據(jù)媒體報(bào)道，從4月初開始，理想汽車進(jìn)行了大范圍的組織調(diào)整，涉及品牌部、產(chǎn)品部、商業(yè)部、戰(zhàn)略部、供應(yīng)部等部門，調(diào)整范圍大概為500余人。而在這次的調(diào)整中，理想汽車將零售和交付總部的職能合并為銷售。

在造車新勢(shì)力中，理想汽車對(duì)于組織的研究是相對(duì)深入的，其之前曾深度對(duì)標(biāo)華為，力圖打造出華為的“集成式流程”“項(xiàng)目制管理”，讓組織變得敏捷高效。從業(yè)績(jī)上看，理想也算是造車新勢(shì)力中的優(yōu)等生。

但此番的調(diào)整糾偏，卻顯示出其在組織和激勵(lì)的設(shè)計(jì)上，仍有很長(zhǎng)的路要走，“集成”的精髓，可能尚未觸及。

01

問(wèn)題——分工分家，各管一段？

在理想的銷售體系中，有兩個(gè)主要的部門——零售和交付?？蛻粝仁窃隗w驗(yàn)店體驗(yàn)、下單，再到交付中心提車。這種零售和交付分開的模式是特斯拉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后引入的，蔚來(lái)、極氪等新勢(shì)力也采用了這套體系。

表面上看，這種分工是清晰，但事實(shí)上，由于零售團(tuán)隊(duì)和交付團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)指標(biāo)不同，卻會(huì)造成雙方“各管一段”，不僅內(nèi)耗，還可能損害客戶體驗(yàn)。

銷售團(tuán)隊(duì)的職責(zé)是向客戶詳細(xì)介紹產(chǎn)品特性，并安排試駕體驗(yàn)，對(duì)“核定銷量”負(fù)責(zé)。一旦消費(fèi)者決定購(gòu)買并在24小時(shí)內(nèi)未提出退款，訂單將被系統(tǒng)鎖定，核定為銷售人員的“銷量”。銷售人員的相應(yīng)薪資或獎(jiǎng)金將在當(dāng)月發(fā)放，與消費(fèi)者實(shí)際提車的時(shí)間無(wú)關(guān)。

對(duì)于負(fù)責(zé)交付的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，需要對(duì)“交付率”負(fù)責(zé)。如果消費(fèi)者因自身資金周轉(zhuǎn)、等待優(yōu)惠政策等原因推遲提車，這將會(huì)影響交付團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。為了維持業(yè)績(jī)，交付團(tuán)隊(duì)可能會(huì)建議一些消費(fèi)者先取消訂單，然后在能夠提車的月份重新下單。然而，這種做法可能會(huì)對(duì)零售團(tuán)隊(duì)的“核定銷量”產(chǎn)生負(fù)面影響。

理想內(nèi)部人士的說(shuō)法是，零售和交付團(tuán)隊(duì)合并之后，目標(biāo)趨于一致，更利于整體的銷量增長(zhǎng)。這顯然是一次糾偏，好處顯而易見(jiàn)。

但問(wèn)題是，把兩個(gè)部門合成一個(gè)，就沒(méi)有部門墻了嗎？在這個(gè)新的大部門內(nèi)部，就不存在“各管一段”的問(wèn)題了嗎？顯然，需要理想去解決的問(wèn)題，還有很多。

02

趨勢(shì)——以客戶為中心分錢

組織變革往往與激勵(lì)機(jī)制綁在一起，但凡進(jìn)行組織調(diào)整的企業(yè)，必然涉及到考核指標(biāo)的重新調(diào)整，這就會(huì)影響激勵(lì)機(jī)制。所以，一般的組織變革項(xiàng)目，都會(huì)在一定程度上考慮激勵(lì)機(jī)制變革的模塊。

現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)和激勵(lì)機(jī)制的趨勢(shì)，其實(shí)很明顯——以客戶為中心分錢。這句話很簡(jiǎn)單，但內(nèi)容卻不簡(jiǎn)單，這里，我們嘗試拆解為兩條鐵律：

鐵律1——應(yīng)該統(tǒng)一客戶界面，不應(yīng)該讓客戶同時(shí)與幾個(gè)部門打交道。

因?yàn)椴块T之間的分工和考核不一樣，一定會(huì)讓客戶體驗(yàn)形成撕裂。這種組織設(shè)計(jì)下，客戶聽(tīng)到最多的話可能是“對(duì)不起，我們部門負(fù)責(zé)的是……”這句話最讓人討厭，因?yàn)榭蛻魧?duì)的不是幾個(gè)部門，客戶對(duì)的是企業(yè)這個(gè)整體。客戶心想：“你們的分工關(guān)我什么事？我買輛車難道還要學(xué)習(xí)你們的組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)文件和KPI指標(biāo)？算了算了，這么麻煩的話，我去別家……”

鐵律2——應(yīng)該分一個(gè)獎(jiǎng)金包，“薪源”應(yīng)該來(lái)自客戶而不是預(yù)算。

所謂“薪源”，是指這個(gè)錢是從哪里來(lái)的，究竟是“預(yù)算付薪”還是“客戶付薪”。

傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制是“預(yù)算付薪”，企業(yè)用自己的預(yù)算，按不同部門完成KPI的情況發(fā)放薪酬。這里問(wèn)題就來(lái)了，很多部門的任務(wù)不能換算成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（賺到的錢），但企業(yè)卻必須劃撥一筆預(yù)算，按人家的表現(xiàn)把錢發(fā)出去。這樣的結(jié)果就是，很多部門可能會(huì)用無(wú)效業(yè)績(jī)換取獎(jiǎng)金，或者說(shuō)，兩個(gè)部門的業(yè)績(jī)都是有效的，但放到一起會(huì)打架，但企業(yè)卻不得不按照績(jī)效考核的約定把錢發(fā)給人家。理想汽車的銷售體系里遇到的問(wèn)題，顯然就是這種情況。

新興的激勵(lì)機(jī)制是“客戶付薪”。各個(gè)能夠創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)價(jià)值的部門派出節(jié)點(diǎn)，對(duì)賭投入（相當(dāng)于歃血為盟），形成一個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，他們共同創(chuàng)造客戶買單，再獲得獎(jiǎng)金包，而后內(nèi)部按貢獻(xiàn)進(jìn)行分配。員工和企業(yè)相當(dāng)于共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共創(chuàng)價(jià)值、共享收益。華為的鐵三角（CC3）、集成產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT），海爾的小微生態(tài)圈、鏈群等都是類似的模式。