星巴克中國選擇降價(jià)，恐影響其高端形象；反之，堅(jiān)守高價(jià)，又擔(dān)心市場份額被進(jìn)一步蠶食。

作者丨顧森柒

出品丨零售公園

星巴克中國的“出售” 大戲上線半年后，它的緋聞對象已經(jīng)增加到 20 個(gè)了。

大約從去年11 月傳出“可能出售股權(quán)”的猜測起，截至目前，星巴克中國的潛在交易對象囊括了 KKR、方源資本、太盟投資集團(tuán)（PAG）、華潤集團(tuán)、美團(tuán)、高瓴資本、凱雷投資、信宸資本等一眾知名機(jī)構(gòu)。

這些買家中，既有專業(yè)的投資機(jī)構(gòu)，也不乏產(chǎn)業(yè)投資者，各行各業(yè)的成功人士，無不對星巴克這塊誘人蛋糕躍躍欲試。

據(jù)知情人士透露，星巴克中國估值已鎖定在50 億至 60 億美元（約合 350 億至 430 億元人民幣）區(qū)間，預(yù)計(jì)交易將延續(xù)至 2026 年。

面對沸沸揚(yáng)揚(yáng)的傳聞，星巴克中國的回應(yīng)始終有所保留，且指向愈發(fā)明確：“暫不考慮完全出售”，但本土化改造迫在眉睫，否則恐將錯(cuò)失先機(jī)。

一、消費(fèi)邏輯變了，有點(diǎn)跟不上節(jié)奏

這正是星巴克中國如今急于出售部分股權(quán)的根本原因所在。

2024 財(cái)年，星巴克中國營業(yè)收入約為 210.55 億元，同比下降 1.4%，同店銷售額更是同比下降 8%。

事實(shí)上，近幾年星巴克在中國市場的發(fā)展?jié)u露頹勢。營收、同店銷售額等關(guān)鍵指標(biāo)紛紛下滑，開店速度也未能達(dá)到預(yù)期，中國市場變幻莫測，變化之快令人咋舌。

去年星巴克經(jīng)歷了一次CEO 更迭，前任 Narasimhan 在職期間，瑞幸咖啡和庫迪咖啡等本土品牌憑借低價(jià)競爭、新品快速迭代以及線上強(qiáng)勢發(fā)力等一系列戰(zhàn)略組合拳，極大地侵占了星巴克的市場份額（從 2019 年的 34% 驟降至 2024 年的 14%）。

新任CEO Brian Niccol 推出 “Back to Starbucks” 戰(zhàn)略，意圖回歸咖啡館文化、優(yōu)化門店設(shè)計(jì)、提升運(yùn)營效率，但這些舉措在中國市場的成效尚存不確定性。

當(dāng)然，星巴克在中國市場的失速，不僅因競爭對手增多，更在于消費(fèi)邏輯的轉(zhuǎn)變。消費(fèi)者對咖啡的需求已從“社交名片” 和 “身份象征” 逐漸轉(zhuǎn)化為 “續(xù)命飲料”。

如今的消費(fèi)者愈發(fā)注重性價(jià)比與便捷性，更傾向于通過外賣平臺在辦公室或家中訂購咖啡，同時(shí)對咖啡口味的需求也日益多元化，不再局限于傳統(tǒng)風(fēng)味。

此外，星巴克的管理團(tuán)隊(duì)主要專注于北美市場運(yùn)營，難以全面兼顧中國市場的復(fù)雜競爭態(tài)勢。如果想在中國市場實(shí)現(xiàn)突破，需要對市場有深刻洞察且具備豐富運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，而星巴克美國管理層在此方面存在一定短板。

面對本土品牌帶來的競爭壓力，星巴克深知自身難以獨(dú)自化解中國市場的困境，因而尋求戰(zhàn)略投資者，借助“外腦” 的資源與優(yōu)勢，穩(wěn)固 “第三空間” 模式的根基，開發(fā)本地化產(chǎn)品、優(yōu)化店鋪布局、降低成本，以期在中國市場重拾增長態(tài)勢。

正如麥當(dāng)勞昔日引入中信資本、中信股份以及凱雷投資集團(tuán)等股東后，其門店數(shù)量從2016 年的 2400 家躍升至 2025 年的 7000 家，其中約 50% 的餐廳扎根于三四五線城市。

憑借股東雄厚的物業(yè)資源以及管理決策權(quán)的下放，麥當(dāng)勞得以迅速適應(yīng)中國市場的變化，靈活調(diào)整經(jīng)營策略，實(shí)現(xiàn)門店的快速擴(kuò)張與市場份額的穩(wěn)步增長。

星巴克目前同樣面臨這樣的契機(jī)，有望借此解決在中國市場遭遇的諸多問題，當(dāng)然，它自身仍保有諸多優(yōu)勢。

二、門店多光環(huán)大，星巴克中國還有牌？

最顯而易見的優(yōu)勢當(dāng)屬品牌知名度。

星巴克自1999 年在北京國貿(mào)開設(shè)第一家門店起，便迅速成為都市白領(lǐng)的身份象征，在中國市場一度難覓敵手。

彼時(shí)中國咖啡市場近乎空白，消費(fèi)者對咖啡的認(rèn)知十分有限。星巴克憑借獨(dú)特風(fēng)格、精準(zhǔn)定位以及外資光環(huán)，成功開啟了一個(gè)全新的時(shí)代。

此后，星巴克在中國市場一路高歌猛進(jìn)，門店數(shù)量不斷增加。2020-2023 年，星巴克推出 169 款新品，豐富的產(chǎn)品選擇滿足了不同消費(fèi)者的口味需求。

期間，星巴克還接連推出抹茶星冰樂、紅茶拿鐵等迎合中國消費(fèi)者口味的非傳統(tǒng)咖啡飲品。

然而，市場的變化速度遠(yuǎn)超星巴克的預(yù)期。2023 年 9 月，時(shí)任星巴克全球 CEO 的 Laxman Narasimhan 在回答媒體提問時(shí)還明確表示：“星巴克中國區(qū)業(yè)務(wù)不會分拆或者引入戰(zhàn)略投資者?！?/p>

當(dāng)時(shí)星巴克中國仍在快速發(fā)展，2023 財(cái)年第四季度，星巴克中國收入達(dá) 8.406 億美元，同比增長 15%；凈新增門店 326 家，創(chuàng)下歷史紀(jì)錄；同店銷售額增長 5%，同店交易量增長 8%；星享俱樂部活躍會員數(shù)突破 2100 萬，同比增長 22%，同樣刷新歷史紀(jì)錄。

但到了2024 財(cái)年（截至 2024 年 9 月），形勢急轉(zhuǎn)直下。盡管如此，星巴克這一品牌名在咖啡領(lǐng)域依然是如雷貫耳，至今仍有不少人一提及咖啡便會率先想到它。

星巴克曾經(jīng)是“注重提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的尊享體驗(yàn)” 的代名詞，給消費(fèi)者留下了 “從咖啡豆的選購、烘焙到門店布局及服務(wù)人員專業(yè)培訓(xùn)，均力求盡善盡美” 的高端印象。

這個(gè)“看似無法撼動的咖啡巨人”，曾一度占據(jù)高達(dá) 42% 的市場份額，在中國市場已開設(shè)眾多門店，奠定了堅(jiān)實(shí)的市場基礎(chǔ)并積累了龐大的會員規(guī)模。截至 2025 年 3 月底，星巴克在華門店數(shù)量已達(dá)到 7758 家，覆蓋超過 1000 個(gè)縣級市場。

除了門店體量優(yōu)勢與過硬的門店服務(wù)之外，星巴克的“第三空間” 理念也是它獨(dú)有的王牌。

它為消費(fèi)者打造了一個(gè)舒適便捷的社交場所，同時(shí)滿足了人們在公司之外進(jìn)行生意洽談與辦公的需求。

目前，星巴克還計(jì)劃依托“第三空間” 優(yōu)勢，推出 “上午咖啡、下午非咖” 的全場景戰(zhàn)略，進(jìn)一步提升消費(fèi)者的消費(fèi)頻次與門店利用率。這就包庇你家的客廳，清晨可沐浴陽光享用咖啡，午后可變身書房，夜晚又能化作影音室，空間未變，但用途多元，價(jià)值自然大幅提升。

三、找回增長的動力，究竟需要幾手抓？

星巴克迫切渴望在中國市場重燃增長引擎。

過去，星巴克作為中國消費(fèi)者的身份象征，人們甘愿為之高價(jià)買單。而今，消費(fèi)者更注重性價(jià)比、便利性以及口味體驗(yàn)。

事實(shí)上，自瑞幸憑借生椰拿鐵等爆款產(chǎn)品嶄露頭角后，星巴克便開始加速布局三四線城市，2024 財(cái)年近半數(shù)的新增門店均位于三線以下城市。然而，星巴克的轉(zhuǎn)型似乎起步稍晚，降價(jià)措施推出得相對遲緩，且降價(jià)幅度有限。

星巴克顯然還無法熟練掌握瑞幸的那套成功法。星巴克在中國市場面臨的局勢與北美截然不同，低價(jià)咖啡與線上業(yè)務(wù)的沖擊極為猛烈。

選擇降價(jià)，恐影響其高端形象；反之，堅(jiān)守高價(jià)，又擔(dān)心市場份額被進(jìn)一步蠶食。

拋開價(jià)格因素，產(chǎn)品創(chuàng)新同樣是星巴克的一大難題。例如，瑞幸生椰拿鐵爆火之后，星巴克才遲遲推出椰漿系列產(chǎn)品；厚乳概念在瑞幸取得成功后，星巴克才跟進(jìn)推出奶油頂系列。

歸根結(jié)底，星巴克對中國本土消費(fèi)者需求的理解還是不足的，產(chǎn)品創(chuàng)新思路相對傳統(tǒng)，主要集中在咖啡及相關(guān)飲品的改良上，缺乏更具突破性和創(chuàng)意的大膽嘗試。

而且眾所周知，星巴克的門店成本高昂，租金與人力成本是瑞幸的數(shù)倍之多，難以實(shí)現(xiàn)瑞幸那樣的規(guī)模效應(yīng)。目前星巴克仍主要依賴線下消費(fèi)，線上低價(jià)業(yè)務(wù)若開展不力，可能會沖擊現(xiàn)有業(yè)務(wù)，但如果不積極推進(jìn)，又恐怕將市場份額拱手讓人。

因此當(dāng)下評估如何與合作伙伴攜手，更好地抓住中國市場機(jī)遇，成為了星巴克亟待解決的首要問題。依照星巴克方面的預(yù)期，它的戰(zhàn)略至少需要“兩手抓”：

一方面，要維持咖啡的高端定位，如同經(jīng)營奢侈品一般，要是隨意降價(jià)，品牌價(jià)值便會大打折扣。

另一方面，吸引更廣泛的消費(fèi)者群體，尤其是三四五線城市的下沉市場。因此，入華25 年來，星巴克首次大規(guī)模降價(jià)，自 6 月 10 日起，星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵等非咖產(chǎn)品的價(jià)格紛紛下調(diào)，多款飲品價(jià)格甚至降至 20 元以下。

在非咖啡產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)で髣?chuàng)新突破，這一思路值得肯定。星巴克所面臨的困局，恰似諸多外企在中國市場遭遇的那樣——

未來要想重回增長軌道，星巴克必須更加深入地了解中國市場、把握時(shí)代脈搏、洞察消費(fèi)者需求，徹底解決“水土不服” 的問題。