6月23日，美團(tuán)發(fā)布內(nèi)部通知稱：經(jīng)食雜零售管理團(tuán)隊(duì)研究討論，美團(tuán)優(yōu)選決定進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)，繼續(xù)探索“次日達(dá)+自提”模式和社區(qū)零售新業(yè)態(tài)，同時(shí)退出部分虧損區(qū)域，以更高效的業(yè)務(wù)模式去滿足消費(fèi)者對(duì)好商品、好服務(wù)的需求。

6月23日，美團(tuán)優(yōu)選在全國(guó)多地宣布“暫停接單”，App顯示“因業(yè)務(wù)調(diào)整暫時(shí)關(guān)閉服務(wù)”，相關(guān)詞條迅速登上微博熱搜。

雖然官方回應(yīng)稱這是“局部調(diào)整、品牌升級(jí)”，但輿論普遍解讀為美團(tuán)對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的重大收縮。

要知道，美團(tuán)優(yōu)選曾是社區(qū)團(tuán)購(gòu)賽道的三大巨頭之一。如今突然“剎車”，是對(duì)行業(yè)模式的否定？還是一次戰(zhàn)略重構(gòu)的開始？

這不是孤例，更可能是一場(chǎng)系統(tǒng)性的行業(yè)告別。

從表面看，美團(tuán)優(yōu)選此輪業(yè)務(wù)暫停似乎來得突然，但從更長(zhǎng)時(shí)間維度觀察，這是一個(gè)早有跡象的決策收斂過程。

早在2022年，美團(tuán)優(yōu)選已逐步退出北京市場(chǎng)；2023年起相繼收縮西北地區(qū)業(yè)務(wù)（甘肅、青海、寧夏、新疆）；而今暫停范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，顯然是經(jīng)過多輪試錯(cuò)與評(píng)估后的戰(zhàn)略回撤。

美團(tuán)的官方口徑是“資源集中、品牌升級(jí)”，并提供了一個(gè)更深層次的邏輯：資源從低效的社區(qū)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)絡(luò)中抽離，投入更具增長(zhǎng)性的即時(shí)零售（如閃購(gòu)、小象超市）。

也就是說，在美團(tuán)的眼中，這并不是一次臨時(shí)調(diào)整，而是一次結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

當(dāng)然，我在另一篇文章里也說了，所謂的“即時(shí)零售轉(zhuǎn)型”，更像是在“美團(tuán)優(yōu)選持續(xù)巨額虧損”盈利無望的前提下，出于戰(zhàn)略敘事的需要，為資本市場(chǎng)講一個(gè)“增長(zhǎng)第二曲線”的故事，為市場(chǎng)提供一個(gè)新的“業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)”。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)曾是中國(guó)本地生活市場(chǎng)最火熱的風(fēng)口之一。

2020年COVID-19期間，居家成為新常態(tài)，于是催化了本地到家需求的爆發(fā)，美團(tuán)、拼多多、阿里、滴滴等巨頭悉數(shù)入局，以“團(tuán)長(zhǎng)+網(wǎng)格倉”的輕資產(chǎn)模式迅速鋪開。

一度，這被視為低線城市生鮮電商的“完美解法”：SKU精簡(jiǎn)、履約鏈條短、單量集中。

但實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)中，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的“輕模式”只是表象，其實(shí)質(zhì)仍依賴高密度人力、倉配資源和冷鏈物流的重資產(chǎn)系統(tǒng)，尤其在履約鏈條效率低下的背景下，成本難以被壓平。

美團(tuán)優(yōu)選的難以解決的痛點(diǎn)基本上可以概括為以下幾點(diǎn)：

倉儲(chǔ)復(fù)雜度高：中心倉、共享倉、網(wǎng)格倉三級(jí)分布，租金、人力和夜間運(yùn)轉(zhuǎn)成本高企；

履約成本過重：尤其生鮮損耗極高，必須夜間精準(zhǔn)分揀、限時(shí)配送；

價(jià)格紅利消失：監(jiān)管打擊“低價(jià)傾銷”，不準(zhǔn)跟菜市場(chǎng)搶生意，團(tuán)購(gòu)價(jià)格優(yōu)勢(shì)不再，用戶粘性隨之下降；

規(guī)模不經(jīng)濟(jì)：區(qū)域密度不足時(shí)，履約效率迅速下降，虧損加劇；

SKU擴(kuò)張受限：以高頻生鮮為主，難以覆蓋全品類，從而限制了客單價(jià)增長(zhǎng)。

據(jù)財(cái)報(bào)披露，美團(tuán)2021年在新業(yè)務(wù)整體虧損達(dá)到384億元，其中的虧損主力軍就是美團(tuán)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，數(shù)年來的虧損超過800億。

在大部分訂單單利不足1元的結(jié)構(gòu)下，這種投入規(guī)模幾乎不可能用單位經(jīng)濟(jì)模型實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

再加上監(jiān)管趨嚴(yán)，價(jià)格戰(zhàn)熄火，整個(gè)行業(yè)逐步告別“靠補(bǔ)貼換增長(zhǎng)”的階段。

橙心優(yōu)選、同程買菜、十薈團(tuán)等二線平臺(tái)先后退出市場(chǎng)，留下的只是“巨頭內(nèi)卷”的殘局。

而如今連美團(tuán)優(yōu)選都開始收縮，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的故事，似乎迎來終局。

當(dāng)然，美團(tuán)沒有死心，為了繼續(xù)講好資本故事，又大規(guī)模向“即時(shí)零售”轉(zhuǎn)型，用閃電倉模式（綁定商戶聯(lián)盟），解決“倉儲(chǔ)成本”和“履約成本”問題，用“全品類的覆蓋”解決SKU擴(kuò)張受限問題，然后卷土重來。

據(jù)說，美團(tuán)閃購(gòu)也因此實(shí)現(xiàn)了盈利。

所以，你說團(tuán)購(gòu)涼了么？也沒有，只是披了另一層“華麗的皮”。

但，即時(shí)零售也有自己的問題，即在生鮮品類之外，缺乏高頻消費(fèi)和即時(shí)場(chǎng)景（用戶對(duì)時(shí)效性敏感度低），用戶的粘性更難維系，當(dāng)其他平臺(tái)也大規(guī)模卷進(jìn)來之后，誰能存活下來，還是個(gè)未知數(shù)。

在這個(gè)越來越細(xì)化、多場(chǎng)景的消費(fèi)時(shí)代，即時(shí)零售更多是一種“服務(wù)型補(bǔ)充”，而不是“消費(fèi)主渠道”。平臺(tái)可以吃下其對(duì)應(yīng)的局部市場(chǎng)，但難以形成如“外賣”一般的大規(guī)模生態(tài)。

即時(shí)零售不是沒有機(jī)會(huì)，但永遠(yuǎn)不會(huì)是“所有人的主食”。

它更像一個(gè)容器，裝著一些被傳統(tǒng)零售與電商忽略的“碎片化場(chǎng)景”。

美團(tuán)愿意重注這個(gè)領(lǐng)域，背后既有長(zhǎng)期戰(zhàn)略考量，也有資本敘事需求。

至于市場(chǎng)是否會(huì)買單，決定權(quán)依舊掌握在消費(fèi)者的手中。

當(dāng)然，我看到了劉潤(rùn)公眾號(hào)的關(guān)于“即時(shí)零售”的文章，最后把各大平臺(tái)在“即時(shí)零售”領(lǐng)域的激烈競(jìng)爭(zhēng)，歸因于“流量入口”的爭(zhēng)奪。

這點(diǎn)上，說實(shí)話，我是不能認(rèn)同的。

“即時(shí)零售”的主要玩家——京東、阿里、美團(tuán)，都是早已建立起強(qiáng)大流量護(hù)城河的頭部互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

無論是京東的搜索導(dǎo)購(gòu)、阿里的電商生態(tài)，還是美團(tuán)在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的高頻觸達(dá)能力，它們本質(zhì)上都已是“流量的生產(chǎn)者”與“流量的管理者”，并不依賴一個(gè)新興的“即時(shí)零售入口”來實(shí)現(xiàn)用戶觸達(dá)或增長(zhǎng)。

它們之所以以如此慘烈的形式，投入這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，真正在意的或許既不是一時(shí)的虧損，也不是什么“流量入口”，而在于履約能力的底層突破——尤其是AI、算法與基礎(chǔ)設(shè)施協(xié)同下帶來的“履約成本持續(xù)下降”。

當(dāng)前，即時(shí)零售最大的難點(diǎn)在于“成本居高不下”：

• 訂單密度不足時(shí)，每單履約成本高昂；
• 多品類SKU配送難度大，損耗與分揀要求極高；
• 人工派送易波動(dòng)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一；
• 倉配體系分散，協(xié)同效率差、庫存管理弱。

“無人配送”、智能分揀、動(dòng)態(tài)履約路徑優(yōu)化或許才是這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的最終解法。

當(dāng)然，看起來有點(diǎn)遙遠(yuǎn)，但這個(gè)資本故事或許在商業(yè)邏輯上更能夠自圓其說，也更加吸引人。