按理說(shuō)，經(jīng)濟(jì)寒冬會(huì)是企業(yè)進(jìn)行組織變革的集中時(shí)段，因?yàn)閲?yán)苛的經(jīng)營(yíng)壓力必然倒逼企業(yè)減負(fù)前行。

企業(yè)在經(jīng)濟(jì)紅利期里，更多是用組織創(chuàng)新等口號(hào)，包裹一些自認(rèn)為可行的“小妙招”，并進(jìn)行大量的對(duì)外宣傳，烘托企業(yè)的卓爾不群。但紅利消失之后，他們不再會(huì)為面子而大量投入，所有的組織調(diào)整動(dòng)作，都是為了讓自己更輕、更快、更強(qiáng)，最終都會(huì)指向降本增效的數(shù)據(jù)目標(biāo)。

本年，穆勝咨詢(xún)的市場(chǎng)線索數(shù)據(jù)充分說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題，如果去年是人效管理咨詢(xún)需求最為旺盛的一年（自這個(gè)概念開(kāi)始火爆），今年就是組織變革咨詢(xún)需求重新火爆的一年。尤其是，這些市場(chǎng)線索數(shù)據(jù)的真實(shí)性相比以前更高，前來(lái)溝通的企業(yè)，基本都是一把手有強(qiáng)烈決心，并反復(fù)為組織變革籌劃已久的情況。他們遍尋良方，最終把目標(biāo)放到了我們的“平臺(tái)型組織”上，他們對(duì)這個(gè)概念已經(jīng)有了基本的了解，自己也曾嘗試進(jìn)行類(lèi)似變革，所以溝通起來(lái)特別高效。

如果我們把中國(guó)的企業(yè)界比作是一個(gè)班級(jí)，把組織設(shè)計(jì)當(dāng)做一門(mén)課程，那么，小學(xué)其實(shí)看不出學(xué)生之間的差距，越到初高中，題越難，越能看出差距。而且，他們最終不得不面對(duì)高考這塊試金石，所有的差距都會(huì)在這一關(guān)里無(wú)所遁形。

穆勝咨詢(xún)每年進(jìn)行組織變革主題的調(diào)研，從大量數(shù)據(jù)中，我們可以發(fā)現(xiàn)組織變革的若干新趨勢(shì)。本年的數(shù)據(jù)趨勢(shì)尤其讓我們感嘆——難題見(jiàn)優(yōu)生。

一方面，是難題可能讓大量差生的成績(jī)大量下滑。

我們發(fā)現(xiàn)，大量企業(yè)無(wú)論是在三臺(tái)架構(gòu)的建設(shè)上，還是在市場(chǎng)化激勵(lì)的導(dǎo)入上，都出現(xiàn)了明顯向金字塔組織的倒退。過(guò)去那些創(chuàng)新的嘗試，默默地退回了原地，數(shù)據(jù)中臺(tái)退燒了，組織中臺(tái)退燒了，對(duì)賭跟投退燒了，項(xiàng)目合伙分配退燒了……不僅是不做了，有些企業(yè)連口號(hào)都懶得喊了。經(jīng)濟(jì)寒冬里的企業(yè)都回歸實(shí)用主義，當(dāng)組織上的創(chuàng)新無(wú)法帶來(lái)降本增效的結(jié)果，沒(méi)人會(huì)為它買(mǎi)單。

于是，在組織變革這門(mén)課程上，企業(yè)并沒(méi)有好成績(jī)。所以，我們?cè)诮佑|有些企業(yè)的老板和高管時(shí)，他們通常都會(huì)說(shuō)：“以前我們也搞過(guò)……”其實(shí)，每當(dāng)一個(gè)人面對(duì)一個(gè)不了解的事物時(shí)，為了掩飾心中的不安，通常都會(huì)說(shuō)：“我以前也嘗試過(guò)……”或“我有一個(gè)朋友，他也在做……”一言以蔽之，當(dāng)這類(lèi)人說(shuō)出“想當(dāng)年”時(shí)，在這個(gè)領(lǐng)域，他們已經(jīng)認(rèn)輸了。

看破也說(shuō)破，他們變革組織的動(dòng)作并不順利，反而造成了更多的問(wèn)題，于是只能選擇“恢復(fù)原狀”。有時(shí)，為了面子，他們不能撤銷(xiāo)變革，只能堅(jiān)持形式創(chuàng)新，但回歸傳統(tǒng)本質(zhì)。這種別扭，那叫一個(gè)酸爽。舉例來(lái)說(shuō)，為了堅(jiān)持項(xiàng)目制激勵(lì)，不少企業(yè)按照項(xiàng)目參與者的級(jí)別、工時(shí)來(lái)發(fā)放固定工資，反而讓薪酬結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜，管理成本更高。

另一方面，是難題讓少數(shù)優(yōu)生的成績(jī)迅速冒尖。

我們發(fā)現(xiàn)，這類(lèi)企業(yè)在三臺(tái)架構(gòu)和市場(chǎng)化激勵(lì)上，都出現(xiàn)了進(jìn)階。他們不僅是在每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里操作更加精細(xì)，而且在各個(gè)領(lǐng)域里的組織變革舉措已經(jīng)形成了聯(lián)動(dòng)關(guān)系。這些都體現(xiàn)在若干的高階數(shù)據(jù)上，只要是稍微懂點(diǎn)組織類(lèi)數(shù)據(jù)的人，一看就知道這類(lèi)企業(yè)的卓爾不群。直觀點(diǎn)看，他們已經(jīng)初步在體會(huì)那種員工與自己共同創(chuàng)造、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益的妙處。這樣的企業(yè)，他們一定不會(huì)大肆宣傳，而是會(huì)埋頭趕路，爭(zhēng)取與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早日拉開(kāi)組織能力上的代際差距。

差生不懂裝懂，喜歡“假老練”，表現(xiàn)出一副滄海桑田的感覺(jué)；而優(yōu)生不懂就問(wèn)，從老板到高管，謙虛而貪婪地學(xué)習(xí)，躬身入局地實(shí)踐，他們犯錯(cuò)，認(rèn)錯(cuò)，而后進(jìn)步。一來(lái)一去之間，勝負(fù)已定。

于是，那句經(jīng)典的話又可以套用了——對(duì)于堅(jiān)定的創(chuàng)新者，最開(kāi)始是“看不上”，然后是“看不懂”，最后是“看不見(jiàn)”。

我們陪伴了太多企業(yè)經(jīng)歷組織變革，這是一場(chǎng)苦旅，只有走到拐點(diǎn)，才會(huì)豁然開(kāi)朗。這個(gè)變革方向上，比的是堅(jiān)持。而在堅(jiān)持的背后，比的是對(duì)組織的認(rèn)知。因?yàn)?，淺薄的認(rèn)知，經(jīng)不起環(huán)境的沖擊和引誘（走捷徑）；堅(jiān)定的認(rèn)知，才會(huì)讓人堅(jiān)持做那些“難而正確的事”。