近日，阿里釘釘?shù)漠a(chǎn)研負(fù)責(zé)人元安（花名）在自己離職之際，在內(nèi)網(wǎng)上發(fā)布了一篇情真意切的萬字長文，指出阿里正陷入“大公司病”的深層困境。

這篇長文從“曾經(jīng)輝煌、外露疲態(tài)、內(nèi)多積弊、原因所在以及刮骨療傷”五個方面進(jìn)行論述，既深情又犀利地剖析了阿里的痛點(diǎn)。他直言，曾經(jīng)要為社會帶來美好改變的夢想消失了，阿里的核心價值觀也在慢慢變差，并認(rèn)為這是“HR失職失信”“中高層多草臺”等諸多原因造成的。

最后他還給出七條建議：修復(fù)價值觀、重整HR體系、改革管理體制、職級公開統(tǒng)一、績效晉升公示、減冗余停業(yè)務(wù)、弱運(yùn)營求真相。

這篇文章在發(fā)出后，得到了阿里人的廣泛關(guān)注，創(chuàng)始人馬云也對該帖子進(jìn)行了回復(fù)：“寫得很好，祝福你，也希望經(jīng)?；貋砜纯??！?/p>

《經(jīng)濟(jì)觀察報》就此事采訪了穆勝咨詢合伙人、紐約大學(xué)Stern商學(xué)院訪問學(xué)者婁珺女士，以下為婁珺女士對此事件反饋的觀點(diǎn)完整版：

1、把企業(yè)的成功和失敗都?xì)w咎于價值觀，這是個萬能答案，但也是沒有太大意義的答案。價值觀不是寫在墻上的條款，是你“趕走誰，留下誰，給誰發(fā)錢，給誰扣錢”。每條價值觀的背后，應(yīng)該有制度的支撐，而制度應(yīng)該有堅決地執(zhí)行。

2、成熟企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)法治而非人治，應(yīng)該回到制度本身，而非過于抽象的價值觀。用價值觀來超越制度、實(shí)施管理，是不少企業(yè)想走的捷徑，但卻是不切實(shí)際的。過于強(qiáng)調(diào)價值觀而非制度，會造就“匪幫企業(yè)”，因為人人都能闡釋價值觀，話語權(quán)一定掌握在上級手中。討好上級、尋求庇護(hù)，一定是普通打工人的最優(yōu)策略。

3、成功的戰(zhàn)略，既需要老板和管理層的靈光一現(xiàn)，也需要決策系統(tǒng)的精確解碼。只有不清晰的戰(zhàn)略，才會既要、又要、也要、還要，而戰(zhàn)略不清晰，多半就是上述兩個方面出了問題。戰(zhàn)略上的冒進(jìn)，大多出現(xiàn)在那些業(yè)務(wù)曾經(jīng)順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè)，順境讓他們擁有了太多的資源，容易失去對市場的敬畏，在戰(zhàn)略上犯下“騎墻”的錯誤，更容易粗暴下壓指標(biāo)，走向?qū)PI的淺薄追求。

4、組織管理是大廠的“阿喀琉斯之踵”，業(yè)務(wù)順風(fēng)順?biāo)㈦x錢很近的大廠，一般很難對組織管理有所敬畏。組織在成長的過程中一定是有“熵減”的，自然而然會出現(xiàn)部門墻、隔熱層、流程桶、真空罩等大企業(yè)病。沒有在組織建設(shè)領(lǐng)域有實(shí)實(shí)在在的投入，一定會掉入大企業(yè)病的陷阱。如果元安的陳述屬實(shí)，那么，阿里顯然出現(xiàn)了類似的現(xiàn)象。

5、跳出企業(yè)的問題來責(zé)備HR，是最簡單的甩鍋。所有企業(yè)的HR都是老板內(nèi)心的“六耳獼猴”，有什么樣的老板和管理層，就有什么樣的HR，因為HR這個群體是最懂得如何取悅老板的，留在企業(yè)里的HR，都是老板看得順眼的。離職時對HR們的開炮，無非是不敢得罪老板，是一種“佯裝勇猛的怯懦”，屬于海參模式。這就好比為了維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)，說出“領(lǐng)導(dǎo)身邊有壞人”“全是奸臣”這樣的話，誰信呀？呵呵！

6、關(guān)于馬老師回帖這個事，我們不好評價。但我們不妨轉(zhuǎn)化一個場景，想想這個事情發(fā)生在某國有企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)會如何回復(fù)呢？我猜想TA會這樣說：“同志們啊，元安同志提到的問題存不存在？一定程度上是存在的！如果我們以百年阿里的要求來審視自己，元安同志提出的問題更值得關(guān)注！我們要不要改變？一定要改變，我們能不能改變？一定能改變！但這需要一個過程！更需要阿里人共同的努力！我相信，我們會邁著堅定的步伐走向自我革新，風(fēng)雨無阻！”萬字長文換來領(lǐng)導(dǎo)激情八股，相比之下，還是馬老師的回復(fù)言簡意賅！