當行業(yè)內(nèi)還在用“買單即推銷”這種粗放模式，不斷地消耗消費者耐心之時。

盒馬鮮生卻率先破局，在四川、上海、重慶等地推出的“免打擾購物車”服務，擊碎零售營銷桎梏，重新定義中高端超市價值邊界。

一、破局“會員焦慮”

盒馬正在經(jīng)歷的轉型，其實是一場對市場細分（Segmentation）、目標市場選擇（Targeting）與定位（Positioning）的徹底重構。

2024年，盒馬會員續(xù)卡率下降了15%，這可不是一個小數(shù)字，背后反映的是傳統(tǒng)會員體系與新生代消費需求的嚴重錯位。

根據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，在Z世代消費者中，有62%明確表示反感“辦卡才能享優(yōu)惠”的捆綁策略。這一數(shù)據(jù)就像一個警鐘，提醒著盒馬必須做出改變。于是，盒馬開啟了市場細分革命。它將消費者細分為“效率敏感型”“品質追求型”“價格敏感型”三大族群。

在成都萬象城店，懸掛“免打擾購物車”的顧客中，83%是30 ～45歲的中產(chǎn)家庭，他們的平均客單價達到了287元，比普通顧客高出41%。這可不是偶然，它印證了STP理論的核心——精準細分才能創(chuàng)造超額價值。

有了精準的市場細分，盒馬在目標市場選擇上也果斷放棄了“全客群覆蓋”的不切實際想法，將核心目標鎖定在了“品質追求型”群體。

煙臺大悅城新店的選址就是一個絕佳的例子，周邊3公里內(nèi)聚集了12個高端社區(qū)，家庭年收入中位數(shù)達38萬元，與盒馬“日日鮮”系列客群完美匹配。這種“把店開在目標客戶家門口”的策略，讓新店開業(yè)首月復購率就突破了55%。

在價值定位上，盒馬更是實現(xiàn)了從“生鮮超市”到“品質生活服務商”的華麗升級。

在南京江寧店，盒馬把三文魚加工區(qū)改造成了“透明廚房”，消費者可以親眼看到挪威三文魚從切片到擺盤的全過程。這種場景化體驗讓水產(chǎn)區(qū)銷售額同比增長了78%，完美詮釋了“體驗經(jīng)濟”時代的定位哲學。

盒馬鮮生最初精準定位中高端消費群體，這一群體對購物體驗和商品品質要求高，也愿意為優(yōu)質服務買單。

但隨著市場競爭加劇，盒馬意識到不能只依賴中高端市場，又開始探索更廣泛的市場覆蓋。在鞏固中高端市場的同時，通過盒馬NB奧萊等業(yè)態(tài)，向價格敏感型消費者延伸，形成差異化市場布局，既滿足了不同群體的需求，又增強了市場抗風險能力。

盒馬以“新鮮、便捷、高品質”為核心定位，通過線上線下融合的新零售模式打造獨特的購物體驗，“免打擾購物”服務更是強化了“以消費者為中心”的品牌形象，提升了消費者忠誠度。

二、從-12到+27

盒馬4P革新點燃零售增長引擎

盒馬又來了一場4P模型的全面進化。

盒馬實現(xiàn)從單一維度到多維協(xié)同的華麗轉身，實施新戰(zhàn)略后，盒馬的顧客凈推薦值（NPS）從-12躍升至+27，這可不是簡單的數(shù)字變化，背后是產(chǎn)品、價格、渠道、促銷四大要素的系統(tǒng)性重構，就像給零售這輛“老車”換上了全新的“引擎”。

先來說說產(chǎn)品（Product）創(chuàng)新。盒馬建立了“全球直采+本地化”雙軌體系，這就像給消費者打造了一個“全球美食+本土風味”的超級大寶庫。

挪威三文魚項目堪稱經(jīng)典，根據(jù)天眼查媒體綜合信息顯示，通過源頭直采，把成本降低了23%，再配上“可生食”認證標簽，瞬間讓這個品類在市場上脫穎而出，毛利率提升至39%。

還有“盒馬NB”自有品牌的榴蓮千層蛋糕，通過供應鏈優(yōu)化，價格比市場同類產(chǎn)品低了31%，毛利率卻還能保持在42%。

價格（Price）策略上，盒馬摒棄了“低價傾銷”的老路，轉向“價值定價”。

在蘇州盛澤鎮(zhèn)店，盒馬推出了“錯峰定價”模式，這就像給不同時間段的消費者量身定制了專屬優(yōu)惠。

工作日早市，針對上班族推出“9.9元早餐套餐”，讓大家能快速解決早餐問題；周末則主打“家庭聚餐場景”的組合優(yōu)惠，滿足一家人聚餐的需求。這種動態(tài)定價讓該店坪效達到4.2萬元/㎡，遠超行業(yè)平均的2.8萬元，真正實現(xiàn)了“薄利多銷”到“價值增值”的轉變。

渠道（Place）革命方面，盒馬構建了“30分鐘達+奧萊店+前置倉”的立體網(wǎng)絡。

在重慶觀音橋商圈，盒馬同時運營三種業(yè)態(tài)，鮮生店就像一個“即時美食供應站”，滿足消費者的即時需求；奧萊店則像是一個“臨期商品寶藏庫”，處理臨期商品，既環(huán)保又實惠；前置倉覆蓋最后1公里，讓配送速度更快。這種組合讓該區(qū)域訂單密度達到127單/倉/天，配送成本降低了19%，就像給物流配送裝上了“加速器”。

促銷（Promotion）轉型上，盒馬從“硬廣轟炸”轉向“內(nèi)容共創(chuàng)”。

根據(jù)天眼查信息顯示，在小紅書平臺，盒馬發(fā)起的“三文魚的一百種吃法”話題獲得了2.3億曝光，帶動相關產(chǎn)品銷量增長140%，這就像一場全民參與的“美食派對”，讓消費者在互動中了解產(chǎn)品，進而產(chǎn)生購買欲望。

“會員日”升級，把原來單純的折扣促銷，改造成了“廚神爭霸賽”“品鑒會”等體驗活動，讓會員日客單價提升至平時的1.8倍，不僅增加了消費者的黏性，還提升了品牌形象。

盒馬在產(chǎn)品上不斷優(yōu)化結構，加強自有品牌建設；價格上采用差異化定價，增強價格吸引力；渠道上堅持線上線下融合，探索新型物流模式；促銷上注重消費者體驗和品牌形象塑造，盒馬通過這四大要素的協(xié)同突圍。

三、重構零售格局

開辟“價值藍海”

盒馬又借波特五力模型“大殺四方”，重塑零售競爭格局。

先看供應商議價能力這一環(huán)節(jié)。盒馬建立了“戰(zhàn)略供應商”分級體系，這就好比給供應商們分了“等級”，不同等級享受不同待遇。對于德青源、圣迪樂村等頭部供應商，盒馬采取“保底采購量+ 利潤共享”模式。

在這種模式下，雞蛋供應價格較市場低了8%。就像濰坊雞蛋事件，當市場出現(xiàn)波動時，盒馬能在72小時內(nèi)完成供應商切換，這背后靠的就是與供應商的深度綁定關系，讓供應商愿意在關鍵時刻和盒馬站在一起。

購買者議價能力方面，盒馬通過會員體系分層運營，精準拿捏消費者需求。X黃金會員（年費258元）能享受免費配送等8項權益，鉆石會員（658元）則在此基礎上增加專屬客服等增值服務。

這種分級設計就像給不同消費能力的用戶定制了專屬套餐，使會員ARPU值達到普通用戶的3.2倍。同時，還能將價格敏感型用戶導向“盒馬NB”業(yè)態(tài)，實現(xiàn)用戶分層精準運營。

面對潛在進入者威脅，盒馬構筑了“數(shù)據(jù)+ 供應鏈”雙重壁壘。累計投入超50億元建設的數(shù)字化中臺，讓盒馬的庫存周轉率達到18.7次/年，比行業(yè)平均水平高出40%。

在煙臺新店開業(yè)時，通過預售系統(tǒng)實現(xiàn)“零庫存”開業(yè)，首日銷售額就突破300萬元，這就像給潛在進入者設了一道難以跨越的“數(shù)據(jù)護城河”。

替代品威脅也沒難倒盒馬，它創(chuàng)造了“即時零售+ 場景體驗”新物種。面對叮咚買菜等前置倉模式的競爭，盒馬在成都推出“火鍋到家”服務。消費者下單后30分鐘內(nèi)，不僅食材送達，專用鍋具和調(diào)料包也一并送到。

這種“產(chǎn)品+ 服務”的組合讓火鍋品類銷售額同比增長210%，把單純的食材銷售變成了沉浸式的消費體驗。

同業(yè)競爭程度這一塊，盒馬從“紅海廝殺”轉向“價值共創(chuàng)”。與山姆會員店形成錯位競爭，盒馬聚焦“小家庭高頻消費”，山姆主攻“大家庭囤貨需求”。在南京河西商圈，兩家門店相距不足1公里卻能和平共處，盒馬鮮生日均客流4200人，山姆會員店周末客流達6500人次，共同把區(qū)域市場做大做強。

總結一下，這些年，盒馬給出了不一樣的“新零售”解法。

先說服務即營銷。盒馬的“免打擾購物車”模式給了零售企業(yè)啟發(fā)，可開發(fā)智能購物車系統(tǒng)。借助LBS技術自動識別會員等級，等顧客有需求，比如在某區(qū)域長時間停留時，才觸發(fā)服務響應。這樣一來，服務成本就轉化成了體驗價值，讓顧客購物更舒心。

數(shù)據(jù)驅動的動態(tài)4P也很關鍵。盒馬每周更新商品價格彈性模型，能精準算出價格變動1%對銷量和利潤的影響。傳統(tǒng)企業(yè)可以借鑒，通過POS數(shù)據(jù)和會員系統(tǒng)，實現(xiàn)每周價格帶的智能優(yōu)化，讓商品定價更合理，利潤空間更大。

生態(tài)位卡位戰(zhàn)略同樣不容忽視。在波特五力框架下，區(qū)域零售商可以聚焦“本地化供應鏈+ 社區(qū)服務”構建護城河。就像永輝超市在福建推出的“衛(wèi)星倉”模式，靠社區(qū)小店完成最后100米配送，履約成本降低了27%，競爭力一下就上去了。

組織能力再造也很重要。根據(jù)天眼查媒體綜合信息顯示，盒馬把線上運營團隊和線下門店合并成“用戶增長中心”，跨渠道訂單處理效率提升了40%。傳統(tǒng)企業(yè)可以借鑒“產(chǎn)品經(jīng)理制”，給店長商品定價、促銷決策權，快速響應市場變化。

當盒馬提出“聚焦鮮生與NB雙核驅動”，這是零售業(yè)范式革命的信號。

作者｜張琪

何坤

運營｜陳佳慧

出品｜零態(tài)LT（ID：LingTai_LT）

題圖｜盒馬官微