本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

今年四月，華南幾位經(jīng)銷商帶著厚厚的對賬資料，走進雀巢中國的總部大廳。他們希望此行通過與雀巢高層的溝通，從而討回長期被拖欠的市場費用。

可是，很快，“討債小組”便意識到，沒那么簡單。雀巢中國的一位高級負責人接待了他們，該負責人并未否認拖欠費用一事——相反，他很坦承：“公司確實拖欠了不少經(jīng)銷商的費用?！比欢酉聛淼谋響B(tài)卻讓經(jīng)銷商們心頭一沉：對于累積下來的欠款，公司最多只愿意支付50%。

該負責人甚至提到，這已經(jīng)不是首次出現(xiàn)類似情況——早在2017年，公司就曾欠下上百家經(jīng)銷商的費用，最后也是按“五折”結(jié)算了事。

“我們是真金白銀地買機票、住旅館跑到北京，卻不能給出實質(zhì)性解決方案，只告訴我們最多支付一半吧?！逼渲幸晃唤?jīng)銷商憤憤說道。

原本指望總部出面能夠公平解決問題，但這場跨越千里的“討債之旅”收效甚微，也讓他們更加清楚地認識到問題的嚴重性——這場圍繞飲品業(yè)務的欠費用風波，并非偶發(fā)的意外，而是多年累積的痼疾。

前述幾位經(jīng)銷商離開北京時心情復雜：追討欠款未果，反倒聽聞一個更不安的消息——對上門“討說法”的他們，或?qū)⒈还玖腥肓恕昂诿麊巍?，今后或?qū)⒈焕涮幚怼?/p>

經(jīng)銷商們私下感慨，在總部與基層多年信息不對稱和承諾落空的消磨下，大家對這家公司的耐心和信心逐漸被透支。

接下來發(fā)生的事情，也印證了渠道矛盾已到臨界點：一些經(jīng)銷商開始抱團維權(quán)，甚至有的轉(zhuǎn)投他牌。同時發(fā)生的是，這家企業(yè)推出的“整改措施”也在悄然推進，并對市場造成了新的沖擊。

“不能再相信他們了”

“賬越拖越難受，到最后大家都沒退路?！?在華南地區(qū)經(jīng)營飲料代理生意多年的老張（化名）這樣描述自己的處境。這位經(jīng)銷商從2022年開始代理雀巢的即飲咖啡飲品。

起初，他對這家國際品牌信心十足：認為咖啡是消費新趨勢，大廠產(chǎn)品有號召力，加之自己在飲料行業(yè)打拼近二十年、人脈扎實，應該能把生意做好。最初，合作一度比較順利——他從零起步組建團隊，銷量也穩(wěn)步提升。可是，隨著合作深入，一套“先賣貨后算賬”的潛規(guī)則逐漸讓他陷入被動。

通常，快消廠商會在出貨前明確給予經(jīng)銷商一定的促銷費用支持，以便后者放心以低價鋪貨；但這家外資公司采取的卻是相反做法：先要求經(jīng)銷商不計利潤沖量出貨，事后再視情況給予費用補貼。

也就是說，經(jīng)銷商必須先行墊付市場促銷成本，等賣完貨再向廠家“報銷”差價。

起初，老張選擇相信廠方的承諾，“只要業(yè)績沖上去，虧的毛利廠家會補回來”。為配合公司的銷售目標，他多次低于進貨價出貨，自己墊錢、只為完成指標。以大單品絲滑拿鐵為例，按照合同，他進貨每箱62元，而市場零售價本應在每箱64元以上才能有基本利潤。但為了完成任務，他經(jīng)常不得不按每箱56-58元的價格拋貨，每賣一箱就虧好幾塊錢。

短短三年時間，這筆倒掛虧損越滾越大。

廠商之間最初的信任支撐著老張咬牙堅持。他坦言，之所以敢“倒貼錢做生意”，是基于對廠家“不賴賬”的信念。他相信只要任務達成，公司終會兌現(xiàn)承諾。然而，現(xiàn)實卻一次次澆滅了他的信念。銷售人員的口頭允諾可謂誠意滿滿，事后的兌現(xiàn)卻屢屢縮水甚至跳票。

據(jù)老張回憶，有時候辛苦沖業(yè)績一個月虧掉十幾萬毛利，最后只收到三四萬塊錢的費用補貼；下個月繼續(xù)虧，又得反復找廠家“要賬”。他和團隊每月對賬時，都會把虧損明細、核銷金額和剩余欠款列成表格讓廠家當?shù)貥I(yè)務負責人簽字確認。

然而，這些白紙黑字的簽字憑據(jù)遞交到總部后，卻屢遭否認——公司往往拿合同條款來說事，強調(diào)基層人員無權(quán)私下承諾費用，等于不承認這些賬目。一筆筆欠款變成了“糊涂賬”。經(jīng)銷商清楚虧了錢，但在廠家的官方往來的對賬單上，卻根本體現(xiàn)不出還欠著他們費用。

到2023年底，老張估算自己被拖欠的各類費用已高達五六十萬元?！拔覀冞@是幫廠家免費干活，還貼上自己的錢?！彼嘈χf。

他回憶稱，在一次私下會面時，華南地區(qū)七八個經(jīng)銷商湊在一起算賬，發(fā)現(xiàn)大家墊付未歸還的費用加起來竟超過千萬。

“而且我們幾個還不算大客戶”，老張補充道，據(jù)他所知廣東還有兩家更大的代理商，有的被欠了幾百萬元。由此推測，全國類似情況恐非個例，經(jīng)銷商普遍都壓了不少資金在里面。

對經(jīng)銷商而言，不賺錢就罷了，沒有理由倒貼。

起初，經(jīng)銷商們選擇逐一向當?shù)劁N售團隊施壓。老張從2024年下半年開始被迫祭出非常措施：每次廠家催他打款進貨時，他都先問清楚“現(xiàn)在市場賣多少錢，按這個價出貨需要補貼多少費用？” “費用不落實，我就不打款?！睋Q言之，他以暫停進貨相威脅，試圖逼廠家先把之前欠的費用結(jié)清。

此舉多少起到了一些作用：至少欠款沒有進一步擴大。但從長遠看，這不過是拆東補西、自保而已。老張?zhí)寡?，他們一直不敢徹底停貨，一個重要原因是大部分欠款都是之前累積下來的“舊賬”，貿(mào)然與廠家撕破臉，只會讓追回舊賬更加無望。

在一次次“催款——部分兌付——繼續(xù)欠款”的拉鋸后，老張發(fā)現(xiàn)，自己和廠家之間的關(guān)系早已從最初的商業(yè)伙伴，異化成了充滿火藥味的債權(quán)債務關(guān)系。

同樣走上“追債”道路的還有另一位華南經(jīng)銷商。這位資深代理商小劉（化名）與該飲料品牌合作更早，經(jīng)歷也更為波折。

據(jù)小劉介紹，他是銀鷺的老經(jīng)銷商，早年代理雀巢飲品時一度掙到了錢，但2020年前后廠家渠道策略生變：原先依托的本土銷售團隊解散，換成了廠家自建的新團隊管理市場。渠道調(diào)整的陣痛很快傳導下來，價格體系開始紊亂。

“剛開始每箱進價58元，終端賣56元左右，小幅倒掛我也認了，很多快消品都有倒掛現(xiàn)象。”小劉說，當時他相信廠家會通過返利補貼把差價補回來。然而事與愿違，隨著廠家?guī)纵喺{(diào)價，進貨價越升越高（最高漲到62元/箱），市場零售價卻不升反降——“價格連56元都守不住，一路往53、51元跌，甚至有人48元都在賣”。

這意味著，倒掛幅度從開始的每箱虧2元，擴大到每箱虧10元以上。對他而言，賣得越多虧得越多。

小劉苦熬到2023年底，發(fā)現(xiàn)自家墊付的各類費用已高達100多萬元，其中不僅有日常的價差補貼款，還有一部分是幫廠家墊付的市場推廣費?！扒房?0萬都算少的，大一點的客戶被拖欠幾百萬。”他說道。回想起來，他覺得自己對廠家許下的各種口頭承諾“過于天真”。

讓小劉更為憤怒的是，就在他準備縮減業(yè)務、不再續(xù)約時，廠家華南區(qū)一位負責人信誓旦旦挽留他，拋出所謂“沖量返利”條件：只要再追加進貨一車（約值30萬元），公司立刻返還5萬元費用。

權(quán)衡再三，小劉決定再賭一次。他連續(xù)打款進了三車貨，理論上應返還15萬元。但結(jié)果卻令他心寒：賬面上只到了6萬元，剩下近9萬元廠家以各種理由遲遲不兌付。

起初，業(yè)務負責人推托說“晚點到賬”，還拍胸脯保證如果公司不還他個人墊付。可這承諾最終也石沉大海。“剩下的錢什么時候給，如果不還我們合作就結(jié)束?！北藭r，小劉不得不發(fā)出最后“通牒”。

即便如此，這筆款項直到現(xiàn)在也沒影兒，他不得不徹底與廠家“鬧掰”，中止了合作。

對經(jīng)銷商而言，這場漫長的追債拉鋸，耗去了他們太多的時間、金錢和精力。更可怕的是，廠家人員對矛盾處理一次次拖延，早已透支了原本的商業(yè)信任。

“以前只要廠家郵件里寫明多少錢，那筆錢肯定能到賬”，小劉嘆息道，以前他們相信這家外企的信譽，但如今許多口頭承諾全都落空，“我看到郵件里只提到給我6萬元，其他說的全都不作數(shù)。從那刻起我就知道，不能再相信他們了?！?/p>

價格倒掛與竄貨橫行

如果說欠款讓經(jīng)銷商資金鏈承壓，那么價格倒掛和各渠道之間的“竄貨”混戰(zhàn)，則讓他們在市場一線陷入無解的困境。

所謂價格倒掛，通俗講就是進價高于賣價、出貨每箱虧本。在正常市場中這是非理性狀態(tài)，但在過去兩年間，這家飲料公司的經(jīng)銷商們卻把倒掛當成了“家常便飯”?！翱煜泛芏喽加悬c倒掛，我們見怪不怪”，經(jīng)銷商們明知賠本，也硬著頭皮壓低價格出貨，只因廠家承諾后續(xù)會用市場費用補差。

然而當補貼跟不上虧損時，問題就嚴重了。正如前文提及，廠家數(shù)次上調(diào)產(chǎn)品出廠價，但終端零售價格卻屢創(chuàng)新低。為了完成銷售任務，基層銷售團隊甚至鼓勵經(jīng)銷商在年終沖量時以接近腰斬的價格甩貨。市場價格體系徹底崩盤，經(jīng)銷商雖然心有不甘，卻也選擇了配合。

價格不降，貨根本走不動；但降價一旦開了頭，想再往上拉就千難萬難——你這邊提價，外省的低價貨立馬就沖過來，各地渠道陷入“你賣得低，我比你更低”的惡性循環(huán)。

低價貨從哪兒來？上述經(jīng)銷商們很快發(fā)現(xiàn)，問題就出在廠家自身的渠道管控上。

首先，公司自營的電商渠道長期搞低價促銷，全國各地的批發(fā)商都能從線上平臺買到便宜貨、繞開本地經(jīng)銷商拿貨?！拔覀冞@邊辛苦維護市場價格，人家網(wǎng)上四舍五入半價出貨，你讓我們怎么賣？”一位銷售經(jīng)理無奈地抱怨道。

其次，公司內(nèi)部還存在大量“特許經(jīng)銷商”和特殊渠道客戶。據(jù)透露，這些特渠客戶拿到的補貼遠高于傳統(tǒng)經(jīng)銷商，本該一年只能賣一萬件貨的客戶，在高額費用刺激下沖出五六萬件的量。然而超量鋪貨的結(jié)果就是賣不掉——賣不掉的貨去哪兒？只能以低價倒入其他市場。

不少雀巢咖啡的經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，自己辛苦做市場，卻敵不過外地涌來的超低價“飛貨”。例如，廣東的經(jīng)銷商剛想提價減虧，轉(zhuǎn)眼卻發(fā)現(xiàn)福建、廣西那邊更低價的貨已經(jīng)流入市場。于是，本地正規(guī)渠道不得不再次降價應戰(zhàn)，利潤也進一步被壓縮。

小劉直言，他們盡量把出貨價維持在51-53元，“不敢壓到48那么低”。即便如此，每賣一箱仍要賠好幾塊錢。長此以往，經(jīng)銷商唯有挑揀一些毛利空間尚可的渠道供應。例如，只能把稍高價格（55元以上）的貨賣給部分終端，以勉強減少虧損面。但大量散貨市場已經(jīng)被外來的白菜價產(chǎn)品沖垮，本地正常售價的貨根本走不動，經(jīng)銷商只能干著急。

更讓他們無奈的是，廠家對跨區(qū)倒貨和低價傾銷的管控一直“不疼不癢”。雖然市場人員也查過貨源、封過一些違規(guī)網(wǎng)店，但每次行動都雷聲大雨點小，風頭過后亂象依舊。廠家高層甚至打著“外資企業(yè)不方便罰款”的旗號拒絕嚴懲違規(guī)渠道。然而，任由低價破壞市場秩序，對正規(guī)經(jīng)銷商的傷害更甚于一紙罰單。

對于在市場一線搏殺的銷售人員而言，這種價盤失控同樣是一場災難。一方面，他們要安撫經(jīng)銷商的情緒，一次次傳遞公司“會補差價，不會讓大家吃虧”的口頭承諾；另一方面，又不得不向上報告實際銷量，頂著巨大業(yè)績壓力層層壓貨。當產(chǎn)品滯銷、渠道爆倉時，業(yè)務員既怕完不成任務，又怕經(jīng)銷商撐不下去。

據(jù)經(jīng)銷商回憶，在價格體系最混亂的2023年，公司業(yè)務團隊每天忙于“救火”：對內(nèi)向老板求政策、要費用，對外哄著客戶別垮臺。個別負責片區(qū)的經(jīng)理因為實在看不下去經(jīng)銷商虧損跑路，干脆辭職。但也有少數(shù)業(yè)務人員為了沖業(yè)績置合作伙伴死活于不顧，只顧一個勁兒壓貨，導致一些新經(jīng)銷商不到兩年就虧掉數(shù)十萬元，被迫放棄。

基層放量與總部“管制”

經(jīng)銷商們普遍反映，與廠家簽訂的合同傾向單方面保護雀巢中國廠家利益。一旦出現(xiàn)價格、返利糾紛，廠家往往以合同條款為依據(jù)推卸責任。

“我們聽了業(yè)務員的、降價賣，到頭來虧的錢卻要我們自己認。”一位經(jīng)銷商無奈道。廠家總拿合同當擋箭牌，聲稱經(jīng)銷商低價出售屬自行違規(guī)，因此公司不承認相關(guān)補貼承諾。這套邏輯令經(jīng)銷商啞口無言：執(zhí)行公司下達的任務反倒變成自己的錯，苦心鋪市竟落得賠本又挨罵的下場。

更被經(jīng)銷商詬病的是廠家的對賬結(jié)算流程。在月度對賬時，雀巢系統(tǒng)發(fā)給經(jīng)銷商的結(jié)算單據(jù)上，只列明本月打款進貨金額、公司核銷費用金額，卻絕口不提是否尚有未兌付的欠款。假如經(jīng)銷商未在期限內(nèi)提出異議簽字，那一切數(shù)據(jù)都被視為“確認無誤”。

換言之，經(jīng)銷商幾乎沒有申訴空間，那些追討已久的未返還費用在官方往來賬目上形同消失。如果事后經(jīng)銷商拿出業(yè)務員簽字的欠款確認表，總部則以“基層人員無權(quán)承諾費用”為由直接否決。

相較之下，業(yè)內(nèi)不少廠家都會安排財務與經(jīng)銷商逐筆對賬、確認差異，可在雀巢這里，經(jīng)銷商反映的問題在公司的財務系統(tǒng)中根本看不到“痕跡”。當經(jīng)銷商群體將這種“不清不楚”的結(jié)算機制咨詢律師時，得到的回復也讓他們心涼：既然這些返利和補貼沒有白紙黑字寫進正式合同，法律上維權(quán)將十分困難——律師甚至連律師函都不敢貿(mào)然發(fā)出，因為勝算渺茫。

一些嘗試走法律途徑的同行最終不是不了了之，就是拿回極小一部分欠款了事。在這種情況下，經(jīng)銷商們意識到，與其單打獨斗打官司，不如聯(lián)合起來向公司施壓，或許更實際也更具震懾力。

除了紙面制度漏洞，更深層的矛盾來自企業(yè)內(nèi)部的管理邏輯。經(jīng)銷商們描繪的圖景是：總部高層特別是財務部門高度KPI導向，只關(guān)注報表數(shù)字和流程合規(guī)，對市場一線的真實狀況反應遲緩；而基層銷售團隊為了完成業(yè)績目標，往往不惜寅吃卯糧、提前透支渠道信譽。

這種被抱怨為“上下錯位”的運作方式，使得利益矛盾層層傳導，最終壓向最脆弱的鏈條——經(jīng)銷商。

小劉質(zhì)疑道：“他們只管怎么把貨先鋪出去，至于經(jīng)銷商后面是虧是賺，沒人真正管?！痹谒磥?，公司內(nèi)部似乎形成了一種默許甚至鼓勵的機制：銷售人員可以先大量壓貨、許諾返利沖業(yè)績，財務則嚴格把關(guān)成本，“能不認的賬盡量不認”，最后虧損全部轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商承擔。

如此一來，銷售拿業(yè)績獎勵，財務守住了開支紅線，高層也有漂亮報表，各層級各取所需，唯獨合作伙伴在流血。

“雀巢渠道管理這么粗放隨意，出乎意料。”老張感嘆道。他曾代理過國內(nèi)外多個飲料品牌，有足夠資歷做比較。他舉例說，其他廠家的價格體系和費用支持大多事前明確，該給多少補貼、完成任務返多少利，白紙黑字讓大家心里有數(shù)再去鋪貨；而這家公司恰恰相反，“先讓你沖量，過后再看心情給費用”，經(jīng)銷商等于摸著石頭過河，風險全壓自己身上。

至于新品推廣和資源投入，行業(yè)慣例是循序漸進、小范圍試點，根據(jù)反饋調(diào)整策略，不會貿(mào)然壓過多任務，更不會一擲千金投放不切實際的物料。然而，在雀巢這里，經(jīng)銷商見識了什么叫“拍腦門”決策。

例如，前兩年雀巢推廣過一款把咖啡和功能飲料混在一起的新品——老張從口感到定位都不看好，但廠家銷售硬是逼著每家一次進三五百件貨，“賣不動也得先拿貨，完不成任務就壓在你頭上”。

經(jīng)銷商們把矛頭直指雀巢在中國市場的本土化管理能力?！巴馄髞碇袊錾猓荒苤毁嵅惶潯?，小劉直言，該企業(yè)財務導向過強，一味追求數(shù)字好看，哪怕渠道已經(jīng)一片混亂仍遲遲不肯承認問題。

他印象中，一年到頭難得聽到雀巢總部主動跟經(jīng)銷商溝通市場情況，更別提及時調(diào)整政策。在價格失控最嚴重的時候，基層呼吁了無數(shù)次加強管控，公司卻遲遲不作為，還強調(diào)什么“外資不方便處罰經(jīng)銷商”，仿佛面子上的合規(guī)比市場死活更重要。

雖遲但到的補救措施

2025年，雀巢中國迎來了高層換血和渠道政策的調(diào)整。集團總部宣布更換大中華區(qū)負責人，新任掌門人在上任后不久，便著手針對飲品業(yè)務的亂象推出了一系列補救措施。

首先，公司史無前例地下發(fā)紅頭文件，要求全國渠道統(tǒng)一按照每箱64元的固定價格出貨，額外僅給予3%的費用返點。同時公布了一套固定的促銷套餐標準，希望用統(tǒng)一政策來扭轉(zhuǎn)過去各地各自為陣、價格體系失控的局面。

這套新措施執(zhí)行后，市場零售價雖然仍偏低，但總算暫時穩(wěn)定在60元出頭的水平，價格戰(zhàn)不再無底線廝殺。經(jīng)銷商們感慨：“公司終于開始正視價格和費用問題了?！薄@個他們等了太久的舉措，姍姍來遲卻也聊勝于無。

與此同時，公司內(nèi)部也開始討論解決歷史欠款問題。據(jù)悉，在經(jīng)銷商持續(xù)呼吁和雀巢中國內(nèi)部高層團隊更換后開始的內(nèi)部審查下，雀巢開始對各地提交的欠款資料抓緊審核，優(yōu)先處理一批影響惡劣的案例。

然而，經(jīng)銷商們對這樣的表態(tài)仍感到擔憂。正如北京溝通會上那位財務高管所流露的態(tài)度：超出公司既定政策的費用，一律不予認可。這意味著，過去銷售團隊超授權(quán)許下的高額返利，恐怕難以全額兌現(xiàn)。

不少經(jīng)銷商私下預期，所謂“妥善解決”極有可能是打折賠付——就像2017年那次一樣，公司為了盡快平息風波，很可能選擇用50%甚至更低比例補償，以換取經(jīng)銷商簽字了結(jié)。在信任已經(jīng)大打折扣的情況下，這種“和稀泥”式的補償方案無異于火上澆油。

更夸張的是，經(jīng)銷商聽聞公司內(nèi)部對他們的“討債”舉動頗為不滿，甚至暗中警告各級管理者不得在欠款確認單上簽字，生怕日后承擔法律責任。種種風聲傳出后，經(jīng)銷商群體更加不安：廠家高層介入本是希望公正處理問題，但更怕等來的是一場秋后算賬。

在回應內(nèi)參君有關(guān)于費用和價盤的相關(guān)詢問時，雀巢中國一位高級別負責人表示，過去幾年間，雀巢中國的渠道確實存在一些特殊時期下的行業(yè)“通病”，但公司敢于正面渠道出現(xiàn)的任何問題，公司高層近期在內(nèi)部會議上已將解決渠道危機列為重點工作。

內(nèi)參君通過其他信源也了解到，自今年開始，雀巢中國內(nèi)部一系列組織、人事調(diào)整正在進行：銷售團隊的考核機制或許會有所改變，一些激進壓貨、數(shù)據(jù)失真的問題被嚴令整改。甚至有傳聞說，公司考慮重建某些曾被冷落的渠道合作模式，以更接地氣的辦法穩(wěn)定市場秩序。

當然，在一些資深行業(yè)觀察者看來，這場遲來的改革依然阻力重重。

一方面，歷史遺留的欠款窟窿如何填平，考驗著企業(yè)的誠意與擔當。如果廠方不痛下決心拿出方案，全額或大比例補償經(jīng)銷商虧損，光靠區(qū)區(qū)幾個點的返點新政，很難撫平渠道創(chuàng)傷——畢竟對很多代理商來說，之前墊付的真金白銀差點讓他們傾家蕩產(chǎn)。

另一方面，新政策在執(zhí)行過程中可能引發(fā)新的矛盾。統(tǒng)一售價等于剝奪了一些特殊渠道的價格優(yōu)勢，那些曾靠低價跑量的大客戶能否適應？若他們消極怠工甚至變相繼續(xù)亂價，廠家是否真有決心追責？

更何況，經(jīng)銷商信任的重建也非一朝一夕之功。即便價格暫穩(wěn)，人心未必馬上回穩(wěn)。

“經(jīng)銷商是廠家的伙伴，不是對手。如果我們集體陷入困境，對廠商雙方都是兩敗俱傷?！币晃煌顺龃淼慕?jīng)銷商無奈地表示。在過去幾年中，廠商之間最基本的信任被反復消磨，要把已經(jīng)流失的合作伙伴請回來并不容易。