力帶來的挑戰(zhàn)，智能化成為各大車企必爭之地。

回到蔚來復(fù)讀與變革的討論。大家認(rèn)為蔚來的產(chǎn)品力一直在線，主要問題是成本效率問題，如何在保持品牌差異化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和成本控制，是其組織變革的核心挑戰(zhàn)。

不少人覺得增加銷量最好的方式就是降價(jià)，但在蟹老板來看：“蔚來復(fù)讀的意義不是說我把這個(gè)銷量打上去就可以了。復(fù)讀的意義是說我能夠守住我的品牌調(diào)性，能夠在我的品牌粘性、用戶粘性的同時(shí)，我還能有銷量，以及我還能有利潤，這是很重要的。補(bǔ)課補(bǔ)的是成本和效率，補(bǔ)的是盈利能力跟盈利水平。”

回看全球企業(yè)面臨困境時(shí)戰(zhàn)略調(diào)整的普遍規(guī)律:

• 從激進(jìn)擴(kuò)張到回歸基本面

• 從速勝論到持久戰(zhàn)

• 管理層親自參與關(guān)鍵環(huán)節(jié)，降低信息不對稱

• 剝離非核心業(yè)務(wù)，聚焦核心競爭力

汽車行業(yè)正從增量市場轉(zhuǎn)向存量競爭，杯賽和聯(lián)賽的踢法是不同的，杯賽比的是每一場都得贏，聯(lián)賽比的是要更少犯錯(cuò)，大后期的勝利往往都取決于誰能熬死誰。現(xiàn)在被大家視為冠軍的那家車企，在2019年的時(shí)候差點(diǎn)活不下來。但凡和大眾、滴滴的兩筆交易出了岔子，小鵬大概率達(dá)不到今天的復(fù)蘇程度。一個(gè)人的命運(yùn)當(dāng)然要靠自我奮斗，但是也要考慮到歷史的進(jìn)程，活下去最重要。

但打鐵還需自身硬，成本和效率才是決定企業(yè)生存的關(guān)鍵因素，蔚來的變革也是如此。比如對供應(yīng)鏈管理的參與程度，36氪那篇文章里提到李斌深入供應(yīng)鏈管理，重新評估業(yè)務(wù)的必要性，花錢有目標(biāo)，有邊界，有點(diǎn)像是呼應(yīng)之前晚點(diǎn)跟何小鵬那篇采訪，何小鵬自己說他曾因鋼材采購鏈路腐敗導(dǎo)致成本虛高，耗時(shí)9個(gè)月才解決。何小鵬跟李斌也說，供應(yīng)鏈要親自管，而且要懂。不親自管跟不懂，都不行。

蔚來這輪組織變革的核心是CBU機(jī)制，就是將經(jīng)營單元拆分為獨(dú)立核算的‘細(xì)胞’，ROI考核取代預(yù)算制，“從‘要預(yù)算’到‘拼經(jīng)營’。因?yàn)轭A(yù)算制邏輯下部門負(fù)責(zé)人利益與公司整體利益不一致，其動機(jī)是爭取更多預(yù)算擴(kuò)大地盤。而轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍a(chǎn)到戶”后，部門負(fù)責(zé)人要為經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，思考邏輯改變，可能有動力精簡人員以盈利。市場傳聞，蔚來多個(gè)部門近期陸續(xù)都在做人員精簡。

王洪浩對CBU的理解是說蔚來公司整體要轉(zhuǎn)向成一個(gè)目標(biāo)可計(jì)算、可衡量、可優(yōu)化的組織。蔚來的組織架構(gòu)開始讓同類的東西聚合在一起，然后它的組織模塊會變得越來越清楚，有非常明確的目標(biāo)，在這個(gè)域之內(nèi)要把所有的數(shù)據(jù)指標(biāo)打通，可衡量、可比較，可以隨時(shí)做整體性的優(yōu)化。

因?yàn)楝F(xiàn)在汽車行業(yè)進(jìn)入了巷戰(zhàn)，每個(gè)星期每個(gè)月都會出現(xiàn)各式各樣的新產(chǎn)品，而且每個(gè)區(qū)域隨時(shí)你的競爭對手都可以調(diào)整價(jià)格來去打擊你。如果你沒有一個(gè)非常敏捷的響應(yīng)速度來調(diào)整應(yīng)對的策略機(jī)制，你會在每一個(gè)單點(diǎn)被別人一個(gè)一個(gè)擊破，而在最頂上的人完全不知道底下是怎么被別人打擊的。CBU機(jī)制除了組織優(yōu)化這個(gè)目標(biāo)，核心還是要讓公司的效率變得更高。

從精神氣質(zhì)來看，潘亂和闌夕都贊同蔚來和小紅書處在同一個(gè)版本環(huán)境的說法，都有一種文科生的晚熟和非理性執(zhí)著。小紅書今天還在學(xué)習(xí)怎么去做直播、視頻、搜索這些堪稱古老的產(chǎn)品模式，有點(diǎn)回頭補(bǔ)課的意思，所有平臺都對抖音那套單列上下滑的解法深信不疑，而小紅書用雙列和圖文拿到了獨(dú)一無二的生態(tài)位。蔚來也是如此，李斌甚至說過應(yīng)該更激進(jìn)的去做換電，換電這件事情爭議很大，但它哪怕作為資產(chǎn)來說都是可以估價(jià)的，而在差異化這塊提供的無形價(jià)值，是其他車企所沒有的。

關(guān)于中國車企的未來格局，蟹老板補(bǔ)了一個(gè)升華版的總結(jié)，說我們聊了很多比賽的形態(tài)，小組賽淘汰賽加時(shí)賽甚至復(fù)活賽都出來了，本質(zhì)上都是在說，造車是一個(gè)長周期的事業(yè)，中國的汽車工業(yè)，成規(guī)模、成品牌的時(shí)間也并不長，近年來出了成績，但這只是一個(gè)開始，而非終局，大家要有耐心看下去。

對于蔚來的變化，不妨也從下一次新品發(fā)布節(jié)奏、下一場發(fā)布會信息觸達(dá)、今年Q4的財(cái)報(bào)盈利表現(xiàn)，來做檢驗(yàn)。

上圖是Claude3.7對本期討論的AI總結(jié)，下文是由闌心一言大模型手寫潤色，大家可以做下對比：