中美貿(mào)易博弈的硝煙再次升騰。

在特朗普拋出無差別傷害的關稅政策后，中國等國家迅速進行反制，國際貿(mào)易被筑起了層層壁壘。

4月7日深夜，特朗普通過社交媒體發(fā)出“最后通牒”，要求中國在24小時內(nèi)撤銷34%的對等反制關稅，否則將于4月9日起對中國商品加征50%額外關稅，并終止所有雙邊談判。

國際貿(mào)易，本來是各國利用資源稟賦優(yōu)勢，各展其長，互惠互利的好事。而一旦筑起關稅壁壘，必然是兩敗俱傷。正如1930年《斯姆特-霍利關稅法》的教訓——當關稅超過60%，全球貿(mào)易將腰斬，沒有國家能獨善其身。

《人民日報》也對當前的環(huán)境做出了預警：“面對美方的多變易變、極限施壓，我們沒有關上談判大門，但也不會心存僥幸，而是做好了應對沖擊的各種準備。上下同欲者勝，風雨同舟者興。”

顯然，中國企業(yè)會在這輪的關稅大戰(zhàn)里，承受巨大的“系統(tǒng)性沖擊”。經(jīng)濟增長的三駕馬車，并不是獨立的存在，出口和投資、消費有相當大的聯(lián)動關系?？紤]到這一點，相當一部分中國企業(yè)，其實根本沒有做好“極限生存”的準備。

穆勝咨詢的建議是——如果考慮到系統(tǒng)性風險，各行各業(yè)的蛋糕都可能變小，那么，企業(yè)應該將效能（人效和財效）累積到極致，只有如此，才能在嚴苛的經(jīng)濟環(huán)境中“活下去”“剩者為王”。

如何才能創(chuàng)造最高的效能呢？我們認為應該做好三件事：

一是戰(zhàn)略解碼。

企業(yè)必須清楚一個事實，大量的部門、團隊或員工所做的事情其實與戰(zhàn)略和經(jīng)營無關，并不產(chǎn)生價值。對于這類組織建制，企業(yè)支出的成本和費用都是不劃算的，他們是效能的最大殺手。

一直以來，絕大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略都是停留在紙面的澎湃口號，落地性極差。正因為戰(zhàn)略不靠譜，按照這些企業(yè)的傳統(tǒng)，從戰(zhàn)略目標分解到部門和個人績效的過程就是一場鬧劇，績效考核最后也是平均打分，基本“都選B”。問題是，現(xiàn)在的企業(yè)還應該花錢買那些“都是B”的結果嗎？他們要的是不是戰(zhàn)略的落地？他們的錢都要花在買關鍵績效上！

要解決這個問題，企業(yè)首先要梳理戰(zhàn)略，而后要進行戰(zhàn)略解碼。一旦認真完成這個過程，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)，哪些組織建制是核心，哪些是外圍，哪些是必要的，哪些是多余的。如果他們在戰(zhàn)略解碼之后能夠硬碰硬地考核，他們又會發(fā)現(xiàn)，哪些任職者是稱職的，哪些任職者其實一直在劃水。

二是組織變革。

絕大多數(shù)企業(yè)采用的都是金字塔組織的傳統(tǒng)模式。這導致大企業(yè)病嚴重，部門墻、隔熱層、流程桶、KPI真空罩，一個都不會少。這樣的組織模式導致“收入成本化，成本費用化”，是企業(yè)浪費的根源。

改造、優(yōu)化、升級組織，是當下企業(yè)性價比最高的工作，因為組織設計導致的浪費是最容易清理的。做激進點，把企業(yè)推向平臺型組織，這種組織建制極度共享的模式必然是最緊湊、最敏捷的；做保守點，也應該對現(xiàn)有的金字塔組織進行“組織精煉”。

其實，在穆勝咨詢的視野里，大量企業(yè)都存在組織設計的低級錯誤。這些組織設計并不是科學方法的結果，而是隨著企業(yè)的發(fā)展“順其自然的妥協(xié)”。換言之，這種設計的現(xiàn)狀并不是為了追求效能，而是為了劃分地盤，分封藩王。大多老板知道這個情況，但他們默認自己是可以接受的，畢竟，他們也享受了成為權力中心的快感，而在以前的紅利時代，他們有底氣可以支出這個成本。

但現(xiàn)在，如果外部紅利消失，老板們還愿意為了這份“當皇帝的感覺”買單嗎？如果外敵將至，是不是首先要考慮生存？在過去，企業(yè)喊出了太多“組織創(chuàng)新”“重新定義組織”的口號，但行動上卻是一些隔靴搔癢的花招?，F(xiàn)在，該做點正事了。

三是人效管理。

在過去的經(jīng)濟增長期里，大量企業(yè)沐浴紅利、飛速發(fā)展，以至于他們海量投入了人力資源。過去，他們并不計較投產(chǎn)比，習慣了用大投入來換大回報；而現(xiàn)在，每個企業(yè)都要開始算細賬，計算投產(chǎn)比。于是，人效成為了所有企業(yè)關注的焦點。

人力資源的投入不僅僅形成人工成本，還會牽動其他的成本費用。按照穆勝咨詢的一項研究，在有互聯(lián)網(wǎng)標簽屬性的企業(yè)里，人效每變動一個單位，財效同向變動4.33個單位。顯然，抓住了人效，就能抓住財效，人效是提升企業(yè)整體效能的鑰匙。

其實，如果以人效來考核前臺業(yè)務部門，甚至中后臺職能部門，我們又會發(fā)現(xiàn)大量的水分，而后則可以把人力資源進行優(yōu)化配置，放到那種投產(chǎn)比最高的領域。如此一來，編制和人工成本降下去了，但產(chǎn)出卻增加了，人效自然能夠產(chǎn)生明顯優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢，就是企業(yè)在面臨競爭時的底氣。

過去，企業(yè)對于人效的態(tài)度也是曖昧的。老板認為提提人效可以讓企業(yè)擠出點水分，HR則認為人效可以作為一個新概念來關注，做出成績了更好，做不好也無所謂。但現(xiàn)在，人效管理就是企業(yè)生存的救生圈。這樣說吧，哪個清醒的企業(yè)老板現(xiàn)在不關注人效，不把人效作為人力資源部的主要工作交付？

上述三類工作，企業(yè)有必要選擇其一，盡快啟動。但考慮一種更直接的思路，三類工作其實都可以從激勵切入。

“戰(zhàn)略解碼”是讓部門、團隊和個人承接有戰(zhàn)略意義的績效任務（KPI），后續(xù)必然是緊跟考核激勵的；“組織變革”是根據(jù)戰(zhàn)略的方向，設計匹配的組織，讓部門、團隊和個人能盡量對經(jīng)營業(yè)績負責，其目的就是指向考核激勵的；“人效管理”實際上是從效能（投產(chǎn)比）的角度進行考核激勵，要求各個部門和團隊開拓思路，對人力資源的轉(zhuǎn)化率負責。

考慮上面的思路，企業(yè)有必要重新梳理自己的激勵機制。在經(jīng)濟寒冬里，有沒有設計好規(guī)則，把錢盡量分給為企業(yè)創(chuàng)造絕大多數(shù)價值的少量奮斗者？還是依然采用傳統(tǒng)的大鍋飯模式，在績效考核平均給之后，進行萬年不變的固薪分配？

其實，在特朗普用關稅施壓掀起貿(mào)易大戰(zhàn)之初，中國企業(yè)老板的認知已經(jīng)決定了他們生存的概率。紅利時代成長起來的老板們，最終會因為認知而倒在寒冬里，而寒冬中也會造就一些真正的偉大企業(yè)，他們“剩者為王”。