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COSTCO不像是一個超市，更像是一個中介或代購者的角色。

作者｜許小九

5月30日，COSTCO（開市客）發(fā)布其2025財年第三財季報告，整體表現(xiàn)超過此前華爾街的預(yù)期，其中電商板塊業(yè)績增長突出。

一起來看幾個重要的數(shù)據(jù)：

2025財年Q3（第三季度）：總營收632億美元（同比上升8%），凈利潤19億美元（同比上升13%），會員費收入12.4億美元（同比上升10.7%）。

2025財年Q2（第二季度）：總營收637.2億美元（同比上升9%），凈利潤17.9億美元（剔除稅收優(yōu)惠后實際增長8.4%）。

毛利率：Q2商品銷售毛利率10.85%（同比上升5個基點），受益于其自有品牌KIRKLAND（柯克蘭）貢獻及供應(yīng)鏈優(yōu)化。

會員業(yè)務(wù)：全球付費會員7840萬名（同比上升6.8%），高級會員占比47.1%，貢獻73.8%銷售額。

續(xù)費率：美國、加拿大達93%，全球平均為90.5%，但中國僅為62%（遠低于全球均值）。

總結(jié)一句話：COSTCO營收和利潤的增長超預(yù)期，但其中國市場增長乏力。

電商業(yè)務(wù)貢獻大

COSTCO營收增長的背后，離不開電商業(yè)務(wù)的貢獻?；赝^去，COSTCO電商業(yè)務(wù)的增速其實一直都比較亮眼。

COSTCO官方公布的財報數(shù)據(jù)顯示，在過去的31周內(nèi)，其電商銷售額增長了14.8%。在過去的5周內(nèi)，其電商銷售額增長了28.3%，而總營收2025財年Q3同比增長8%。整體來看，該巨頭電商銷售額的增速比總營收高很多。

COSTCO電商銷售額增長 圖源：COSTCO

其實不僅僅是COSTCO，還有許多零售業(yè)巨頭的業(yè)績都在被電商業(yè)務(wù)帶飛。比方說沃爾瑪，根據(jù)沃爾瑪公布的2026財年第一季度業(yè)績。截至2025年4月30日，沃爾瑪總營收增長2.5%，凈利潤同比下滑12%，而全球電商銷售額卻增長22%，電商戰(zhàn)績實屬搶眼。

除此之外，在2025年沃爾瑪投資者大會上，沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜介紹：“我們超過50%的銷售額實際上來自線上。我們早在疫情前就著手布局‘店倉云一體化’模式，而疫情期間線上需求的爆發(fā)式增長，充分驗證了這一模式的顛覆性價值”。

中國市場遇困局

從報表上看，總體表現(xiàn)良好，但是具體到地區(qū)來看，COSTCO在中國市場的表現(xiàn)遇冷。具體來看，COSTCO全球范圍會員續(xù)費率超90%，而中國市場僅62%。

除此之外，COSTCO亞洲區(qū)總裁張嗣漢曾表示，將持續(xù)深耕中國市場，并計劃在2025年建立一座8層樓的中國總部。但現(xiàn)實是，2025財年新開的9家門店選址全在美國、日本、澳大利亞，中國市場被排除在外。

1、本土化不足

COSTCO一貫的成功模式是通過全球統(tǒng)一的商品選擇和高效的倉儲模式提供優(yōu)質(zhì)商品，然而這種方式在中國市場似乎并未奏效。據(jù)調(diào)查，僅38%的中國消費者對COSTCO的商品組合表示認(rèn)可，這一比例遠低于山姆會員店的顧客滿意度水平。

其中核心原因是，COSTCO的商品過于依賴經(jīng)典SKU，以西方品牌和產(chǎn)品為主，經(jīng)典SKU占六成，易形成視覺疲勞。缺乏本土特色和針對中國消費者的定制化選項。

2、選址偏遠，篩掉了公共交通消費者

COSTCO選址一直堅持自己的風(fēng)格，即：2萬平方米門店+3萬平方米停車場。

為什么是這樣的風(fēng)格呢？我們可從COSTCO的選址窺見一二。

COSTCO將門店設(shè)在偏遠郊區(qū)，不臨近地鐵。例如，上海閔行店距市中心30公里，南京江寧店周邊3公里僅有4個社區(qū)。這種設(shè)計直接將無車家庭拒之門外，所以，COSTCO的停車場必須要大。

這個策略照搬美國選址邏輯，但是跟美國市場不同的是，美國是一個“建在車輪上的國家”，開車購物是常態(tài)。而我國情況則不同，依賴公共交通的人群不在少數(shù)，遠離公共交通中心的郊區(qū)選址，顯然會失去這部分購物人群。

作為對比，山姆的布局雖然也選在郊區(qū)，但其一般選擇公共交通發(fā)達的近郊，最明顯就是沿地鐵站布局。

3、定價僵化，線上配送性價比低

在中國零售市場，線上業(yè)務(wù)是絕對不能忽視的關(guān)鍵。COSTCO的國內(nèi)線上業(yè)務(wù)雖然已經(jīng)開展，但目前其配送體系仍較為初級，缺乏專門電商客服溝通平臺和售后，履約依賴順豐跑腿和貨拉拉，大件商品配送體驗不佳。更讓消費者吐槽的是其“運費政策”：不管線上買多少，20塊錢的運費不能免。

在別家都在實行滿額減運費政策、且不斷縮短配送時長的對比下，COSTCO此舉尤顯劣勢。

自有品牌建設(shè)的獨家竅門

COSTCO Q2商品銷售毛利率10.85%（同比增加5個基點），這主要受益于其自有品牌

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值得一提的是，COSTCO任何產(chǎn)品的利潤率都不超過14%，但

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COSTCO采購者關(guān)注的是商品的銷量，即顧客購買了多少件商品，而不是利潤。采購者更樂意開發(fā)出一件每周單店銷售4000美元的、而不是更高利潤率的商品。因此，COSTCO會根據(jù)商品銷售額而不是利潤率來獎勵采購人員，這會改變采購者開發(fā)產(chǎn)品的方式以及同供應(yīng)商談判的策略。

除此之外，COSTCO的采購者非常了解產(chǎn)品的原材料。比如咖啡，他們會關(guān)注到咖啡商品市場份額正在下滑，流通品牌的價格也在上漲，因此會慎重考慮是否要開發(fā)咖啡商品。并且， 采購者致力于將每件商品利潤率降低每一個百分點， 專注于高銷量。每個

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舉個例子，COSTCO開發(fā)的培根奶酪三明治，原先自有品牌商品的蛋白質(zhì)含量與流通品牌商品中的蛋白質(zhì)含量相等，而對于采購者來說，蛋白質(zhì)含量被視為此商品的最高價值屬性，于是采購們會重點考慮Kirkland蛋白質(zhì)如何能超越流通品牌，帶著這個問題，采購者會和供應(yīng)商進行洽談，最后這款產(chǎn)品增加了40%的蛋白質(zhì)含量，但還維持原來的售價。

在 Kirkland 產(chǎn)品開發(fā)過程中，采購者知道整個生產(chǎn)的細節(jié)，這是

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COSTCO 秉持 “ 在自有品牌行業(yè)，零售商要努力提供能夠與市面上最好的流通產(chǎn)品相競爭的質(zhì)量，而不是追趕價格目標(biāo)達成較高的利潤率 ” 。 企業(yè) 不會強迫各級員工完成 CEO 想要的

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如今，

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