華熙生物的化妝品業(yè)務正經歷斷崖式下滑。

日前，華熙生物發(fā)布《華熙生物2024年年度報告》，內容顯示，其“皮膚科學創(chuàng)新轉化業(yè)務”（原功能性護膚品業(yè)務）全年收入為25.69億元，同比大幅減少31.62%，縮水近12億元。

面對持續(xù)下行的趨勢，董事長趙燕表示將親自掛帥，全面接手該業(yè)務線，其組織架構、產品策略、品牌定位均已同步啟動重構。

公司將業(yè)績驟降歸因于“主動變革”，試圖以改革換長期增長，但短期來看，市場對這一說法，顯然仍持保留態(tài)度。

?“改革元年”代價不菲

受到化妝品業(yè)務縮水的影響，2024年華熙生物的營收及利潤均大幅下滑，對此，華熙生物在財報中給出的解釋是“主動變革期的陣痛”。

報告期內，公司歸屬于上市公司股東的凈利潤為1.74億元，同比下滑70.59%；扣除非經常性損益的凈利潤更是下滑78.13%。華熙方面稱，2024年是其“變革元年”，推行包括組織架構升級、薪酬體系調整、績效體系重構在內的一攬子管理改革，同時引入咨詢公司，推進數(shù)智化轉型。

僅這些改革相關支出便高達7000萬元，公司強調這類投入是“戰(zhàn)略性、長期性、前置性的”，短期影響財務表現(xiàn)，長期將夯實發(fā)展基礎。

但外界的關注點并不只在“花了多少錢”，而是這場改革是否“花得值”。從財報披露的信息來看，多項改革尚處于流程設計和組織試運行階段，對銷售端和利潤端尚未形成清晰的正向驅動跡象。與此同時，公司營收腰斬的化妝品板塊并未展現(xiàn)出足夠的業(yè)務止血能力。這也令“陣痛”一詞的解釋顯得更像是一種寬慰式說法，而非基于可驗證的戰(zhàn)略成果。

?護膚品牌全面重構，增長模型尚未穩(wěn)定

公開資料顯示，潤百顏、夸迪、BM肌活、米蓓爾四大品牌共同構成了公司在功效護膚賽道的多品牌矩陣，而自2023年起，華熙生物已察覺到功能性護膚品業(yè)務存在“增長模型失衡”的問題，主動收縮分銷節(jié)奏，轉向品牌化路線。

面對目前疲軟的市場反饋，華熙生物同樣試圖通過組織層面的深度干預尋找突破口，例如年報中明確有提到，BM肌活和米蓓爾下一步將開展團隊結構調整，目標是打造“有科學基礎、年輕化、符合價值觀、具備創(chuàng)業(yè)精神”的團隊，年報表示趙燕也將聚焦皮膚科學創(chuàng)新轉化事業(yè)線，深入業(yè)務細節(jié)。

同時在品牌定位上，也進行了全面重構和深化，力圖圍繞大單品、精簡配方與機制研究深化品牌心智。

例如，BM肌活和米蓓爾的品牌定位被重新定義——前者聚焦“細胞代謝調控”，后者強調“神經免疫修護”，潤百顏則表明將秉承公司糖生物學及細胞生物學的專業(yè)研究，聚焦修護賽道，夸迪則將依托于細胞生物學及再生醫(yī)學研究平臺，夯實細胞級精準抗衰地位。

回看過去，自2019年上市后，四大護膚品牌曾連續(xù)三年年營收增速超100%，高點時化妝品業(yè)務在公司收入占比超七成。如今這一占比已降至47.92%。一輪從爆發(fā)式增長到斷崖下滑的周期，僅僅用了兩年時間。

?華熙正失去與消費者的連接感

華熙生物的化妝品業(yè)務一向自詡與傳統(tǒng)美妝企業(yè)不同，主打基于生命科學的科研邏輯。

根據(jù)年報顯示，從糖生物學到細胞代謝，從大組學研究到皮膚神經免疫，華熙生物正試圖構建一套從基礎研究到終端產品、再到消費教育的完整閉環(huán)。但這套系統(tǒng)，雖在專業(yè)領域聽起來雄心勃勃，在實際市場中卻正面臨“科技空轉”的困境。

目前來看，華熙的“科研轉商品”路徑仍未找到與消費者溝通的高效方式。一個明顯的情況是，財報中對品牌定位與學術基礎的表述細致入微，但對消費者洞察、產品創(chuàng)新節(jié)奏、渠道策略等一線運營細節(jié)卻語焉不詳。

近年來，新品的市場影響力明顯減弱，四大品牌原有的明星產品（如潤百顏的白紗布系列、夸迪的凍齡精華、米蓓爾的藍繃帶面膜等）仍在支撐銷量基本盤，但新的大單品遲遲未見，品牌敘事更新明顯滯后。

與此同時，華熙的組織架構中明顯缺少強運營能力的消費品牌操盤手。過于強調科研敘事、忽略產品與人之間的情緒鏈接，使得品牌逐漸呈現(xiàn)出“站得高但夠不著”的尷尬狀態(tài)。與行業(yè)內更懂平臺、懂營銷、懂節(jié)奏的競爭對手相比，華熙的化妝品業(yè)務正在失去“打動人”的能力。

?高管密集離任，改革背后是組織結構的持續(xù)動蕩

在戰(zhàn)略轉型的巨大壓力下，華熙生物的組織體系也正在經歷前所未有的震蕩。

而從結果來看，這場變革遠不止業(yè)務與品牌層面的重構，更深層的是管理層級的洗牌與權力結構的調整。不完全統(tǒng)計，從去年至今，已有至少7位高管相繼離任，其中包括公司副總經理劉愛華，首席科學家郭學平。

與此同時，公司在財報中強調“重塑創(chuàng)業(yè)型組織”、“以績效為牽引”的管理改革，以及“推進反腐”作為治理重點，釋放出清晰的信號：這是一次由上而下、觸及人事與文化根基的深層改造。

改革往往伴隨代價。從年報措辭和數(shù)據(jù)表現(xiàn)看，這種“改革的痛感”并未緩解，反而正在加劇。

一方面，公司用制度化、流程化、數(shù)智化來重建體系，試圖提升整體執(zhí)行力；另一方面，快速更替的團隊和管理模式也使得原有業(yè)務節(jié)奏出現(xiàn)明顯斷層，尤其是消費品板塊，從戰(zhàn)略搖擺、品牌定位模糊到團隊流動頻繁，各種跡象都表明改革尚未落地，組織尚未穩(wěn)定。

更值得警惕的是，在科研驅動的外殼之下，華熙生物的治理結構正顯露出“控得住科學，卻控不住市場”的兩難局面。

趙燕親自掛帥化妝品業(yè)務，雖然表面上是“高度重視”，但從另一個角度來看，也折射出中高層隊伍在戰(zhàn)略執(zhí)行、品牌運營和市場反饋機制上的乏力。組織架構若不能穩(wěn)住陣腳、實現(xiàn)真正的權責清晰，那么改革就很可能陷入反復重啟的循環(huán)，而非走出困局。

如今的華熙生物，正站在轉型的分岔口上。四大主業(yè)中，原料、醫(yī)療終端與營養(yǎng)業(yè)務保持增長，化妝品板塊則持續(xù)承壓。這一業(yè)績“斷面”折射出的，恰恰是公司在“科技驅動”路徑下的落地難題：科研實力仍在，但轉化路徑尚未清晰，尤其在面對快速變化、節(jié)奏更強的消費市場時，原有體系的反應速度顯然不夠。

趙燕親自到一線，是一次強信號釋放，也是一場組織治理的冒險嘗試。從戰(zhàn)略收縮，到品牌重構，再到人員調整，華熙生物已做出明顯姿態(tài)。但真正決定其能否走出下滑周期的，不是“改革動作本身”，而是這套新架構是否能跑出一個新的增長模型。

這輪改革的方向正在明朗，而它的效果，仍然懸而未決。