撰 文|潘農(nóng)菲 產(chǎn)品經(jīng)營顧問、前深交所上市公司副董事長

為什么定價(jià)經(jīng)常

被經(jīng)營者忽視？

一流企業(yè)的定價(jià)策略是最核心的商業(yè)機(jī)密，很少公布出來。大多數(shù)企業(yè)又根本不具備定價(jià)權(quán)，也從未有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)到一流企業(yè)如何把定價(jià)作為業(yè)務(wù)成功的核心要素。

因此，在所有的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中，定價(jià)可能是最被忽視的一個(gè)要素。然而，定價(jià)卻在方方面面影響著業(yè)務(wù)的成與敗。

芯片巨擘臺(tái)積電的創(chuàng)始人張忠謀以人效來說明“定價(jià)”的重要性，他指出，“1000個(gè)工程師才能降低1%的成本，但CEO如果有能力調(diào)高定價(jià)1%，兩者結(jié)果其實(shí)是相同的，但定價(jià)不能隨便調(diào)整，定價(jià)取決于客戶與市場(chǎng)環(huán)境，只有客制品（差異化獨(dú)家產(chǎn)品）才有自定義價(jià)格的空間。”

企業(yè)出海與國際品牌競爭，如何贏在定價(jià)？

筆者認(rèn)識(shí)的絕大多數(shù)企業(yè)，在出海業(yè)務(wù)的產(chǎn)品定價(jià)，都用了成本加成法，也就是計(jì)算出完全成本后，根據(jù)自己可以接受的利潤率定出一個(gè)基準(zhǔn)價(jià)格。然后坐等客戶砍價(jià)。

然而，成本加成法是最差的定價(jià)策略。

那么，好的定價(jià)策略是什么呢？價(jià)值定價(jià)法（value-based pricing），在有些跨國企業(yè)，這個(gè)被量化成了一項(xiàng)指標(biāo)：PFV (Pricing Fair Value)。

基本方法如下：

1.首先定義出自己產(chǎn)品的對(duì)標(biāo)品牌。

2.基于客戶對(duì)自己產(chǎn)品品牌與對(duì)標(biāo)品牌的價(jià)值認(rèn)知，制定出PFV。

3.基于PFV，定出自己產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格。

4.基于自己的市場(chǎng)價(jià)格，制定自己產(chǎn)品的成本。

舉一個(gè)實(shí)際案例，當(dāng)年聯(lián)想在海外，對(duì)標(biāo)品牌選擇了惠普，ThinkPad品牌對(duì)惠普品牌，由于ThinkPad在商業(yè)高端客戶中的價(jià)值認(rèn)知，PFV可以做到惠普的1.05~1.1，而Lenovo品牌由于在海外初來乍到，只能做到惠普的0.9~0.95。而通過在營銷和產(chǎn)品上的不斷投入，后來Lenovo品牌對(duì)惠普的PFV已經(jīng)做到了1，在中國市場(chǎng)對(duì)惠普品牌更是有溢價(jià)。

可以看出，這和成本加成法是截然相反的定價(jià)策略，成本加成法是以產(chǎn)品供給側(cè)為出發(fā)點(diǎn)，推導(dǎo)出市場(chǎng)價(jià)格，然后試圖讓用戶接受這個(gè)價(jià)格做出購買行為。而價(jià)值定價(jià)法，是從用戶對(duì)產(chǎn)品與品牌的價(jià)值認(rèn)知出發(fā)，推導(dǎo)出價(jià)格，再推導(dǎo)出成本。這里，用戶價(jià)值就真正起到了引領(lǐng)的作用。

這樣的定價(jià)方法有幾個(gè)益處：

1.用戶價(jià)值起到引領(lǐng)作用，并且有了量化指標(biāo)。

2.營銷投入不再是蒙眼投入，也有了量化指標(biāo)，用戶對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)可度反映在用戶愿意支付的價(jià)格，這個(gè)價(jià)格的升降就是衡量營銷投入的關(guān)鍵指標(biāo)。

3.如果這樣推導(dǎo)出來的成本，產(chǎn)品部門根本無法做到，那就可以果斷放棄，不要硬上，硬上就會(huì)有硬傷。退一步，開始在產(chǎn)品和營銷上投入，提升用戶價(jià)值，從而使PFV指標(biāo)上升，最終用戶愿意支付的價(jià)格區(qū)間上升，從而使成本空間上升，這樣就可以滿足達(dá)成產(chǎn)品合理成本。

這個(gè)案例是to C產(chǎn)品的價(jià)值定價(jià)法，在市場(chǎng)端需要用價(jià)格管控保證價(jià)格在各個(gè)渠道的穩(wěn)定。

那對(duì)于to B市場(chǎng)，通常不是用一個(gè)固定的價(jià)格，而是基于充滿變化的市場(chǎng)、客戶與競爭對(duì)手，進(jìn)行動(dòng)態(tài)報(bào)價(jià)，爭取訂單并且贏得利潤。

這兩年，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始進(jìn)入to B與to G市場(chǎng)，習(xí)慣to C業(yè)務(wù)打法的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)明顯感覺陌生，沒有好的參照學(xué)習(xí)對(duì)象。

其實(shí)，一個(gè)行業(yè)的難題，往往在另一個(gè)行業(yè)早已有成功案例。在代工制造業(yè)這種典型的to B行業(yè)，早已有不少最佳實(shí)踐，其中報(bào)價(jià)策略又是其中的關(guān)鍵。

我們就從代工巨人富士康集團(tuán)的報(bào)價(jià)策略說起。

先進(jìn)的報(bào)價(jià)策略是富士康贏得大客戶訂單的關(guān)鍵

筆者在企業(yè)經(jīng)營中，因?yàn)橼A得了亞馬遜等超級(jí)大客戶，為了能夠成功交付，專門向行業(yè)最卓越的企業(yè)富士康集團(tuán)學(xué)習(xí)。筆者一直對(duì)富士康公司所謂的“赤字接單、黑字出貨”的能力很好奇，也就是富士康公司經(jīng)常會(huì)以看似不賺錢的價(jià)格接到大客戶訂單，出貨的時(shí)候卻是賺錢盈利的。

行業(yè)中普遍的解釋是，有兩個(gè)原因：

第一：用超強(qiáng)執(zhí)行力，提高生產(chǎn)效率和良品率，再壓成本，出貨就能賺錢了。但是，富士康的競爭對(duì)手也是大廠，也能這樣操作。通常希望通過虧本接單改造效率的乙方，事實(shí)上都很難在一個(gè)項(xiàng)目的期間內(nèi)完成這樣的改造。

第二：整機(jī)不賺錢，靠結(jié)構(gòu)件、外殼和關(guān)鍵零組件賺錢。但是，國際大客戶手上都有兩三家零組件供應(yīng)商，除非有獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢(shì)做獨(dú)家供應(yīng)商，零組件供應(yīng)商也面臨激烈競爭。

然而，后來我得知，這兩個(gè)行業(yè)流傳最廣的解釋，都有所偏頗，未能觸及核心。當(dāng)時(shí)我有幸結(jié)識(shí)了富士康集團(tuán)一個(gè)上市事業(yè)群的退休CEO，專門請(qǐng)教了其中的奧妙。

真正的奧秘是什么呢？其實(shí)是先進(jìn)的報(bào)價(jià)策略。這不僅可以應(yīng)用在制造業(yè)，也普遍適用于科技業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)等新進(jìn)入to B市場(chǎng)的企業(yè)。

真正要做好報(bào)價(jià)，以達(dá)到既有競爭力以獲取訂單，也能在交付訂單時(shí)實(shí)現(xiàn)盈利，背后是準(zhǔn)確的精算，真實(shí)的成本，并基于戰(zhàn)略目標(biāo)制定準(zhǔn)確的報(bào)價(jià)。

這里分享下其中的關(guān)鍵：

1.徹底理解“成本”：三種成本

?變動(dòng)成本(variable cost)：包括了料工費(fèi),這些都是與總產(chǎn)量成等比例增加的成本

直接材料

直接人工

變動(dòng)制造費(fèi)用（消耗用品、水電費(fèi)等）

損耗

?銷貨成本（cost of goods sold）：

等于： 變動(dòng)成本 + 固定制造費(fèi)用

固定制造費(fèi)用就是不隨著產(chǎn)量增減而改變的固定成本。例如：設(shè)備、廠房的折舊與租金等等。

一般而言，在有足夠的大客戶訂單在手，未來訂單量預(yù)期向上，才會(huì)投產(chǎn)新廠房，投資新設(shè)備等，就是因?yàn)楣潭ㄖ圃熨M(fèi)用。

對(duì)于芯片產(chǎn)業(yè)、面板產(chǎn)業(yè)這樣的重資產(chǎn)公司，例如臺(tái)積電，張忠謀就說過，董事長參加的會(huì)議是最重要的資本性支出的決策會(huì)議。

?運(yùn)營成本（cost of operation）:

等于： 銷貨成本 + 管銷研

管銷研費(fèi)用（管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用）也將按照“變動(dòng)成本”與“固定成本”區(qū)分。

2.徹底理解“利潤”：三種利潤

?邊際貢獻(xiàn)利潤=營收 – 變動(dòng)成本 （邊際貢獻(xiàn)率=邊際貢獻(xiàn)/營收）

?毛利=營收 – 銷貨成本（毛利率=毛利/營收）

?營業(yè)利潤=營收 – 運(yùn)營成本 （營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/營收）

3.產(chǎn)能稼動(dòng)率（utilization）：

通常公司報(bào)價(jià)，需要經(jīng)過財(cái)務(wù)部門審核批準(zhǔn)。初級(jí)的財(cái)務(wù)會(huì)僅僅僵化地以部門KPI為導(dǎo)向，根據(jù)成本會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，堅(jiān)持報(bào)價(jià)要有一定的毛利率，或者一定比例的凈利率，而不會(huì)注意到工廠產(chǎn)能的“稼動(dòng)率”。

稼動(dòng)率公式：

? 稼動(dòng)率=實(shí)際工作時(shí)間/計(jì)劃工作時(shí)間

? 計(jì)劃工作時(shí)間 = 實(shí)際工作時(shí)間 + 計(jì)劃外停線時(shí)間

4.為什么報(bào)價(jià)不應(yīng)死守一個(gè)固定利潤率

當(dāng)公司產(chǎn)品線的競爭力下降、經(jīng)濟(jì)不景氣導(dǎo)致需求降低、或者公司增擴(kuò)新廠，導(dǎo)致閑置產(chǎn)能增加的時(shí)候，固定制費(fèi)占銷貨成本的比率就會(huì)大幅增加，間接促使銷貨成本上升。因?yàn)楫a(chǎn)品的單位成本必須背負(fù)更多閑置產(chǎn)能的折舊與租金。這時(shí)，如果財(cái)務(wù)部門仍然堅(jiān)持報(bào)價(jià)要有固定的毛利率或者凈利率，就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格沒有競爭力。此時(shí)，至少要有一些訂單，雖然是沒有營業(yè)利潤的，但是可以養(yǎng)廠養(yǎng)人。

放在科技行業(yè)，養(yǎng)廠的訂單就是養(yǎng)服務(wù)器，養(yǎng)寫字樓的訂單。

記得在有次會(huì)中，一位資深財(cái)務(wù)背景的外部董事看過業(yè)務(wù)的報(bào)價(jià)策略，馬上一針見血地指出，不應(yīng)該用固定成本法靜態(tài)地報(bào)價(jià)，他用了一個(gè)極端的比喻，說你的廠房是1億元建的，假設(shè)目前只生產(chǎn)一件產(chǎn)品，難道要按1億元報(bào)價(jià)嗎？

報(bào)價(jià)需要分以下幾種情況和原則：

(一)邊際貢獻(xiàn)必須大于0

?無論任何時(shí)候，報(bào)價(jià)的邊際貢獻(xiàn)率都不能是零或負(fù)值，否則報(bào)價(jià)低于變動(dòng)成本，賣得越多，虧損越大。

?因此，需要將變動(dòng)成本準(zhǔn)確的計(jì)算出來

BOM成本（材料成本）

直接人工

工廠設(shè)備的變動(dòng)部分

設(shè)備因特定項(xiàng)目的變動(dòng)部分，模具費(fèi)由客戶支付

?管銷研的變動(dòng)部分

管理費(fèi)用比較少有特定項(xiàng)目的變動(dòng)成本

銷售費(fèi)用的變動(dòng)成本也比較少，包括銷售人員的提成

請(qǐng)注意：研發(fā)費(fèi)用在特定項(xiàng)目的變動(dòng)成本，通常報(bào)價(jià)協(xié)商后由客戶直接支付，即所謂的NRE費(fèi)用。

(二)產(chǎn)能稼動(dòng)率<50%時(shí)

?產(chǎn)能稼動(dòng)率低于50%時(shí)：要用邊際貢獻(xiàn)率來報(bào)價(jià)，而不用毛利率或者凈利率來報(bào)價(jià)。高固定制費(fèi)的產(chǎn)業(yè)，即使零毛利或負(fù)毛利報(bào)價(jià)，仍然比產(chǎn)能閑置好，至少可以支付一部分固定制費(fèi)（養(yǎng)廠）。

?透過有競爭力的報(bào)價(jià)爭取更多訂單、加速規(guī)?；?、再透過種種手段降低變動(dòng)成本、提高良率、降低損耗、提升效率、降低制費(fèi)，經(jīng)?？梢耘ぬ潪橛?。

(三)產(chǎn)能稼動(dòng)率在75%左右

?產(chǎn)能稼動(dòng)率在75%左右時(shí)：此時(shí)雖然可以用低于公司的目標(biāo)毛利率，甚至是零或負(fù)凈利來報(bào)價(jià)，以便爭取更多訂單、填飽產(chǎn)能，但是必須是正毛利率，才不至于虧損。

(四)產(chǎn)能滿載或者產(chǎn)能不足

?產(chǎn)能滿載或者產(chǎn)能不足時(shí)：如果產(chǎn)能滿載，但是受限于無法立即擴(kuò)充產(chǎn)能或者利用外包時(shí)，可以透過漲價(jià)或者拉長交貨時(shí)間，來挑客戶、挑訂單。這時(shí)應(yīng)該以凈利率為目標(biāo)，增加公司的獲利。

?以上50%，75%，100%的分界點(diǎn)為參考，絕不能照搬，應(yīng)在實(shí)踐中找到準(zhǔn)確適應(yīng)公司的幾個(gè)分界點(diǎn)。

?必須根據(jù)實(shí)際情況來靈活做出決策，例如，雖產(chǎn)能滿載，但是某個(gè)戰(zhàn)略性質(zhì)的客戶的訂單，如需要以利潤換取該訂單，也可以做彈性處理。

5.第二種報(bào)價(jià)思路：盈虧平衡點(diǎn)

?另外一種報(bào)價(jià)方式，就是看是否達(dá)到全年的盈虧平衡點(diǎn)，以便改變報(bào)價(jià)策略。

?固定成本 = 運(yùn)營成本 – 變動(dòng)成本 = 固定制費(fèi)+ 運(yùn)營費(fèi)用（管銷研）

?盈虧平衡營收= 固定成本 / 邊際貢獻(xiàn)率

?營收過了全年的盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，即全年的固定成本已經(jīng)完全攤平，之后的報(bào)價(jià)就可以很有彈性，因?yàn)檫^了盈虧平衡點(diǎn)之后，所有產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)金額，都直接成為利潤。如果環(huán)境好，就可以提高報(bào)價(jià)多賺錢，如果競爭激烈，報(bào)價(jià)就可以大膽降低，爭取市場(chǎng)占有率。

通過如此動(dòng)態(tài)地，結(jié)合自己產(chǎn)能與實(shí)時(shí)經(jīng)營狀況，靈活的報(bào)價(jià)，富士康公司就可以做到既用有競爭力的報(bào)價(jià)贏得大客戶訂單，又能讓全年的經(jīng)營中獲得最大利潤。

大家可以看出，報(bào)價(jià)在這里起到的決定性作用，而且對(duì)企業(yè)的實(shí)時(shí)經(jīng)營各項(xiàng)指標(biāo)要有精準(zhǔn)及時(shí)的計(jì)算，定價(jià)能力就是企業(yè)綜合能力的集中體現(xiàn)。

定價(jià)權(quán)是企業(yè)綜合競爭力的集中體現(xiàn)

在筆者在《中歐商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的“”中寫到經(jīng)營的三大目標(biāo)時(shí)，“既要高增長也要高毛利，這件事情就相當(dāng)有挑戰(zhàn)，需要在根本上反思業(yè)務(wù)模式，在許多要素上仔細(xì)考慮。以定價(jià)舉例，

在經(jīng)營結(jié)構(gòu)第一模型：

經(jīng)營結(jié)構(gòu) = 產(chǎn)品模式 × 擴(kuò)張模式 × 盈利模式

定價(jià)是至關(guān)重要的要素，反映在里面的每一個(gè)方面。產(chǎn)品需要有定價(jià)，定價(jià)需要考慮到擴(kuò)張的成本，盈利的結(jié)構(gòu)。

雖然“定價(jià)”只是業(yè)務(wù)流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)之一，但是能反映出公司一系列的問題?？梢哉f，定價(jià)權(quán)是企業(yè)競爭力的集中體現(xiàn)。

當(dāng)越來越多的領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)入to B市場(chǎng)，也開始降本增效?？梢姛o論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是今天的AI企業(yè)，遲早都要回歸經(jīng)營本質(zhì)。如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的盈利性增長，成為更長久更健康的企業(yè)，是無論哪個(gè)行業(yè)都必須重視的目標(biāo)。

跨界學(xué)習(xí)，一直是企業(yè)尋求進(jìn)步的重要方法。在這方面，造車新勢(shì)力向豐田生產(chǎn)方式的集體學(xué)習(xí)，就是好的榜樣。

企業(yè)的經(jīng)營者，不應(yīng)被動(dòng)地理解定價(jià)，認(rèn)為是產(chǎn)品做出來后再考慮的事情。To C產(chǎn)品的定價(jià)，to B客戶的報(bào)價(jià)，都是業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵要素，而且，應(yīng)該需要提前規(guī)劃并決策的核心戰(zhàn)略。

經(jīng)營者應(yīng)高度重視定價(jià)的重要性，而這也是擺脫內(nèi)卷式惡性競爭的關(guān)鍵。