不少企業(yè)在啟動(dòng)人效管理項(xiàng)目后，習(xí)慣于通過人力資源部將激進(jìn)的人效標(biāo)準(zhǔn)向業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分解，“以考代管”的傾向非常明顯。

而業(yè)務(wù)部門在承接了經(jīng)營(yíng)指標(biāo)后，又“平白無(wú)故”地被加試了一組人效指標(biāo)，自然是極度抗拒。更何況，在他們年初的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃里，根本沒有將“人效”作為主要參考因素，一年下來，能達(dá)標(biāo)的業(yè)務(wù)部門自然是寥寥可數(shù)。

此時(shí)，人力資源部自然就陷入了尷尬——要是強(qiáng)行按照年初的設(shè)定進(jìn)行考核，自己必然被群起而攻之，而后就是法不責(zé)眾；要是放棄考核，又損傷了自己和企業(yè)的權(quán)威，以后再提到要考核人效，就沒人信了。

那么，這種尷尬應(yīng)該怎么破解呢？

01 重塑人效管理理念

大多企業(yè)里，老板之所以心急火燎地啟動(dòng)人效管理，是因?yàn)樗麄儼讶诵Ч芾砜吹锰?jiǎn)單。

過去，他們很直觀地感受到企業(yè)里的“編制有浪費(fèi)、組織不協(xié)同、整體效率不高”，但一直沒有客觀的數(shù)據(jù)來佐證他們的猜想，加上各級(jí)干部們的表演、叫苦，有點(diǎn)吃了啞巴虧的感覺。而現(xiàn)在，有了人效這類大家都追捧的指標(biāo)，他們似乎就“有數(shù)可依”，于是，竭盡所能地想要盡快清除浪費(fèi)。

在老板的眼中，既然浪費(fèi)已經(jīng)很明顯了，那么就應(yīng)該直接提出人效標(biāo)準(zhǔn)，而后以組織權(quán)威來強(qiáng)制執(zhí)行。加之經(jīng)濟(jì)寒冬形成的壓力，他們的意愿更加強(qiáng)烈——如果這么明顯的人力浪費(fèi)還不清除，還留著過年嗎？

問題是，老板和他手下的干部之間，永遠(yuǎn)存在信息不對(duì)稱。老板大可以通過人力資源部門設(shè)定人效標(biāo)準(zhǔn)，要么是達(dá)到公司統(tǒng)一要求的水平（如人均營(yíng)收10萬(wàn)美元），要么是達(dá)到公司統(tǒng)一的增速（如人效提升30%），但帶團(tuán)隊(duì)干部們永遠(yuǎn)有自己不能達(dá)成的理由，要么是業(yè)務(wù)初期要扶持，要么是業(yè)務(wù)攻堅(jiān)期要傾斜，要么是業(yè)務(wù)不確定期要儲(chǔ)備……

于是，所謂粗暴的人效管理，根本就落地不下去，還會(huì)引發(fā)強(qiáng)烈的內(nèi)部沖突，最終人力資源部一定是那個(gè)承擔(dān)了所有責(zé)難的冤種。老板埋怨他們落地不了人效管理這個(gè)“簡(jiǎn)單政策”；而各個(gè)受到人效考核壓迫的部門又埋怨他們不顧業(yè)務(wù)實(shí)際情況，充當(dāng)“劊子手”；人力資源部也是接到“飛來大鍋”，委屈至極。最后的結(jié)果，一定是三方都不滿意。

仔細(xì)想想，老板們提人效的要求雖然正確，但他們?nèi)诵А耙坏肚小钡脑O(shè)定難道不粗暴嗎？各個(gè)部門雖然都有人力的浪費(fèi)，但干部們提出的理由難道沒有一點(diǎn)道理嗎？人力資源部雖然看似蒙冤，但他們又真的發(fā)揮了專業(yè)職能部門的作用嗎？說到底，三方都有問題，對(duì)于人效管理都沒有正確的理解。

真正的人效管理，不是通過“一刀切”的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定來“以考代管”，而應(yīng)該是在理解戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，為各個(gè)前臺(tái)業(yè)務(wù)部門和中后臺(tái)職能部門合理配置人力資源，設(shè)定不同的產(chǎn)出指標(biāo)。換言之，要設(shè)定各個(gè)部門的人效標(biāo)準(zhǔn)，一定是基于高階人效指標(biāo)，而不僅僅是人均營(yíng)收這類低階指標(biāo)，這就是穆勝咨詢提倡的“人效解碼”。不僅如此，針對(duì)這種投產(chǎn)比（效能）的設(shè)定，還應(yīng)該應(yīng)用各類組織與人力資源創(chuàng)新手段進(jìn)行合理干預(yù)，實(shí)現(xiàn)人效提升的速贏，這就是我們提倡的“人效賦能”。

不少企業(yè)在人效管理上都想走捷徑，但捷徑，往往都是陷阱。掉入陷阱后，拿出“地圖”來，重新學(xué)習(xí)吧！

02 設(shè)計(jì)人效考核接口

即使我們通過人效解碼，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門和職能部門設(shè)定了精準(zhǔn)的人效指標(biāo)，但大量企業(yè)仍然需要面對(duì)一個(gè)問題——人效考核是新增的政策，如何與企業(yè)原有的績(jī)效考核系統(tǒng)進(jìn)行結(jié)合？

說實(shí)話，大多企業(yè)在開展所謂“人效管理”的運(yùn)動(dòng)之前，根本就沒有想清楚這個(gè)問題。

一類錯(cuò)誤是“專項(xiàng)考核”。

選擇這種模式的人力資源部，他們認(rèn)定的道理很簡(jiǎn)單——既然是老板高度重視的，那就應(yīng)該是重中之重，應(yīng)該單獨(dú)考核。于是，他們單獨(dú)頒布政策，并把人效考核的結(jié)果強(qiáng)聯(lián)動(dòng)到年終獎(jiǎng)金、次年人力分配等重點(diǎn)利益上。

人效的確是核心的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，這種聯(lián)動(dòng)的道理沒有太大問題，問題是，在談好的績(jī)效承諾基礎(chǔ)上，突然增加條款，怎么看都有點(diǎn)不符合契約精神。如果形成了這種情緒，即使人效考核的政策有道理，也很少會(huì)有人接受。

這樣做的另一個(gè)困擾是，如果人效考核真的比原來的績(jī)效考核還重要，那理性的干部是不是應(yīng)該寧愿業(yè)務(wù)跑得慢點(diǎn)，也不能浪費(fèi)人力。難道，這是企業(yè)需要導(dǎo)向的業(yè)務(wù)思路？

另一類錯(cuò)誤是讓人效指標(biāo)簡(jiǎn)單加載在原來的績(jī)效指標(biāo)上。

如果企業(yè)采用了平衡記分卡的績(jī)效指標(biāo)體系，人效顯然是典型的財(cái)務(wù)類指標(biāo)，這類指標(biāo)在平衡記分卡中占比在25%-30%之間，剔除原來就存在的營(yíng)收、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、ROE等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，人效指標(biāo)又能占到多少權(quán)重呢？最多最多也不過8%吧，能給出這種權(quán)重的，企業(yè)都是下了巨大的決心。

試問，在這樣的權(quán)重設(shè)定里，又有多少被考核部門會(huì)重視人效呢？企業(yè)導(dǎo)向人效提升的目的又如何達(dá)成呢？

如果我們理解了人效管理的邏輯，就應(yīng)該明白，人效指標(biāo)既應(yīng)該擁有獨(dú)立的位置，也應(yīng)該融入績(jī)效管理系統(tǒng)。一般情況下，它是類似“紅線指標(biāo)”的存在，企業(yè)在人效標(biāo)準(zhǔn)的紅線之上，追求營(yíng)收、利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)產(chǎn)出的最大化，這才是企業(yè)真正的導(dǎo)向。而如果被考核部門找到了經(jīng)營(yíng)竅門，在確保經(jīng)營(yíng)產(chǎn)出最大化的前提下，讓人效提升進(jìn)入了快車道。那么，又應(yīng)該為其配置額外的獎(jiǎng)勵(lì)，如人工成本結(jié)余分享、干部任用提拔等。

說實(shí)話，想到這一層的，都是對(duì)于人效管理的理解到了一定境界的人。

03 精耕人效提升試點(diǎn)

理解了人效管理的復(fù)雜性，老板們應(yīng)該就不會(huì)要求大干快上。其實(shí)，對(duì)于任何一個(gè)類似改革的行動(dòng)，企業(yè)都應(yīng)該有序推進(jìn)，不應(yīng)該期待一夜之間天翻地覆。還是那句話，如果有那種不切實(shí)際的期待，只能證明他們沒有理解這個(gè)東西。

所以，我們對(duì)所有想要實(shí)施人效管理的企業(yè)，都要求他們先做試點(diǎn)。什么是試點(diǎn)？就是那種有人效提升潛力，能夠通過“人效解碼”和“人效賦能”手段來拿到結(jié)果的業(yè)務(wù)單元。

我們建議，企業(yè)搭建能參與到人效管理試點(diǎn)的混搭精英團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)以HR骨干為主，兼顧業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)人員，甚至還應(yīng)該包括外部的咨詢專家。搭建這個(gè)團(tuán)隊(duì)的目的是，讓試點(diǎn)項(xiàng)目在方法、數(shù)據(jù)、權(quán)限、資源上都獲得最優(yōu)配置。當(dāng)然，為了實(shí)現(xiàn)這種效果，我們也強(qiáng)烈建議老板親自掛帥。畢竟，在任何企業(yè)里，都是老板的關(guān)注點(diǎn)在哪里，資源和權(quán)力就在哪里，這是突破改革阻礙的最佳路徑。

企業(yè)也應(yīng)該明確這個(gè)團(tuán)隊(duì)的定位。他們不是被動(dòng)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)決策的提線木偶，而應(yīng)該是人效管理的排頭兵、攻堅(jiān)隊(duì)，要負(fù)責(zé)把外部導(dǎo)入的人效管理理念方法，變成可落地的內(nèi)部政策和工具，要通過試點(diǎn)來驗(yàn)證政策和工具的合理性，摸索出屬于自己企業(yè)的、獨(dú)到的人效提升之路。

在這個(gè)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)里，HR、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)人員都被要求跳出原有的專業(yè)邏輯，聚焦生意，思考如何提升人效。當(dāng)他們圍繞一個(gè)主題時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很大的協(xié)同空間，也會(huì)發(fā)現(xiàn)專業(yè)上有很大的創(chuàng)新潛力。

例如，當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)業(yè)務(wù)流程上的堵點(diǎn)是造成人力浪費(fèi)的關(guān)鍵，業(yè)務(wù)就會(huì)和人力重新探討流程再造，財(cái)務(wù)則會(huì)進(jìn)行預(yù)算投入的調(diào)整，也會(huì)調(diào)整經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的設(shè)定，以匹配流程的重塑。他們都做了原來工作清單里沒有要求的事，但這些事似乎又異常重要，且本身就屬于他們的專業(yè)。這就好比一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)各司其職，為“企業(yè)”的生存發(fā)展各展其長(zhǎng)。

換言之，那種想“混項(xiàng)目”的人，根本就不應(yīng)該進(jìn)入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入了這個(gè)團(tuán)隊(duì)后也會(huì)被淘汰，因?yàn)樗鎸?duì)這個(gè)壓力極大的攻堅(jiān)任務(wù)，不能提供價(jià)值增量。

如果這個(gè)項(xiàng)目正常推進(jìn)，企業(yè)在人效管理上就不僅沉淀了一套方法，還培養(yǎng)了一批人才。而后，方法和人才就像人效管理的種子，在第二年可以在更大的范圍內(nèi)開花結(jié)果，直至全面鋪開。

朋友們，你們企業(yè)做了人效管理嗎？是不是做得太草率了？如果是，按照我的建議重來一遍吧。答應(yīng)我，這次，我們玩真的！