若干年后回望，2025 年這場(chǎng)跨國(guó)品牌的集體“賣身”，或?qū)⒈灰暈橹袊?guó)消費(fèi)市場(chǎng)真正成熟的標(biāo)志 —— 在那里，沒有永遠(yuǎn)的貴族，只有永恒的價(jià)值。

撰稿氫小妹，全文4300字，讀完約需要10分鐘。

2025 年的夏天，消費(fèi)市場(chǎng)正上演著一場(chǎng)意味深長(zhǎng)的資本大戲。
高盛以 150 億歐元估值收購(gòu) Froneri 的消息，將哈根達(dá)斯這個(gè)曾經(jīng)的 "冰淇淋貴族" 再次推上風(fēng)口浪尖 —— 這距離其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)成為高端生活方式符號(hào)不過二十余年。
幾乎同時(shí)，星巴克中國(guó) 7700 家門店的股權(quán)出售吸引了二十余家機(jī)構(gòu)競(jìng)逐，迪卡儂據(jù)傳也悄然啟動(dòng)中國(guó)業(yè)務(wù) 30% 股權(quán)的轉(zhuǎn)讓談判。
這些跨國(guó)巨頭的集體 "賣身"，絕非孤立事件，而是中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)格局劇烈重構(gòu)的縮影。
當(dāng)曾經(jīng)的標(biāo)桿品牌紛紛褪去光環(huán)，我們需要追問：這輪跨國(guó)品牌的并購(gòu)潮，究竟預(yù)示著怎樣的商業(yè)新規(guī)則？

1

貴族式微：

從定價(jià)權(quán)到生存權(quán)的墜落

哈根達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)的軌跡，堪稱跨國(guó)品牌從巔峰滑落的典型樣本。
2017 年，這個(gè)誕生于紐約布朗克斯的冰淇淋品牌，僅在中國(guó)市場(chǎng)就為母公司通用磨坊貢獻(xiàn)了超過一半的冰淇淋業(yè)務(wù)利潤(rùn)，其門店數(shù)量占全球總量的半數(shù)左右。
彼時(shí)的哈根達(dá)斯憑借 "愛她就帶她去哈根達(dá)斯" 的情感營(yíng)銷，將單球 35 元、冰淇淋火鍋 200 元的定價(jià)體系塑造成高端生活方式的標(biāo)配，成功占據(jù)了中國(guó)消費(fèi)者心智中的 "甜蜜制高點(diǎn)"。
但到 2025 年，這幅圖景已支離破碎。最新數(shù)據(jù)顯示，哈根達(dá)斯在華門店數(shù)量從巔峰時(shí)的 400 余家銳減至 247 家，不到兩年間消失了 150 余家門店，濟(jì)南等城市僅剩 2 家門店苦苦支撐。
更觸目驚心的是其經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)：2025 財(cái)年高端冰淇淋業(yè)務(wù)銷售額同比下降 3.2%，門店客流量出現(xiàn)兩位數(shù)百分比下滑，固定成本高企與利潤(rùn)率低迷形成尖銳矛盾。
這種衰退并非偶然，而是中國(guó)冰淇淋市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性變革的必然結(jié)果。
濟(jì)南市場(chǎng)的調(diào)研數(shù)據(jù)揭示了殘酷的現(xiàn)實(shí)：5 元左右的平價(jià)雪糕已占據(jù)市場(chǎng)主流，10 元以上高價(jià)產(chǎn)品在社區(qū)市場(chǎng)銷量明顯下滑。在一家連鎖便利店的 40 款雪糕中，5-10 元價(jià)位占比超 50%，15 元以上產(chǎn)品僅存 5 款。
中研普華的調(diào)研更顯示，2024 年冰淇淋消費(fèi)中價(jià)格敏感型（單支 5 元以下）消費(fèi)者占比達(dá) 54%。
這種消費(fèi)心態(tài)的轉(zhuǎn)變，徹底動(dòng)搖了哈根達(dá)斯的定價(jià)根基。
更具顛覆性的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的重塑。蜜雪冰城從下沉市場(chǎng)殺入高端商業(yè)體，其 4.5 萬家全球門店形成的規(guī)模效應(yīng)，使其能夠以 3 元冰淇淋撬動(dòng)原本屬于哈根達(dá)斯的消費(fèi)場(chǎng)景。
同時(shí)，新茶飲品牌的爆發(fā)式增長(zhǎng)持續(xù)分流客群 —— 喜茶、奈雪的茶等品牌通過 "茶飲 + 冰淇淋" 的復(fù)合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將原本屬于專業(yè)冰淇淋品牌的市場(chǎng)份額納入囊中。
數(shù)據(jù)顯示，2024 年 Gelato（意式冰淇淋）市場(chǎng)規(guī)模突破 120 億元，年增速達(dá) 10%，這些更具場(chǎng)景化、性價(jià)比更高的產(chǎn)品形態(tài)，不斷蠶食著哈根達(dá)斯的市場(chǎng)空間。
通用磨坊的應(yīng)對(duì)策略頗具代表性 —— 出售資產(chǎn)成為其 "斷尾求生" 的慣常手法。2019 年將優(yōu)諾酸奶在華業(yè)務(wù)賣給天圖投資，2025 年籌劃出售哈根達(dá)斯中國(guó)門店，這種剝離高成本、低利潤(rùn)資產(chǎn)的操作，折射出跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略收縮。
財(cái)報(bào)顯示，通用磨坊 2025 財(cái)年第三季度凈銷售額同比下滑 5%，國(guó)際市場(chǎng)下降 3%，中國(guó)與巴西市場(chǎng)被列為主要拖累因素，其股價(jià)年內(nèi)累計(jì)下跌 15%。
當(dāng)曾經(jīng)的利潤(rùn)奶牛變成業(yè)績(jī)包袱，出售似乎成了唯一理性的選擇。

2

圍城內(nèi)外：

本土品牌降維打擊+資本雙向選擇

星巴克中國(guó)的處境更具戲劇性。
這個(gè)進(jìn)入中國(guó) 26 年的咖啡巨頭，在瑞幸咖啡 2.4 萬家門店的競(jìng)爭(zhēng)下，正經(jīng)歷著前所未有的挑戰(zhàn)。
2025 年第一季度，瑞幸凈增 1757 家門店，總數(shù)達(dá)到 24097 家，其中中國(guó)市場(chǎng) 24032 家，是星巴克中國(guó)門店數(shù)量的 3 倍有余。
這種規(guī)模優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力 —— 瑞幸通過 9.9 元現(xiàn)磨咖啡策略，持續(xù)沖擊著星巴克 30 元左右的客單價(jià)體系，直接動(dòng)搖了其 "第三空間" 商業(yè)模式的根基。
星巴克的困境本質(zhì)上是 "標(biāo)準(zhǔn)化" 與 "本土化" 的失衡。當(dāng)瑞幸根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者口味推出生椰拿鐵、醬香拿鐵等爆款產(chǎn)品時(shí)，星巴克仍在堅(jiān)持全球統(tǒng)一的產(chǎn)品矩陣；當(dāng)瑞幸通過數(shù)字化運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)分鐘級(jí)配送時(shí)，星巴克的門店擴(kuò)張仍受制于傳統(tǒng)選址邏輯。
這種反應(yīng)速度的差距，使得星巴克在中國(guó)咖啡市場(chǎng)的份額持續(xù)被擠壓，最終不得不選擇出售股權(quán)引入本土資本 —— 這與其全球市場(chǎng)表現(xiàn)形成鮮明對(duì)比，截至 2025 年 8 月，星巴克美股總市值仍保持在 987 億美元規(guī)模。
迪卡儂的掙扎則展現(xiàn)了另一種生存困境。這個(gè)以 "低價(jià)優(yōu)質(zhì)" 著稱的法國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌，在中國(guó)市場(chǎng)遭遇了安踏、李寧等本土品牌的 "性價(jià)比 + 國(guó)潮" 雙重打擊。
安踏體育 2024 年上半年收入達(dá) 337.4 億元，同比增長(zhǎng) 13.8%，其通過收購(gòu) FILA 等品牌構(gòu)建的多矩陣策略，精準(zhǔn)覆蓋了從大眾到高端的各個(gè)市場(chǎng)層級(jí)。
相比之下，迪卡儂的高端化轉(zhuǎn)型屢屢受挫，凈利潤(rùn)下滑，即便中國(guó)仍為其全球前五大營(yíng)收來源，也難掩其在中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾壓力變大的現(xiàn)實(shí)。
這些跨國(guó)品牌的集體困境，背后是中國(guó)本土品牌的全面崛起。
從蜂花、郁美凈在社交媒體的口碑逆襲，到安踏取代阿迪達(dá)斯成為廣州馬拉松贊助商；從泡泡瑪特通過本土化 IP 設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)收加速增長(zhǎng)，到石頭科技掃地機(jī)器人進(jìn)入 170 個(gè)國(guó)家和地區(qū) —— 國(guó)貨品牌已擺脫 "低端代工" 標(biāo)簽，形成了 "技術(shù)創(chuàng)新 + 文化自信" 的雙輪驅(qū)動(dòng)模式。
市場(chǎng)監(jiān)管總局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，截至 2024 年 6 月底，中國(guó)登記使用商品條碼的消費(fèi)品品種總量突破 2 億種，位居全球第一，這種供給端的繁榮為消費(fèi)者提供了前所未有的選擇空間，也徹底終結(jié)了跨國(guó)品牌的定價(jià)霸權(quán)。
值得玩味的是資本的態(tài)度轉(zhuǎn)變。曾經(jīng)追逐國(guó)際品牌的中國(guó)資本，如今更傾向于 "抄底改造"—— 高瓴、凱雷等機(jī)構(gòu)競(jìng)逐星巴克中國(guó)股權(quán)，并非迷信其品牌光環(huán)，而是看重改造空間。
這種邏輯在 2017 年中信系收購(gòu)麥當(dāng)勞中國(guó)業(yè)務(wù)中已得到驗(yàn)證：接手后通過加速本土化，麥當(dāng)勞中國(guó)門店數(shù)量從 2500 家增至 7000 家，目標(biāo) 2028 年突破 1 萬家。
在消費(fèi)降級(jí)與國(guó)貨崛起的雙重背景下，跨國(guó)品牌的核心價(jià)值已從 "國(guó)際背書" 轉(zhuǎn)變?yōu)?"改造標(biāo)的"。

3

并購(gòu)浪潮：

周期底部的價(jià)值重構(gòu)邏輯

2025 年的中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)，正經(jīng)歷著一輪罕見的并購(gòu)熱潮。
投中研究院數(shù)據(jù)顯示，上半年中企并購(gòu)市場(chǎng)完成 1397 筆交易，披露金額達(dá) 888.70 億美元，同比上升 31.07%，其中消費(fèi)行業(yè)交易金額達(dá) 88.69 億美元，占比 10.0%。
在這波浪潮中，跨國(guó)公司中國(guó)業(yè)務(wù)成為重點(diǎn)標(biāo)的 —— 紅杉中國(guó) 11 億歐元收購(gòu) Marshall、德弘資本 130 億港元買下高鑫零售，這些案例與哈根達(dá)斯、星巴克的出售形成呼應(yīng)，共同構(gòu)成了消費(fèi)領(lǐng)域的 "資產(chǎn)重構(gòu)季"。
這輪并購(gòu)熱潮的底層邏輯，是資本對(duì)消費(fèi)行業(yè) "抗周期性" 的共識(shí)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)導(dǎo)致其他行業(yè)估值縮水時(shí)，消費(fèi)行業(yè)的剛性需求特性顯現(xiàn)出獨(dú)特吸引力。
但與以往不同，當(dāng)前資本更青睞 "具有改造潛力的成熟資產(chǎn)"：一方面，跨國(guó)品牌經(jīng)過多年經(jīng)營(yíng)已積累龐大用戶基礎(chǔ)和供應(yīng)鏈體系；另一方面，其在中國(guó)市場(chǎng)的 "水土不服" 又形成了價(jià)值洼地。
也就是說，買方看到的不僅是現(xiàn)有資產(chǎn)，更是通過本土化改造釋放的增量?jī)r(jià)值。
哈根達(dá)斯中國(guó)業(yè)務(wù) 5-8 億美元的潛在交易金額，折射出資本對(duì)高端品牌的重新定價(jià)。這個(gè)價(jià)格區(qū)間對(duì)應(yīng)的是其年銷售額 7.3 億美元的現(xiàn)狀，較 2019 財(cái)年的 8 億美元已有下滑。
但對(duì)競(jìng)購(gòu)方而言，真正的價(jià)值在于如何將這個(gè) "沒落貴族" 改造成適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的新物種 —— 是像蜜雪冰城那樣下沉，還是像鐘薛高嘗試的那樣在超高端市場(chǎng)（50 元以上）尋求突破（該細(xì)分市場(chǎng)年增速仍達(dá) 25%）？答案將決定這筆交易的最終成敗。
星巴克中國(guó)的股權(quán)出售更具標(biāo)桿意義。超過 20 家機(jī)構(gòu)參與競(jìng)購(gòu)的盛況，反映了資本對(duì)中國(guó)咖啡市場(chǎng)仍持樂觀態(tài)度。瑞幸大股東大鉦資本的加入尤其耐人尋味 —— 這暗示著并購(gòu)?fù)瓿珊罂赡艹霈F(xiàn)的資源整合，甚至不排除行業(yè)整合的可能性。
騰訊、京東等產(chǎn)業(yè)資本的身影，則預(yù)示著星巴克數(shù)字化轉(zhuǎn)型的加速可能，通過微信生態(tài)、京東物流的賦能，這個(gè)傳統(tǒng)咖啡巨頭或許能找到與瑞幸抗衡的新支點(diǎn)。
從更宏觀的視角看，這輪跨國(guó)品牌的資產(chǎn)出售，本質(zhì)上是全球產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值重構(gòu)的組成部分。
中國(guó)制造業(yè)連續(xù) 14 年位居全球第一的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，為本土品牌提供了品質(zhì)保障；46.3 萬家高新技術(shù)企業(yè)形成的創(chuàng)新矩陣，支撐了產(chǎn)品迭代速度；而超大規(guī)模市場(chǎng)培育出的消費(fèi)洞察力，使本土經(jīng)營(yíng)者能夠更精準(zhǔn)地捕捉需求變化。
這種 "制造 + 創(chuàng)新 + 市場(chǎng)" 的三重優(yōu)勢(shì)，共同構(gòu)成了對(duì)跨國(guó)品牌的系統(tǒng)性替代能力。

4

規(guī)則改寫：

從品牌崇拜到價(jià)值回歸

哈根達(dá)斯們的困境，本質(zhì)上是商業(yè)規(guī)則的迭代。
當(dāng)中國(guó)消費(fèi)者不再將國(guó)際品牌等同于品質(zhì)保證，當(dāng) "性價(jià)比" 從貶義詞變成理性選擇，當(dāng) "國(guó)潮" 從營(yíng)銷概念深化為文化認(rèn)同，跨國(guó)品牌賴以成功的底層邏輯已部分失效。
這種變化在三個(gè)維度尤為顯著：
價(jià)值判斷維度正在發(fā)生從 "符號(hào)消費(fèi)" 到 "實(shí)質(zhì)消費(fèi)" 的轉(zhuǎn)變。
艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，60.85% 的消費(fèi)者購(gòu)買冰淇淋時(shí)首要考慮口味，價(jià)格與品牌影響力退居其后。
這種轉(zhuǎn)變對(duì)哈根達(dá)斯等依賴品牌溢價(jià)的企業(yè)構(gòu)成致命打擊 —— 其賴以生存的 "情感附加價(jià)值" 在理性消費(fèi)面前不斷縮水。
蜜雪冰城能夠從街邊小店殺入萬象匯等高端商場(chǎng)，正是抓住了這一趨勢(shì)：用極致性價(jià)比打破場(chǎng)景與價(jià)格的綁定關(guān)系。
競(jìng)爭(zhēng)維度呈現(xiàn)出 "全域戰(zhàn)爭(zhēng)" 的新特征。瑞幸對(duì)星巴克的挑戰(zhàn)，不僅是產(chǎn)品或價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，更是商業(yè)模式的代際差 —— 前者用 "APP 下單 + 小店自提" 的輕量化模式，顛覆了后者 "大店體驗(yàn) + 線下點(diǎn)單" 的傳統(tǒng)模式。
同樣，安踏超越阿迪達(dá)斯，靠的不僅是價(jià)格優(yōu)勢(shì)，更是對(duì)中國(guó)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)需求的深刻理解 —— 其為巴黎奧運(yùn)會(huì)推出的 "安踏靈龍" 系列短袖賣到斷碼，證明了本土品牌在設(shè)計(jì)與功能上的雙重突破。
資本維度的 "本土化深度" 成為關(guān)鍵變量。麥當(dāng)勞中國(guó)被中信系收購(gòu)后的成功，印證了 "跨國(guó)品牌 + 本土資本 + 本地化運(yùn)營(yíng)" 的黃金組合。這種模式將品牌的全球影響力與本土的資源調(diào)度能力相結(jié)合，既避免了純粹外資運(yùn)營(yíng)的水土不服，又克服了本土品牌國(guó)際化不足的短板。
當(dāng)前競(jìng)購(gòu)星巴克中國(guó)的機(jī)構(gòu)中，既有高瓴這樣熟悉消費(fèi)賽道的 PE，也有騰訊這樣掌握流量入口的平臺(tái)型企業(yè)，反映了資本對(duì) "深度本土化" 的追求已超越單純的財(cái)務(wù)投資。
站在 2025 年的時(shí)間節(jié)點(diǎn)回望，哈根達(dá)斯、星巴克等品牌的出售潮，并非中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的衰退信號(hào)，而是市場(chǎng)成熟度提升的必經(jīng)階段。
從改革開放初期的 "品牌崇拜"，到加入 WTO 后的 "市場(chǎng)換技術(shù)"，再到如今的 "全球資源中國(guó)整合"，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)正在完成從 "追隨者" 到 "規(guī)則制定者" 的身份轉(zhuǎn)變。這個(gè)過程必然伴隨著新舊勢(shì)力的更替，伴隨著資本的重新洗牌。
當(dāng)高盛為哈根達(dá)斯計(jì)算估值時(shí)，當(dāng)瑞幸大股東考慮收購(gòu)星巴克股權(quán)時(shí)，他們都在參與同一場(chǎng)游戲 —— 如何在中國(guó)這個(gè)全球最活躍的消費(fèi)市場(chǎng)中，找到新的價(jià)值錨點(diǎn)。
對(duì)消費(fèi)者而言，這意味著更多元的選擇和更合理的價(jià)格；對(duì)行業(yè)而言，這意味著更激烈的競(jìng)爭(zhēng)和更快的創(chuàng)新；對(duì)國(guó)家而言，這則是中國(guó)經(jīng)濟(jì)從 "規(guī)模擴(kuò)張" 到 "質(zhì)量提升" 的生動(dòng)注腳。
或許若干年后回望，2025 年這場(chǎng)跨國(guó)品牌的集體“賣身”，將被視為中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)真正成熟的標(biāo)志 —— 在那里，沒有永遠(yuǎn)的貴族，只有永恒的價(jià)值。