作者|亞娜

今年二季度，一場由京東率先點燃、美團全力接招、阿里強勢入局的外賣“三國殺”，以百億級補貼的烈度席卷整個行業(yè)。

用戶爭搶“0元購”的熱潮、商家爆單的忙碌、騎手收入的暴漲背后，是三大平臺利潤的集體承壓——美團凈利潤暴跌九成，京東凈利潤腰斬，阿里非公認會計準則凈利潤下滑18%。

當二季度財報塵埃落定，市場格局悄然生變：美團獨大的局面被打破，餓了么并入淘寶閃購后市場份額與美團基本持平，京東則以高增速但低份額的姿態(tài)暫列第三。阿里憑借對淘寶閃購的精準投入，不僅拉動了電商基本盤的用戶活躍度，更在資本市場收獲股價單日飆升12.9%的亮眼反饋，看似成為此輪戰(zhàn)役的暫時贏家。

然而，這場戰(zhàn)爭遠未落幕。美團預警三季度巨虧，阿里將500億投入計劃延長至三年，京東雖逐步淡出補貼戰(zhàn)卻仍在深耕供應鏈協(xié)同。

隨著現(xiàn)金流壓力顯現(xiàn)、運力與商戶資源爭奪加劇，以及拼多多、抖音等潛在玩家的虎視眈眈，外賣與即時零售的戰(zhàn)場已從短期補貼比拼，轉(zhuǎn)向長期經(jīng)營效率與生態(tài)協(xié)同的較量。

阿里股價大漲的狂歡之下，一場決定行業(yè)未來格局的真正戰(zhàn)役，才剛剛拉開序幕。

貫穿了整個二季度的外賣大戰(zhàn)，在平臺動輒百億補貼的激進補貼之下燒錢力度空前。

美團、阿里、京東三家的銷售及營銷開支都大幅增多。美團同比增加51.8%、京東猛增127.6%，阿里雖然未公布具體銷售及營銷開支，但其經(jīng)調(diào)整EBITA同比下降14%至388億元，較去年同期下降了100億元，其中外賣大戰(zhàn)消耗占據(jù)大頭。此外，從阿里由正轉(zhuǎn)負的現(xiàn)金流也可以窺探一二。

燒出百億資金、利潤巨虧背后，誰才是這場外賣大戰(zhàn)的最大贏家？綜合來看，當前阿里的贏面更大。

首先從市場份額來看，外賣市場已經(jīng)逐漸告別了美團一家獨大的局面，這意味著淘寶閃購x餓了么完成了成功洗牌。第三方最新數(shù)據(jù)顯示，目前，美團市場份額從年初的70%降到了44%左右；在并入淘寶閃購之后，餓了么的市場份額從年初的30%增至基本與美團持平；京東外賣份額則約為11%。

其次，雖說三家之中京東外賣的業(yè)務增速最猛的，但其市場份額占比較少且虧損要大過于營收。今年二季度，京東外賣所在的新業(yè)務板塊，雖然營收同比大增198.8%至138.52億元，但投入也是巨大的，新業(yè)務期內(nèi)經(jīng)營虧損147.77億元。

以外賣為主營業(yè)務的美團在二季度受到明顯沖擊，其核心本地商業(yè)（涵蓋外賣業(yè)務）收入同比增長7.7%至653億元，經(jīng)營溢利同比下降75.6%至37億元，美團管理層將此歸因于市場的“非理性競爭”所致。

而阿里即時零售業(yè)務增速僅次于京東，同比增長12%至147.84億元，主要由淘寶閃購單量增長拉動。

需要注意的一點是，在財報中阿里關于即時零售一項的解釋為即時零售收入已扣除視作收入沖減項目的補貼，這意味著阿里即時零售業(yè)務的統(tǒng)計口徑是排除掉大量補貼帶來的營收后用戶實際支付給平臺的金額，若按照京東、美團的統(tǒng)計方式，阿里即時零售業(yè)務的增長不止于此。

對于阿里來說，外賣大戰(zhàn)帶來的不僅是單量的上升，更是對于阿里電商業(yè)務基本盤淘寶的業(yè)務拉動。

一方面，由淘寶閃購帶來的新流量上漲，帶動了淘天廣告和客戶管理(CMR)收入的提升，CMR同比增長10%，但對閃購業(yè)務的大幅補貼同樣帶來了一定的陣痛，二季度其經(jīng)調(diào)整EBITA同比下降14%至388.44億元。

另一方面，阿里主動在財報中提到了即時零售快速取得的階段性成果，稱在8月前三周該業(yè)務帶動淘寶APP的月度活躍消費者同比增長25%。在財報業(yè)績會上，阿里電商事業(yè)群CEO蔣凡表示，淘寶閃購月度活躍用戶數(shù)達3億，較4月前增長300%。

而結合此前第三方數(shù)據(jù)分析公司QuestMobile統(tǒng)計，外賣大戰(zhàn)期間淘寶APP的日活躍消費者的同比增速也十分顯著。4月以來，淘寶APP的日均活躍用戶數(shù)從起初的同比3%下滑，猛增至7月份的17%上漲，增幅達20個百分點，是主流平臺中爬升最快的一家。

相較于美團和阿里，京東外賣體量整體較小。二季度京東集團的季度活躍用戶數(shù)和購物頻次均同比增長超過40%。這部分用戶增長并非外賣業(yè)務主導，核心電商業(yè)務貢獻更為顯著，二季度京東核心業(yè)務京東零售收入3100.75億元，同比增長20.62%，經(jīng)營利潤率達4.5%。

不過，從整體單量看，美團依舊是老大。二季度美團App的月活躍用戶突破5億，用戶年均交易頻次再次創(chuàng)下歷史新高。此外，7月份美團即時零售日訂單量峰值突破1.5億單，創(chuàng)造新紀錄。

但淘寶閃購的追擊速度也不容小覷，而當前淘寶閃購日均訂單峰值達1.2億單，8月周平均日訂單量為8000萬單。蔣凡在業(yè)績會上針對淘寶閃購業(yè)務的第一階段表現(xiàn)給出了超預期的評價。

整體來看，分析完二季度各家財報后，這場外賣大戰(zhàn)中阿里贏面很大。但本質(zhì)上，相較于京東、美團，阿里在二季度的投入還相對有限，更大規(guī)模的補貼發(fā)生在第三季度。這場外賣大戰(zhàn)真正的較量結果尚未最終呈現(xiàn)。

眼下，這場外賣大戰(zhàn)還在持續(xù)。

近期晚點LatePost報道，淘寶閃購的日均單量在部分地區(qū)和時間點內(nèi)已與美團相當。

值得注意的是，當外賣市場由美團的“一家獨大”，變成了“雙強對峙”之后，UE（單位經(jīng)濟模型）的改善將變得遙遙無期。

此外美團之所以能在虧損多年之后逐漸盈利，是因為在市場占有率大幅提升之后，美團在外賣市場的話語權大幅提升，無論是商家傭金與營銷投入的逐漸提升，還是消費者補貼的逐漸降低，亦或是騎手端單均配送成本的逐漸壓縮，背后都是一系列艱難而精細的運營動作。

美團在二季度的業(yè)績會上表示，公司曾設置2025年日訂單量1億單、單均盈利1元人民幣的目標。在原定的計劃中，單均價格30元左右，3%的利潤率，每單盈利1元的目標不難實現(xiàn)，但今年的外賣大戰(zhàn)打亂了節(jié)奏。

“考慮到當前異常激烈的競爭環(huán)境，我們未能實現(xiàn)單均盈利1元的目標”，美團表示：“要同時達成1億日訂單和單均盈利1元這兩個目標，可能還需要幾年的努力”。

在大規(guī)模補貼的背景下，UE的改善對于阿里其實是同樣困難。

本質(zhì)上，當前用戶、騎手、商家都處在一個充分市場化的環(huán)境中，一旦補貼退坡，各方對于平臺的選擇也會隨之改變。

僅以騎手為例，在騎手端的補貼就導致美團在二季度銷售成本驟增，二季度美團配送服務收入同比僅微增2.8%，達237億元，環(huán)比減少了20億元，而此前這部分收入的增速在20%左右。

美團研究院曾公布，2023 全年其平臺年有單騎手 745 萬，當時美團平均每天送 7000 萬訂單；阿里財報并未披露具體配送服務的數(shù)據(jù)，但據(jù)蔣凡透露，淘寶閃購的日均活躍騎手數(shù)達到200萬的規(guī)模，比4月份增長了三倍。蔣凡也表示七八月份由于短期運力不足，阿里對運力做了額外大規(guī)模投資。

在二季度業(yè)績會上，蔣凡表示，目前閃購已經(jīng)達到了規(guī)模領先，經(jīng)營效率將快速提升，這意味著外賣業(yè)務的成本將得到快速優(yōu)化。

在他看來，隨著用戶結構的變化，平臺的UE也會發(fā)生改變，阿里下一階段將通過物流和補貼效率提升、訂單結構優(yōu)化，預計在保持消費者當前優(yōu)惠投入的情況下，UE虧損將縮減一半。

但有業(yè)內(nèi)人士分析稱，蔣凡這一表述是對外賣業(yè)務缺乏基本認知。

外賣UE的改善核心在于配送成本、營銷費用、傭金和廣告費。若在不降低用戶端補貼的情況下，將UE降低到一半，意味著在配送成本端的減少及廣告業(yè)務上的增收，在兩個月時間內(nèi)達到這一目標并不現(xiàn)實，況且9月份是外賣的淡季，運力成本本身就偏低，這一策略不具備持續(xù)性。

而且，外賣業(yè)務的本質(zhì)是追求三公里內(nèi)的規(guī)模效應，而在全國范圍內(nèi)這樣的小戰(zhàn)場有無數(shù)個，這意味著外賣大戰(zhàn)注定是一場持久之戰(zhàn)，只有拉長時間才能看出真正的走勢。

如果單位經(jīng)濟模型在短期內(nèi)無法改善，那后續(xù)就要看各家的資金實力，到底誰能長期的補貼下去。

今年二季度，三家均為此付出了上百億的代價。

目前，京東已選擇退出這場補貼戰(zhàn)役，聚焦品質(zhì)外賣，將代表著京東供應鏈模式創(chuàng)新的業(yè)務“七鮮小廚”作為重要項目推進。隨著京東外賣的淡出，接下來將是阿里和美團之間的較量。

而從當前的現(xiàn)金流請情況來看，賬面現(xiàn)金相對較少的美團率先承壓，截至2025年上半年美團的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物及短期理財投資是三家中最少的。

眼下，即時零售大戰(zhàn)已經(jīng)邁入了全新階段，相對于價格補貼，深度的業(yè)務創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新更為迫切。

當前淘寶閃購完成了第一階段用戶規(guī)模和心智的增長目標，接下來更為嚴峻的挑戰(zhàn)在商家側。

為做大規(guī)模，淘寶閃購的策略是，先將用戶從茶飲、咖啡等品類引導至餐飲外賣，再逐步滲透到零售品類。

而最終的決勝戰(zhàn)場將是淘寶的傳統(tǒng)優(yōu)勢領域——非餐飲零售，如零食、3C數(shù)碼、母嬰、小家電乃至服飾等。

蔣凡將淘寶閃購的即時零售的非餐飲業(yè)態(tài)分為兩部分：一部分是近場原生模式，主要包括閃電倉、前置倉等。目前，淘寶閃購接入閃電倉超過5萬家，訂單同比增長超過360%，其中1/4供給來自阿里生態(tài)的供應鏈。前置倉模式的盒馬接入淘寶閃購后，線上整體訂單突破200萬，同比增長超70%。

另一部分是遠近場結合模式，即將天貓超市從B2C遠場模式升級為近場閃購模式，把天貓品牌線下門店加入淘寶閃購，預計將達百萬家。綜合來看，蔣凡預計在未來三年內(nèi)閃購和即時零售將為平臺帶來1萬億的GMV增量。

“防守者”美團則是在即時零售側手握先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，截至二季度，美團聯(lián)合各類零售商和品牌商在全國建設了超5萬家閃電倉。

“多年前我們嘗試與現(xiàn)有超市合作未果，因此決定培育新供給模式?！痹诿缊F的表述中，閃電倉的創(chuàng)新，是與傳統(tǒng)商超合作碰壁結果，但如今大規(guī)模的閃電倉已成為即時零售業(yè)務的增長基石。

并且，在低線城市，閃電倉的表現(xiàn)更佳，因為這些市場原有供給遠少于一線城市。

在一些具體的垂類，例如鮮花品類，美團打造了“有花漾”高端品牌，制定更高的產(chǎn)品和服務標準，滿足禮品需求，提升垂類賽道的客單價和毛利率。

在酒水垂類，美團打造了自營的業(yè)務“歪馬送酒”，采用“自營供應鏈+前置倉+自有配送”模式，提供最快15分鐘送達的送酒服務。

但吊詭的是，美團持續(xù)多年扶持的即時零售生態(tài)，正在逐漸接入淘寶閃購的體系當中。

僅在廣州一地，一眾閃電倉商家從美團單一系統(tǒng)，開始介入淘寶閃購的SAAS系統(tǒng)，轉(zhuǎn)為多平臺經(jīng)營。

當淘寶閃購瘋狂搶灘，加大了非餐補貼之后，越來越多的前置倉商家發(fā)現(xiàn)來自淘寶閃購的訂單占比在提升。

根據(jù)六哥調(diào)研7月底發(fā)布的數(shù)據(jù)，淘寶閃購在華南地區(qū)的表現(xiàn)開始顯現(xiàn)優(yōu)勢，在供給端商家和美團達成了“五五開”。

此外，淘寶閃購的優(yōu)勢還在于背靠淘寶電商的大流量池。根據(jù)淘寶閃購官方數(shù)據(jù)，7月7日，淘寶閃購日訂單數(shù)超8000萬，其中非餐飲訂單超1300萬，淘寶閃購日活躍用戶超2億。

誰是這場外賣大戰(zhàn)最大贏家？資本市場亦給出了答案。

在財報發(fā)布后，阿里美股股價單日飆升12.9%，市值一夜飆升超2600億元；相較之下，美團、京東在財報發(fā)布后股價均呈現(xiàn)下跌之勢，其中美團單日股價下跌11%，京東連續(xù)兩日下跌超5%。

阿里近期股價大漲、士氣回歸，與蔣凡的回歸和其主導的即時零售戰(zhàn)略密切相關。這不僅是業(yè)務上的調(diào)整，更是一次成功的內(nèi)部立威和組織重塑。

阿里集團CEO吳泳銘操盤兩年來，重新聚焦電商與AI兩大核心業(yè)務，將原本分散的淘天、國際數(shù)字商業(yè)、1688、閑魚等業(yè)務整合進電商事業(yè)群，形成“一盤棋”作戰(zhàn)模式。近期，餓了么和飛豬也并入阿里電商事業(yè)群，向“大消費平臺”全面升級，特別是加強了即時零售領域的布局。這意味著阿里幾乎將所有具備消費屬性的業(yè)務都集中起來，改變了以往“分散作戰(zhàn)”的模式，轉(zhuǎn)向“一體化協(xié)同”。

與此同時，阿里進行了合伙人制度運行以來最大規(guī)模的“瘦身”，合伙人團隊從26人精簡至17人，9位“老人”退出（包括彭蕾、戴珊和張勇）。一批一線“少帥”上位，管理團隊年輕化趨勢明顯。

當前蔣凡不僅成為阿里最年輕的合伙人，還進入了阿里合伙人委員會，與馬云、蔡崇信、吳泳銘等一起行使核心決策權。這標志著阿里核心管理層的“新老交替”，從價值觀驅(qū)動轉(zhuǎn)向業(yè)績驅(qū)動。

戰(zhàn)略的清晰聚焦、核心業(yè)務的強勁增長，以及資本市場給出的積極反饋，無疑給阿里員工注入了強心劑。

在外賣上持續(xù)贏得市場份額一事，為阿里內(nèi)部士氣注入了一劑“強心針”。

近日，淘寶閃購先后將騎手title升級為“城市騎士”，并推出了一套頂配專屬制服，該制服一經(jīng)發(fā)布便大規(guī)模出圈，不僅側面激勵了阿里內(nèi)部的士氣，也反映出對阿里即時零售業(yè)務的認同。

蔣凡的回歸和集權，被視為阿里“回歸初心，重新創(chuàng)業(yè)”的關鍵。

在接手淘天之后，他迅速整合餓了么的即時配送能力與淘寶的流量優(yōu)勢，推出“淘寶閃購”，其發(fā)展速度遠超預期：日訂單量從4月底上線初期的數(shù)百萬，迅速攀升至8月的8000萬單，峰值甚至達到1.2億單；月活躍買家也從不到1億增長到3億，增長了超過200%。這份成績單有力地證明了蔣凡的戰(zhàn)略執(zhí)行力和業(yè)務操盤能力。

與外界關注的“補貼大戰(zhàn)”不同，蔣凡和阿里高層的思路似乎更長遠。在財報電話會中，蔣凡強調(diào)“不會單獨看外賣的盈利情況”，更看重的是即時零售高頻場景對淘寶用戶活躍度的提升、對廣告收入和用戶消費頻次的帶動，以及對整個平臺生態(tài)的激活。

蔣凡的目標是重構阿里電商的底層邏輯，即從“流量內(nèi)卷”到“生態(tài)協(xié)同”。通過整合“遠場電商（淘寶天貓）+ 近場零售（餓了么、淘閃購）+ 本地生活（飛豬）”形成立體布局，旨在打造一個覆蓋消費者全方位、多場景需求的“一站式消費平臺”。

阿里內(nèi)部的士氣回歸，是戰(zhàn)略聚焦、組織換血、業(yè)務初捷等多重因素共同作用的結果。蔣凡通過即時零售這場“立威之戰(zhàn)”，成功梳理了隊伍，展示了其整合資源和打硬仗的能力，贏得了內(nèi)部和市場的初步信任。

資本市場對阿里的這一系列變化給予的積極反饋，直接反映了市場對阿里新戰(zhàn)略方向和初步成果的認可。

市場看到的不僅是淘寶閃購短期訂單量的增長，更重要的是即時零售的巨大想象空間，淘寶閃購的成功，讓市場看到了阿里在即時零售領域與美團、京東正面交鋒的資本，以及其流量平臺與履約網(wǎng)絡結合后可能爆發(fā)的巨大能量。而太子蔣凡的回歸，也讓市場對阿里電商未來重拾信心。

此外，阿里在AI上的投入及兌現(xiàn)也讓市場看到了更長遠的未來，過去四個季度阿里在AI+云上累計投入超1000億元，AI相關產(chǎn)品收入連續(xù)八個季度三位數(shù)增長，阿里云收入同比增長26%。

盡管形勢向好但阿里和蔣凡依舊面臨著巨大挑戰(zhàn)。一方面是面對無限拉長戰(zhàn)線的外賣大戰(zhàn)，如何能將規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為可持續(xù)盈利的能力，是阿里必須要解決的問題。另外一方面，阿里組織體系繁雜，如何將眾多文化、模式各異的業(yè)務進行深度融合，挑戰(zhàn)著管理智慧。

更重要的是行業(yè)入局者越來越多。當前拼多多和抖音已經(jīng)在局部試水即時零售板塊，抖音擁有巨大的流量優(yōu)勢和內(nèi)容種草能力，拼多多以其極致的低價策略和強大的供應鏈組織能力在下沉市場占據(jù)優(yōu)勢，其拼單模式也能在即時零售領域找到應用場景。

若這兩家巨頭全面參戰(zhàn)，即時零售市場的競爭維度將更加多元，競爭強度會急劇上升，燒錢規(guī)?？赡苓M一步擴大，行業(yè)盈利周期會被拉長，屆時行業(yè)或?qū)⑾萑搿皼]有真正的贏家”的消耗戰(zhàn)。