出品 | 鳳凰網(wǎng)房產(chǎn)

當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)從烈火烹油的賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向需求收縮的買方市場(chǎng)，平臺(tái)與經(jīng)紀(jì)人店?yáng)|如何共生？

2025年6月10日，貝殼在成都發(fā)布的"1+5個(gè)2"戰(zhàn)略體系，用4億元的專項(xiàng)資源投入，給出了一條“重投入、建生態(tài)、共治理”的可行路徑。于行業(yè)而言，這無疑是一場(chǎng)從零和博弈走向共生共贏的全新探索。

回溯2018年4月，貝殼正式上線。彼時(shí)，市場(chǎng)還以賣方為主導(dǎo)，無論大小經(jīng)紀(jì)門店，靠個(gè)體能力強(qiáng)就能賺錢。貝殼卻選擇了走另一條路，以“開放、連接”顛覆行業(yè)，通過“ALL IN人店模式”，統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、共建規(guī)則，推動(dòng)行業(yè)走向共贏。

七年過去，市場(chǎng)劇變。賣方市場(chǎng)已成過往，買方市場(chǎng)下紅利消退，獲客難、生存難成為中小經(jīng)紀(jì)品牌的普遍困境。?此時(shí)，貝殼平臺(tái)從上線初期連接的約1.7萬(wàn)家門店，增長(zhǎng)到如今活躍門店數(shù)量超5萬(wàn)家?，這背后，是越來越多的經(jīng)紀(jì)品牌正將思維從獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向生態(tài)共贏，持續(xù)尋求在平臺(tái)賦能下實(shí)現(xiàn)穿越周期的韌性增長(zhǎng)。而貝殼所構(gòu)建的平臺(tái)生態(tài)，正演進(jìn)為驅(qū)動(dòng)行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的核心基礎(chǔ)設(shè)施。

過去七年，亦是貝殼以科技驅(qū)動(dòng)、擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型的七年：開放、連接、打通、再造，把行業(yè)重做一遍，通過VR等技術(shù)工具把交易流程向線上遷移，讓隱藏在后臺(tái)的房源和交易信息透明化。對(duì)不同品牌、參差不齊的門店，重新定規(guī)則、升級(jí)服務(wù)、提高人效，規(guī)范服務(wù)體驗(yàn)。

以七年為尺，貝殼建起了深厚的基底。2025年，貝殼的戰(zhàn)略迎來又一次關(guān)鍵調(diào)整：?從“平臺(tái)管理”邁向“共建生態(tài)”?。核心是推出?“1+5個(gè)2”戰(zhàn)略?，以“1個(gè)組織”——區(qū)域共治理事會(huì)為基礎(chǔ)，圍繞“機(jī)制建設(shè)、公平透明、服務(wù)承諾、業(yè)務(wù)助力、榮譽(yù)打造”五大方向，推出包括門店積分制、品效商圈、服務(wù)承諾、風(fēng)險(xiǎn)兜底等在內(nèi)的10項(xiàng)重點(diǎn)舉措，以緩解店?yáng)|經(jīng)營(yíng)壓力、穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)信心、增強(qiáng)協(xié)同效率。

貝殼經(jīng)紀(jì)事業(yè)線貝殼城市首席運(yùn)營(yíng)官李峰巖指出：“貝殼把品牌主、店?yáng)|視為平臺(tái)的合作客戶，我們將堅(jiān)守長(zhǎng)期主義，努力做好行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，對(duì)店?yáng)|好，幫助店?yáng)|對(duì)消費(fèi)者好，最終形成服務(wù)正循環(huán)?！?/p>

?4億投向何處？聚焦店?yáng)|核心痛點(diǎn)

“開單越來越難，經(jīng)紀(jì)人越來越難留，管理壓力卻越來越大?！边@已成為當(dāng)下房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)門店的普遍困境。?

事實(shí)上，貝殼此次大手筆斥資4億，目標(biāo)直指解決市場(chǎng)下行期店?yáng)|面臨的變化大、成單慢、管理難三重挑戰(zhàn)：一方面，房產(chǎn)交易逐步向買方市場(chǎng)過渡，客戶觀望情緒上升，成交放緩，成交結(jié)構(gòu)也從以新房為主逐步向存量市場(chǎng)轉(zhuǎn)變；另一方面，人才的招募、培養(yǎng)與留存難度加大，店?yáng)|的管理壓力持續(xù)上升，不確定性顯著增加；其三，從業(yè)者對(duì)工作體驗(yàn)的重視度不斷加強(qiáng)，經(jīng)紀(jì)人的從業(yè)穩(wěn)定性給店?yáng)|帶來管理壓力。

面對(duì)三重挑戰(zhàn)，貝殼將通過“好生態(tài)、提收入、助管理”持續(xù)增加店?yáng)|經(jīng)營(yíng)的確定性，助力店?yáng)|穿越市場(chǎng)周期。具體來說，通過ACN網(wǎng)絡(luò)協(xié)作、區(qū)域共治理事會(huì)共建等舉措，貝殼正在構(gòu)建多門店協(xié)同作業(yè)體系。據(jù)了解，截至2025年6月，貝殼在全國(guó)已建立1899個(gè)區(qū)域共治理事會(huì)，534個(gè)品效商圈，實(shí)現(xiàn)了多門店協(xié)同作業(yè)和資源共享。

在助管理上，貝殼從專業(yè)力、服務(wù)力、科技力、合作力、品牌力5大角度，全方位為門店提供包括建場(chǎng)域、做診斷、授機(jī)制、促交流、給榮譽(yù)等在內(nèi)的全面賦能。以門店積分制為核心，與一線共享價(jià)值。

以首批試點(diǎn)城市——成都為例，門店積分制自2024年7月起落地實(shí)施，經(jīng)過近一年運(yùn)行已顯現(xiàn)成效。數(shù)據(jù)顯示，目前成都本地積分制有效范圍門店已覆蓋3610家，店均獲取權(quán)益值1.27萬(wàn)，在進(jìn)一步為店?yáng)|減輕經(jīng)營(yíng)壓力的同時(shí)，也增強(qiáng)了員工凝聚力和客戶滿意度。

與此同時(shí)，從改變到落地，離不開“投入”。

門店積分制上線至今累計(jì)分享1.1億元權(quán)益值，覆蓋超1.2萬(wàn)家門店，單店單季度最高獲取權(quán)益值超32萬(wàn)。

“從一定程度上來說，品牌、口碑的成功一定是賠出來的”，李峰巖認(rèn)為，敢承諾、敢投入才說明企業(yè)對(duì)未來有信心。

從一開始，貝殼就沒有選擇輕巧的流量撮合模式（To C）。它深知，解決行業(yè)“C端體驗(yàn)差、B端生存難”的雙重頑疾，必須?To B 與 To C 并重?，走一條重投入的長(zhǎng)路，才能形成正循環(huán)——平臺(tái)做好對(duì)店?yáng)|的賦能，店?yáng)|主動(dòng)提升經(jīng)紀(jì)人的服務(wù)水平，經(jīng)紀(jì)人為消費(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，消費(fèi)者對(duì)行業(yè)更具好感與信賴、重新選擇平臺(tái)。

這條路雖難，卻指向行業(yè)本質(zhì)：唯有做好服務(wù)，才是穿越周期的終極答案。貝殼的4億投入與生態(tài)共建，正是其“慢即是快”長(zhǎng)期主義的又一次押注。

當(dāng)市場(chǎng)的潮水退去，貝殼正嘗試用重投入和生態(tài)共治，與萬(wàn)千店?yáng)|共同編織一張韌性之網(wǎng)，努力實(shí)現(xiàn)共生共長(zhǎng)。不得不說，“1+5個(gè)2”戰(zhàn)略賦能不僅是對(duì)門店的輸血，更是對(duì)行業(yè)正向循環(huán)生態(tài)的一次大規(guī)模投入。