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撰文|蜜妹

這是@閨蜜財經(jīng)的第1698篇原創(chuàng)

圖片來源|AI自動生成

關(guān)于娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后子女問題的風(fēng)波還在持續(xù)發(fā)酵。

最新鳳凰網(wǎng)報道顯示，宗慶后除了宗馥莉之外，還有6個孩子。除了宗慶后與娃哈哈元老杜建英因遺產(chǎn)糾紛而曝光的這3名子女，在杜建英之前，宗慶后早年還與一名員工生有一女，后母女定居美國。

而網(wǎng)傳的2017年出生的孩子生母為另一名年輕員工；此外還有一位孩子尚未曝光。

對于娃哈哈而言，這場遺產(chǎn)糾紛帶來的負(fù)面影響，正在將宗慶后精心打造的“家文化”帝國推向未知深淵。

01

2025年7月，香港高等法院受理的宗繼昌等人訴宗馥莉案，撕開了中國前首富家族的隱秘面紗。蜜妹看到，三名持美國護(hù)照的原告主張，他們是宗慶后與前高管杜建英的非婚生子女，每人應(yīng)獲得父親生前承諾的7億美元信托資產(chǎn)。

訴訟文件揭示了一個被精心掩蓋的雙重家庭結(jié)構(gòu)：在公眾視野中，宗慶后只有妻子施幼珍和獨女宗馥莉；而在私下，他與1988年浙大畢業(yè)、1991年加入娃哈哈的杜建英育有三個孩子。

法律攻防在兩條戰(zhàn)線同時展開。一方面在香港，雙方圍繞18億美元信托資產(chǎn)展開爭奪；另一邊在杭州，原告要求分割宗慶后持有的娃哈哈集團(tuán)29.4%股權(quán)，估值超200億元。

面對洶涌輿情，娃哈哈集團(tuán)7月14日發(fā)表聲明回應(yīng)：“家族內(nèi)部事務(wù)，與公司運營及業(yè)務(wù)無關(guān)”，拒絕進(jìn)一步置評。

真的無關(guān)嗎？在蜜妹看來，這事兒可不是簡單說無關(guān)就是撇清關(guān)系的。

首先，若三名子女勝訴，娃哈哈股權(quán)將從“國資46%+職工25%+宗馥莉29%”的鐵三角，變成“國資+職工+四子女分權(quán)”的散沙局！

往后新品要不要推、渠道改不改、工廠建不建，光吵架可能就得耗半年，這還怎么搞經(jīng)營？

今年以來，娃哈哈已經(jīng)關(guān)掉18條生產(chǎn)線，其中5家被關(guān)工廠的股東里正坐著原告宗繼昌、宗婕莉。

其次經(jīng)銷商這邊，人家跟娃哈哈合作幾十年，圖的就是穩(wěn)定?，F(xiàn)在這情況，娃哈哈的未來充滿不確定性，誰還敢大舉進(jìn)貨？瓶裝水市場本來就競爭激烈，裂縫一出，想殺進(jìn)來的其他品牌數(shù)不勝數(shù)。

再就是品牌濾鏡，曾經(jīng)的宗慶后，給自己塑造的形象是“布鞋首富”“家文化”，品牌人格化。

如今官司一打，這國民濾鏡算是碎了，最近再傳出還有更多子女，娃哈哈品牌形象已經(jīng)徹底被動搖，后續(xù)影響銷售幾乎是一定的事。

02

回到娃哈哈這邊，撇開這次風(fēng)波不談，在蜜妹看來，本來年近四旬的這家公司目前已經(jīng)顯得有些老態(tài)龍鐘。

銷售層面，乍一看2024年銷售增長還不錯，但從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層面來看，其長期依賴傳統(tǒng)產(chǎn)品的弊病似乎未有所改觀。

純凈水外，娃哈哈營養(yǎng)快線、AD 鈣奶等經(jīng)典產(chǎn)品，至今仍是營收主力。宗馥莉接任董事長后，不可謂不努力，積極推出氣泡水、咖啡飲料等新品，試圖叩開年輕消費者市場大門。

但現(xiàn)實殘酷，這些新品市場反響平淡，似乎未掀起消費熱潮。當(dāng)下，消費升級趨勢顯著，消費者口味愈發(fā)多元，對飲料的需求不再局限于基礎(chǔ)功能，更追求個性化、健康化、時尚化體驗。

娃哈哈若不能加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，持續(xù)豐富產(chǎn)品矩陣，在競爭激烈、瞬息萬變的飲料市場中，恐將逐漸被邊緣化。

再就是銷售渠道，娃哈哈曾經(jīng)引以為傲的聯(lián)銷體模式也正遭遇挑戰(zhàn)。

過去，憑借這一模式，娃哈哈構(gòu)建起一張龐大且深入的線下銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品得以滲透至全國城鄉(xiāng)各個角落。

但時移世易，電商與新零售迅猛崛起，線上消費占比逐年攀升。但在蜜妹看來，娃哈哈這塊布局是明顯滯后的。

如今又出現(xiàn)遺產(chǎn)糾紛，更加影響企業(yè)內(nèi)部治理的穩(wěn)定，增加未來發(fā)展的不確定性。

03

對于娃哈哈而言，也許真正的問題不是宗慶后有幾個孩子，而是當(dāng)強(qiáng)人離去，留下的巨大商業(yè)帝國能否在情、法、利之間找到新的錨點。

在蜜妹看來，這場訴訟的核心已超越金錢本身，它直指中國家族企業(yè)最脆弱的命門—— 缺乏制度化傳承安排。

但事已至此，如果還想企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，娃哈哈的各方人員都必須考慮破局。怎么破？首先得把家里的矛盾解決了。

不管是靠法律把各方的權(quán)益說清楚，還是坐下來和解，都得趕緊有個結(jié)果，穩(wěn)住公司。家里人一條心了，才能一起應(yīng)對外面的競爭。

再就是加快轉(zhuǎn)型。一方面，放棄盲目多元化，集中資源打造1-2個真正符合健康化趨勢的爆款產(chǎn)品。

另一方面，激活A(yù)D鈣奶、營養(yǎng)快線等經(jīng)典IP的懷舊價值，通過跨界聯(lián)名拓展消費場景。

以及趕緊拓展銷售渠道，把線上和新零售做好，提高線上銷量。同時，多想想新辦法做營銷，提升品牌形象，讓品牌更有競爭力。

在此基礎(chǔ)上，再去慢慢進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)去家族化、設(shè)立第三方監(jiān)管的家族信托等等。

宗慶后留下的娃哈哈，現(xiàn)在正站在岔路口。遺產(chǎn)官司雖然帶來了大挑戰(zhàn)，但也可能是個變革的機(jī)會。

要是能把家事處理好，堅定變革，去家族化管理，說不定還能在激烈的市場里重新輝煌。否則的話，可能就越來越差了。

對宗馥莉而言，挑戰(zhàn)遠(yuǎn)超經(jīng)營維度，在訴訟與經(jīng)營危機(jī)的雙重夾擊下，其個人領(lǐng)導(dǎo)力正經(jīng)歷煉獄般的考驗。

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