每片雪花都不一樣，但真正頂尖的人是可以識別的。

第一次見到 Twitter、Snapchat、Airtable、Cursor、HeyGen 和 Manus 的創(chuàng)始人時，Benchmark 管理合伙人 Peter Fenton 用不到五分鐘就確定，他們是非凡的人。

他說，那是一種像大海般的感覺，被巨大的情緒席卷，讓人忍不住想?yún)⑴c其中，一起放大能量。非凡的創(chuàng)業(yè)者帶來一種真實感，讓你愿意多花時間在他們身上。

這種非凡的人會帶來遼闊無邊的感受。看到 Joshua Xu 和 Wayne Liang 討論產(chǎn)品路線圖、一起頭腦風(fēng)暴未來迭代時，Benchmark 就堅定下注 HeyGen 這家年僅三歲的 AI 視頻生成公司，而 Manus「激進(jìn)地做方案、高標(biāo)準(zhǔn)地上線」，更是顛覆了他們對產(chǎn)品管理的認(rèn)知。

今天，AI 帶來的顛覆性技術(shù)潛力和影響力，或許只有初創(chuàng)公司才能充分發(fā)揮。它們有全新的視角、深度投入的文化，不怕嘗試，也不怕失敗。

從互聯(lián)網(wǎng)到移動社交，再到 AI，為什么下一個萬億美元公司最可能出自硅谷？因為硅谷擁有最具適應(yīng)性的生態(tài)系統(tǒng)。50 多年的歷史積累、高效的資本市場和信息流動，都是嵌入式的優(yōu)勢。

但中國相對分布的生態(tài)也讓 Fenton 看到了新的可能。進(jìn)化論表明，要提高生態(tài)適應(yīng)能力，多組競爭至關(guān)重要。你觀察哪一組最成功，他們贏得競爭，你繼承策略，然后重新開始。中國有十幾家無人駕駛公司?？萍脊緝?nèi)部，無論視頻還是音頻模型都有多個團隊同時采用不同策略追求同一目標(biāo)。大家彼此靠近，既產(chǎn)生壓力，也互相激勵和啟發(fā)。

Benchmark 成立于 90 年代中期，憑借 eBay 成為當(dāng)時最出色的基金，后來又早期投中 Uber、Instagram、Twitter，成為社交和移動互聯(lián)網(wǎng)時代表現(xiàn)最好的基金，陪伴一批萬億市值公司成長。他們能夠在創(chuàng)業(yè)者早期介入，長期陪伴，建立并維持 10–15 年的緊密關(guān)系，讓這種投入在成功中產(chǎn)生長期復(fù)利。

無論是團隊還是整個創(chuàng)業(yè)生態(tài)，每一位身處當(dāng)下浪潮的人都希望下一代崛起。滅絕與分支在生物進(jìn)化中不可避免，我們繼承共同的祖先，同時不斷進(jìn)化。在大型有機體發(fā)展過程中，內(nèi)部可能出現(xiàn)病變，但整個行業(yè)都會從這種創(chuàng)造性毀滅中受益。每家大公司的目標(biāo)，都是為了下一代的誕生。

真格基金一直專注「投人」的投資哲學(xué)。本期內(nèi)容來自 Uncapped，以下是真格編譯全文。

- 達(dá)爾文主義的應(yīng)用：過去 50 多年的最大智識進(jìn)步源于達(dá)爾文主義的泛化，其核心是計劃與非計劃變異、自然選擇與遺傳三大機制。而硅谷生態(tài)正是這一機制的典型體現(xiàn)。

- 硅谷 vs 中國的創(chuàng)新生態(tài)：硅谷的歷史邏輯是「快者生，慢者亡」。其優(yōu)勢根植于 50 多年的深厚積累，以及高效的資本市場與信息流動。與高度集中的灣區(qū)不同，中國的初創(chuàng)生態(tài)分布在多個城市、由多組競爭者構(gòu)成，在競爭中也形成了彼此助益的格局。

- AI 浪潮下的物種分化：我們正處于 AI 激進(jìn)變異階段。2025–2030 年之間，每隔六個月都會有明顯不同的格局。初創(chuàng)公司最適合抓住這一機會，以深度投入的文化，在 AI 重新分配價值后實現(xiàn)創(chuàng)新。

- 識人是早期投資的關(guān)鍵：99% 的項目需要投資人主動去接觸。核心在于識別非凡的人。好的創(chuàng)業(yè)者會帶來真實感，不拼湊他人想法，而是用清晰、獨立且銳利的思維表達(dá)自己。

硅谷的達(dá)爾文進(jìn)化論

Jack Altman：Peter，很高興能和你對談。我之前問你最近在想什么，你說你覺得達(dá)爾文主義的理念仍被低估，而且進(jìn)化理論不僅適用于生物，還可以應(yīng)用到其他領(lǐng)域。能詳細(xì)說說嗎？

Peter Fenton：等將來回看，我覺得過去 50 多年里，最大的智識進(jìn)步或許就是達(dá)爾文主義的泛化。

我們生活在復(fù)雜系統(tǒng)中。硅谷就是這樣一個復(fù)雜、有趣的生態(tài)。它遵循的機制和生物進(jìn)化中的自然選擇相同。不過，這種機制不僅適用于生物，也適用于文化和技術(shù)的演進(jìn)。

我們都熟知三種進(jìn)化機制：第一是隨機變異，但我更傾向稱之為「計劃與非計劃的變異」。有趣的是，非計劃的變異往往比我們意識到的更重要，就像 ChatGPT 中的非計劃性「突變」。第二是自然選擇，也就是某種力量決定某個特征是否能存活和繁殖。在企業(yè)生態(tài)里，這意味著生存下去，并創(chuàng)造更多利潤、收入或客戶。第三是遺傳，也就是經(jīng)驗和成果的延續(xù)。三者結(jié)合，構(gòu)成了一個持續(xù)演化的體系。

這對硅谷有什么啟示呢？十年前，我在法國待了一段時間，就開始思考：為什么硅谷不能在別的地方復(fù)制？進(jìn)一步想，為什么按概率來看，下一個萬億美元公司最可能出自硅谷？為什么硅谷是最有可能發(fā)現(xiàn)、采納并擴展下一項顛覆性技術(shù)的地方？

看看互聯(lián)網(wǎng)，它本不必非在這里誕生，但最終還是落地在硅谷。亞馬遜在西雅圖，但從市值和生態(tài)重心來看，硅谷仍是核心。社交、移動、加密貨幣也是一樣，雖然 Coinbase 起源于這里，但它依然扎根硅谷。AI 的「家」也在這里。

這些例子說明，硅谷擁有最具適應(yīng)性的生態(tài)系統(tǒng)。它已經(jīng)進(jìn)化成熟，能夠容忍變異、施加資本、團隊和創(chuàng)業(yè)者等選擇壓力，而遺傳機制又讓每家公司繼承前人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。這些因素疊加，使硅谷生態(tài)既健康又充滿活力。

2021、2022 年，我們一度陷入低迷，好像失去了中心地位。那時的世界更像一個由 Zoom 主導(dǎo)的線上空間，一切都被分散開來。但現(xiàn)在，你每天走在街上都能感受到：這個生態(tài)系統(tǒng)的生命力和適應(yīng)力已經(jīng)強勢回歸。正因如此，我相信在未來 50 年，甚至 100 年，它仍將是核心地帶。

至于紐約、奧斯汀？我不是說那里不好，但硅谷的健康度和對進(jìn)化動力的理解是無可比擬的。我參與 15 個董事會，經(jīng)常讓公司也思考：你們面對的是一個不斷演化的有機體，自然選擇或類似機制正在起作用。它們可能隱性，你未曾察覺，也可能顯性，你可以引導(dǎo)它們。

學(xué)習(xí)進(jìn)化論時，你會看到有害的、不合適的因素，比如癌癥，也會看到有益的、提高適應(yīng)性的因素。所以我認(rèn)為，將達(dá)爾文主義泛化到企業(yè)或 VC 時，一個非常健康的做法就是去問自己：你們是在追求最大適應(yīng)性和最大繁榮，還是在做一些不適應(yīng)環(huán)境的行為？

我認(rèn)為，現(xiàn)在廣義被稱作「親社會系統(tǒng)」的領(lǐng)域，某種程度上已經(jīng)內(nèi)化了達(dá)爾文主義機制，讓它真正可用。你可以依次思考如何構(gòu)建公司和文化。

硅谷之外的中國創(chuàng)新生態(tài)

Jack Altman：你覺得在 2021 年那段低迷時期，灣區(qū)真的岌岌可危嗎？換句話說，你認(rèn)為下兩次技術(shù)革命也一定會在這里發(fā)生嗎？還是也可能出現(xiàn)在別的地方？

Peter Fenton：大約一個半月前，我們合伙人去了中國，那里的變化確實很明顯。但中國和灣區(qū)不同，它不像灣區(qū)那樣高度集中，而是更分散，比如杭州、上海和北京。而在美國或歐洲市場，我仍然認(rèn)為硅谷是核心。

我之所以做比較，是因為中國模式給我的印象是，不同公司之間的競爭更激烈。進(jìn)化論教給我們一個重要道理，要提高生態(tài)系統(tǒng)的適應(yīng)能力，多組競爭至關(guān)重要。你觀察哪一組最成功，他們贏得了競爭，你繼承他們的適應(yīng)策略，然后重新開始。

中國有十幾家無人駕駛公司。參觀時，讓我們震驚的是字節(jié)跳動和騰訊的研發(fā)模式：無論是視頻還是音頻模型，他們都有多個團隊，同時采用不同策略追求同一個目標(biāo)。我覺得這種心態(tài)值得我們學(xué)習(xí)。像 Anthropic 和 OpenAI，雖然并不為同一個獎項競爭，但彼此靠近，會產(chǎn)生壓力和激勵，互相啟發(fā)。

我認(rèn)為生態(tài)系統(tǒng)中創(chuàng)業(yè)公司的密度是關(guān)鍵變量，而硅谷就是這樣的世界。一走進(jìn)餐館，人們談?wù)摰亩际莿?chuàng)業(yè)；走在街上，隨處碰到的都是創(chuàng)業(yè)者。這在其他城市是不存在的。

那能否出現(xiàn)一個城市向這種方向演化？理論上可能，但硅谷 50 多年深厚的歷史積累，高效的資本市場和信息流動都是嵌入式的。1970 年代，信息交流通過牛排館的晚餐完成，穿燈芯絨褲的白人男性們坐在一起討論。如今，信息流通速度極快，透明度高，聲譽體系完善。除非有新的創(chuàng)新基礎(chǔ)，否則我很難相信硅谷會被取代。

歷史上的硅谷一直是快者生，慢者亡。Benchmark 曾提出，從創(chuàng)立到發(fā)布產(chǎn)品不超過九個月，是高度相關(guān)的成功因素。創(chuàng)業(yè)不僅關(guān)乎深度研發(fā)，更在于杠桿、速度、清晰和專注。但最近，或許因為大規(guī)模資本和研發(fā)實驗室的存在，成功的方式可能有所變化。

Jack Altman：是的，大多數(shù)應(yīng)用層公司確實符合你說的規(guī)律。

Peter Fenton：生態(tài)系統(tǒng)健康的前提之一，就是有計劃和非計劃的變異，形成高方差，進(jìn)行大量實驗。換句話說，我們無法預(yù)知市場反應(yīng)，必須把產(chǎn)品推出去驗證。YC 一直強調(diào)「先做起來，別糾結(jié)」，讓創(chuàng)業(yè)者從腦海走向市場。

硅谷文化要求你容忍計劃內(nèi)外變異帶來的失敗，把它視為學(xué)費和經(jīng)驗。在 2021、2022 年，舊金山確實經(jīng)歷過一陣蕭條，一些人遷往邁阿密或德州，但大家忽略了一點。Jeffrey West 在書中指出，城市的生命力遠(yuǎn)超其他事物，是人類智慧最重要的成果之一，僅次于語言和火。

城市比財富 500 強公司的平均壽命更長。一家公司可能大約 50 年就消亡，而一座城市可以延續(xù)數(shù)百甚至上千年。硅谷生態(tài)的邏輯正是如此：高度適應(yīng)、對外部力量敏感，能顛覆自上而下的模式，但又不是完全混亂的自由放任。它是一種不斷演化的有機體，而我們只是其中一部分。

高度適應(yīng)性的生態(tài)系統(tǒng)

Jack Altman：我覺得有趣的是，硅谷和科技行業(yè)的內(nèi)部競爭比其他地方更有社區(qū)感。在紐約金融圈，人們不會在播客上分享好點子，也不會和競爭對手共進(jìn)晚餐、交流彼此的思考。而硅谷，正如你所說，尊重與競爭同時存在，這幾乎是最健康的互動方式。

Peter Fenton：當(dāng)然，這并不意味著我們的生態(tài)系統(tǒng)不會偶爾偏離軌道。尤其是在 AI 領(lǐng)域，我們正在努力理解潛在風(fēng)險，這里有敏感度，也有樂觀者與悲觀者之間的辯論。

過去幾十年，系統(tǒng)思維給了我們重要洞見：為什么一些生態(tài)系統(tǒng)能夠成功，而其他的失敗？2009 年諾貝爾獎得主 Elinor Ostrom 對此提出了公共池塘資源自主治理的八條原則。她研究了地下水、漁場、牧場等「公地悲劇」，指出公共資源治理的核心是解決集體行動困境，避免個人理性導(dǎo)致集體非理性的結(jié)果，從而促進(jìn)公用資源的繁榮。

我嘗試把這些原則應(yīng)用到硅谷初創(chuàng)企業(yè)上：

第一條是共同身份和目標(biāo)。在硅谷，人們的目的可能是致富，但更多情況下，是對現(xiàn)狀的不滿，以及通過組織產(chǎn)生有意義影響的渴望。這不是純粹的凈資產(chǎn)目標(biāo)，而是一場無限游戲。比如 Brian Chesky 談及創(chuàng)始人模式下如何激活目標(biāo)，本質(zhì)是展現(xiàn)人類的潛力，這也是硅谷的核心動力。

其他原則還包括清晰界定邊界、快速公正地解決沖突、監(jiān)督透明、收益與付出公平分配等。硅谷不是單純的精英制度，而是一個適應(yīng)性有機體，人們懂得與他人合作。系統(tǒng)偏離軌道時，硅谷具備自我糾正機制。

進(jìn)化要求「滅絕」的發(fā)生。大型有機體發(fā)展時，內(nèi)部會出現(xiàn)病變，甚至是癌癥。但整個行業(yè)受益于這種創(chuàng)造性毀滅。每家大公司的目標(biāo)，都是為了下一代的誕生。Meta、Google、Apple 雖然成功，但 50 年后必將被超越。硅谷的人相信這一點，推動著生態(tài)不斷前行。

在其他行業(yè)，人們可能會強調(diào)某個品牌存在 400 年的價值，但我關(guān)注的是肥沃的目標(biāo)，我們希望下一代崛起。在生物演化中，滅絕和分支是必然的，我們繼承共同祖先，同時繼續(xù)進(jìn)化。這大概就是硅谷的精神內(nèi)核。

Jack Altman：你也提到，需要一些像 AI 這樣宏大的想法，把人才從相對普通的想法中吸引回來，讓他們重新回到人才池，從而推動 AI 這類廣泛應(yīng)用的發(fā)展。

Peter Fenton：毫無疑問。從生物學(xué)角度看，這種影響類似「間斷平衡」（punctuated equilibrium）。很多公司都會在某些時間經(jīng)歷錯位的階段。

以 Google 為例，大家一直在討論它會被落下嗎？但他們手里有大量資產(chǎn)，比如 YouTube，更不用說整個 Google Workspace 和關(guān)于用戶的數(shù)據(jù)。AI 的錯位實際上是由 Google 內(nèi)部的許多研究人員引發(fā)的。

我覺得公司商業(yè)模式本身也處在一個適應(yīng)性景觀（adaptive landscape）中。它們會借助某種「無形之手」找到通往高峰的路徑，實現(xiàn)最優(yōu)狀態(tài)。這意味著公司每天都在一點點改進(jìn)，最終你站上了那個峰頂。但在這些「間斷性峰變」中，你會遭遇系統(tǒng)沖擊，被迫下山，離開那個適應(yīng)性峰值。這種過程非常痛苦。

適應(yīng)性景觀描述在特定環(huán)境條件下，種群在基因型空間中如何通過自然選擇「爬坡」以達(dá)到適應(yīng)性高峰（圖源：Daniel Dennett）

Jack Altman：這像是一種創(chuàng)新者的窘境？

Peter Fenton：是的，確實是創(chuàng)新者的窘境，但有一點不同，它并不是否認(rèn)新事物。創(chuàng)新者最初認(rèn)為，這項新事物部分是為了服務(wù)高端客戶群體，但也因此在低端被顛覆性力量侵蝕時變得脆弱。對我來說，這有點像先下山再爬回高峰，是一種脫離自身的體驗。所以我們對能夠做到這一點的公司充滿敬意。

Jack Altman：能舉個例子嗎？

Peter Fenton：歷史上，這通常由有勇氣攀登新適應(yīng)性高峰的創(chuàng)始人完成。我認(rèn)為最典型的例子是 iPhone 和 AWS，它們開辟了新的高峰，這個高峰可能不在核心商業(yè)模式或文化內(nèi)，比如蘋果的產(chǎn)品整合能力和亞馬遜的運營理念。Netflix 也可以算一個——他們選擇下行，壓縮利潤率，進(jìn)入「死亡陰影」下的谷底，再努力從另一端突圍。他們的文化、內(nèi)部系統(tǒng)和抵抗力都極為強大。

過去 15 年，我們生活在既有者主導(dǎo)的世界。絕大多數(shù)回報都來自已經(jīng)建立起來的公司，它們依賴網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，增長率超過 30%，幾乎不見放緩，這令人不安。

在一個適應(yīng)性世界里，我們希望看到更多變異、實驗和多樣性。SaaS 算是一種不同的商業(yè)模式，因為它基于訂閱；而 AI 的商業(yè)模式重構(gòu)，則是我過去 10–20 年見過的首個真正結(jié)構(gòu)性變化。一旦這種重構(gòu)發(fā)生，就會孕育新的巨頭。

AI 價值重構(gòu)下的初創(chuàng)機會

Jack Altman：我有時會用 QQQ 對比整體風(fēng)險投資回報，看看究竟是誰在贏，是成熟企業(yè)還是初創(chuàng)公司。過去十年里，我猜 QQQ 更占優(yōu)勢？

Peter Fenton：從流動性角度來看，過去十多年確實是成熟企業(yè)的天下。

Jack Altman：這種局面從 2022 年開始出現(xiàn)變化。你覺得現(xiàn)在初創(chuàng)公司更有機會了嗎？如果 AI 的價值讓既有者和初創(chuàng)公司都能分一杯羹，初創(chuàng)公司是不是相比 FANG（Facebook、Amazon、Netflix 和 Google）而言，更有可能獲得更大份額？

Peter Fenton：我堅信，未來會涌現(xiàn) 3-5 家市值萬億美元的新公司。它們在 2022 年之前不存在。OpenAI 就是其中之一。

關(guān)鍵在于，商業(yè)模式重構(gòu)打開了全新的適應(yīng)性景觀。很多情況是非計劃性的。我們?nèi)ブ袊蟀l(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的產(chǎn)品管理方法在 AI 領(lǐng)域并不適用。過去的思路是：了解客戶需求、排優(yōu)先級、制定路線圖，讓工程師去實現(xiàn)。

但現(xiàn)在是一個探索中的世界：先推出產(chǎn)品，觀察用戶反應(yīng)，再根據(jù)反饋持續(xù)優(yōu)化。Manus 就是我們的投資案例之一，他們甚至嘲笑產(chǎn)品路線圖的概念。我們問：「路線圖在哪里？」他們回答：「今天還看路線圖？」

我分享這些是因為這種顛覆性技術(shù)的潛力和影響力，只有初創(chuàng)公司才能充分發(fā)揮。它們有全新的視角、深度投入的文化，不怕嘗試，也不怕失敗，其中一些嘗試會成功。

我不斷回到進(jìn)化學(xué)的觀點：觀察物種分化（speciation），我認(rèn)為我們實際上正經(jīng)歷一次物種分化事件。

Jack Altman：你是說 AI 嗎？

Peter Fenton：對，物種分化往往會誕生一個新的分支，在支序分類學(xué)（cladistics）里，這意味著一個新物種。

Jack Altman：就像一個新的根系。

Peter Fenton：沒錯，但通常都有一個共同祖先，而那個祖先已經(jīng)消失。如果我們走得太遠(yuǎn)，首次創(chuàng)造了「非有機生命」，這種新生命可能會把我們視作共同祖先。我的核心觀點是，一旦開始物種分化，90% 的表型變化會在物種生命的前 10% 時間內(nèi)發(fā)生。

為什么有趣？看看 iPhone，在它生命的前 10% 中，90% 的變化就出現(xiàn)了：前置攝像頭、視頻功能等。之后，變化逐漸平緩。

我們現(xiàn)在正處于這樣的階段，可能持續(xù) 3-5 年，也可能 7 年，誰知道呢？在這段時間，會不斷涌現(xiàn)激進(jìn)的變異。等到 2040 年回頭看，你可能覺得一切與 2030 年差不多。但在 2025-2030 年間，每隔半年都會大不相同。我認(rèn)為初創(chuàng)公司最適合抓住這些機會。

Jack Altman：如果 AI 的變化明天就停止，你覺得我們能從現(xiàn)有成果中獲得巨額回報嗎？

Peter Fenton：能，但那意味著我們只完成了通向適應(yīng)性峰值的 10%。換句話說，還有太多不可想象的空間。

按照我「非計劃變異」的世界觀，更可能的情況是我們偶然絆倒在新的發(fā)現(xiàn)上，回頭才覺得「這不是顯而易見嗎？」我對 AI 在生物學(xué)的應(yīng)用非常感興趣，例如通過「生命語言」理解生物學(xué)。蛋白質(zhì)折疊是一方面，更進(jìn)一步是數(shù)字細(xì)胞，甚至擴展到整個有機體。

當(dāng)然，今天我們討論的主要是編程、客戶支持等核心應(yīng)用領(lǐng)域，這些都在持續(xù)創(chuàng)新。但我認(rèn)為，還有一整片我們尚未意識到的領(lǐng)域。

在中國讓我印象深刻的一點是：由于他們的 AI 與機器人和制造業(yè)緊密聯(lián)系，在具身智能上的適應(yīng)性路徑比美國更快。這意味著未來生活中可能出現(xiàn)我們難以想象的應(yīng)用場景，從有機器人幫你洗衣服，到人類各種需求被逐步滿足。

Jack Altman：具身機器人聽起來像科幻，但似乎注定會發(fā)生，只是不知道時間尺度。

Peter Fenton：沒錯，時間尺度取決于消費者承受的價格。它會以 6 萬美元進(jìn)入市場嗎？Tesla 已經(jīng)有了一個版本，但問題是，我們是否會經(jīng)歷類似個人電腦普及時刻的轉(zhuǎn)折點？

Shopify 的 CEO Tobi Lütke 曾對我們說過一句話，我很認(rèn)同：如果今天就停下來，已經(jīng)創(chuàng)造出的經(jīng)濟價值大約是 20 萬億美元，可被轉(zhuǎn)化和收獲。但現(xiàn)實是，我們并沒有停下。

既有者會被淘汰嗎？不太可能。但我判斷，未來會出現(xiàn) 3-5 家市值萬億美元的新公司，它們會像上一代公司取代舊巨頭一樣，超越當(dāng)前成熟企業(yè)。今天看似難以置信，畢竟既有者擁有規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和現(xiàn)金流，但歷史總會重演。

唯一的變數(shù)是，AI 基礎(chǔ)層資本密集度極高，會不會阻礙初創(chuàng)公司。所以我們每次投資時都會問：如果模型性能提升 10 倍，你的創(chuàng)業(yè)機會是變好還是變差？

遺憾的是，對 80% 以上初創(chuàng)公司來說，這意味著終結(jié)。大公司會吞掉你的創(chuàng)新。但對某些公司，你可以順勢而上，把它當(dāng)作放大成功的杠桿。

風(fēng)險投資的毀滅與重生

Jack Altman：如何把達(dá)爾文主義套用到風(fēng)險投資上？2010 年時，還有很多像 Benchmark 這樣的公司——小型合伙人團隊，中等規(guī)?；?，沒有那些額外的平臺化東西。后來它們經(jīng)歷了一些變化，你可以說那是不健康的增長，也可以說是健康的達(dá)爾文式進(jìn)化，大概兩方面都有。你覺得整個風(fēng)險投資行業(yè)是怎么演變的？

Peter Fenton：我愿意拿 Benchmark 來舉例。我的看法是，我們一直處在一個養(yǎng)分豐富但選擇壓力較低的生態(tài)環(huán)境里。過去十年，風(fēng)險投資承受的真正選擇壓力很小。

從流動性角度看，這個行業(yè)整體很難跑贏納斯達(dá)克。但它已經(jīng)被制度化，成了一個固定的資產(chǎn)類別。LP 基本上是在 Cambridge Associates 的背書下，被鼓勵把資金配置到這些基金里。所以環(huán)境里養(yǎng)分充足，但選擇壓力相對有限。

我認(rèn)為其中確實存在一種激勵，也就是不斷去募更多錢的選擇壓力。這是非常真實的，而且在某種意義上幾乎無法抗拒。結(jié)果就是，規(guī)模擴張幾乎是必然的。

這種擴張有一部分是「癌變式」的，也有一部分是高度適應(yīng)性的。只是到現(xiàn)在為止，我們還沒經(jīng)歷過那種「淘汰效應(yīng)」，被迫回頭去問：究竟誰能活下來？什么才會被真正繼承下來？

我非常尊重 Andreessen Horowitz 和 Sequoia 這樣的公司，它們一邊擴張資本基礎(chǔ)，一邊努力思考：這對創(chuàng)業(yè)者意味著什么？如何能讓創(chuàng)業(yè)者獲得更多資本、更多資源和更多支持。

但 Benchmark 的投資哲學(xué)不太一樣。我的看法是，Benchmark 是整個風(fēng)投生態(tài)里最具適應(yīng)性的「有機體」。

Benchmark 成立于 90 年代中期，憑借 eBay 成為了那個時代最好的基金，當(dāng)然運氣成分很大。后來，在完全不同的合伙人陣容下，我們又成了社交和移動互聯(lián)網(wǎng)時代表現(xiàn)最好的基金。我們很幸運能在早期投中 Uber、Instagram、Snap、Twitter。那一波浪潮創(chuàng)造了萬億市值公司。

我算是忒修斯之船的最后一塊木頭?，F(xiàn)在的問題是，在全新的團隊構(gòu)成下，我們還能不能延續(xù) Benchmark 的基因，繼續(xù)保持頂尖？對我來說，頂尖不是規(guī)模最大，而是最簡單直接的：早期投資拿到最高的回報率。

我們不需要「贏」，因為這不是輸贏游戲，看我們能否貼近并成為這一代最優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的深度伙伴。迄今為止，最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者很多都來自基礎(chǔ)模型領(lǐng)域，比如你哥哥和 OpenAI 的整個團隊，或者 Anthropic 的 Dario Amodei 及其團隊。

我們相信，未來 3-5 年，這個行業(yè)還會孕育出更多市值萬億美元的公司。這也是我們每天早晨思考的問題：我們能否真正幫助這些創(chuàng)業(yè)者走向成功？

其他基金當(dāng)然也會去做，但模式不一樣。我們的理念是，成為能陪伴創(chuàng)業(yè)者十年以上的緊密合作伙伴，在董事會里與他們建立深度關(guān)系，風(fēng)雨同舟。

我們認(rèn)為最好的合伙人模式是 4-6 人，在他們雄心、能力和影響力的巔峰期，通常在 30 歲末到 40 歲中期。回顧風(fēng)險投資史，John Doerr（KPCB 合伙人）投資 Google、Mike Moritz（紅杉資本合伙人）的巔峰期，都是這個階段。

我們不同的是，我們接受 Benchmark 是短暫的。合伙人陣容會不斷更替，大門上沒有名字。它被設(shè)計成可以從內(nèi)部毀滅和重生，但運作機制保持一致。

這種適應(yīng)機制就是我們說的共同身份。所有合伙人對目標(biāo)高度一致。決策快速而包容，每個人都是所有者。這帶來自主性。我們沒有繁瑣的流程，沒有質(zhì)控，也沒有冗長的備忘錄。

當(dāng)有人給我們展示數(shù)據(jù)室時，我們常常會笑。比如在投資 HeyGen 時，Joshua 在流程快結(jié)束時說：我們和很多基金聊過，他們都看了數(shù)據(jù)室。我們覺得和你們的合作潛力最大，但你們還沒看過我們的數(shù)據(jù)室。

我當(dāng)時說：進(jìn)去沒有任何好處，因為我只會問一堆問題，從而削弱我們真正的承諾。我們承諾的是：Joshua，你和 Wayne 以及 HeyGen 的團隊正在打造一家跨世代的公司。而從你們談?wù)摦a(chǎn)品路線圖，以及我們一起頭腦風(fēng)暴未來迭代的方式，我已經(jīng)看得很清楚了。至于你們是否留存某類用戶，這根本不是長期目標(biāo)，對我?guī)椭淮蟆?/p>

這并不是否定其他模式，但我確實認(rèn)為，風(fēng)投過去的富養(yǎng)環(huán)境催生了某些癌變式增長。癌細(xì)胞要活下去，就必須躲避免疫系統(tǒng)。我的妹妹曾罹患一種罕見癌癥，如今已痊愈。這讓我看到，達(dá)爾文主義、進(jìn)化和自然選擇不僅適用于良性進(jìn)化，也同樣適用于病理過程。

所以一個問題是，LP 本應(yīng)是免疫系統(tǒng)，但他們過于寬容。風(fēng)投之所以被認(rèn)可為一個資產(chǎn)類別，是因為它有著非凡的可能性——不對稱回報。一美元可以變成一萬美元，投資世界里獨一無二。

但現(xiàn)實是，它的長期表現(xiàn)跑不贏納斯達(dá)克。

Jack Altman：是啊，我們終究都是有缺陷的人類，LP 也一樣。他們有自己的動機，而這些動機在更大的格局下往往并不完全理性。所以在整個鏈條中可能會有很多因素交織，使得整個體系難以改變。

Peter Fenton：讓我感觸很深的一點是，人類總能把激勵機制轉(zhuǎn)化為價值體系。我自己的人生也經(jīng)歷過這樣的掙扎。對一家創(chuàng)業(yè)公司來說，有時你會被激勵所驅(qū)動，但真正偉大的創(chuàng)業(yè)者都有一個共同點：他們玩的是無限的游戲，而不是有限的游戲。

這是 James Carse 在他的書《有限與無限的游戲》里提出的概念。我記得 Patrick Collison（Stripe CEO）和 Tobi Lütke 都推薦我去讀。他們被吸引的地方之一就在于，偉大的創(chuàng)業(yè)者首先有一套價值體系，而激勵只是從這套體系中衍生出來的支持，并不是他們的驅(qū)動力。換句話說，他們追求的不是凈資產(chǎn)最大化。

我覺得我們現(xiàn)在所處的這個生態(tài)有些滑落。我們開始讓激勵本身主導(dǎo)價值，比如更大的基金規(guī)模所帶來的費用。

Jack Altman：于是大家就開始試圖圍繞這些激勵去創(chuàng)造價值？

Peter Fenton：對，而價值最終被合理化，成了支撐這些激勵的理由。我不認(rèn)為這是有意為之，但風(fēng)投行業(yè)的一個挑戰(zhàn)在于：對 LP 而言，激勵往往在于能否配置到知名基金，以及賬面估值的漂亮表現(xiàn)。

Benchmark 一直以來在向 LP 報告估值時，都會把數(shù)字控制在上一輪融資價格的一小部分。這經(jīng)常引發(fā)一些有趣的對話，因為 LP 的考核往往是基于這些私有市場的估值。但我們希望始終能在結(jié)果上帶來驚喜，甚至超出預(yù)期，而不是過度膨脹估值。我們保持著一種清醒和克制。

如果回顧 Benchmark 過去 30 年的基金歷史，你會發(fā)現(xiàn)我們其實長期低估了所投公司的價值。我們從不對外宣傳這一點，其中一個意義就在于，驚喜和超額回報本身也有價值。

說實話，我覺得我們所處的是一種不同的生態(tài)。風(fēng)險投資面對的是長期的選擇壓力。也許有人能靠運氣成功，正如我一位前合伙人說過的：風(fēng)投的退出門檻很高，但入門門檻幾乎沒有。

任何人都能去做一只基金，如果他有清晰的價值體系，真心關(guān)心創(chuàng)業(yè)者，并且著眼長遠(yuǎn)，那么這只基金就可能脫穎而出。但退出門檻很高，通常涉及多只基金和多層承諾。

至于選擇壓力會如何體現(xiàn)，我還不確定。也許 AI 會讓這個問題變得無關(guān)緊要。因為它可能創(chuàng)造出如此巨大的財富，以至于沒人再去追問這些問題。誰知道呢？

陪伴創(chuàng)始人的十年復(fù)利

Jack Altman：你剛才說，你們真正看重的指標(biāo)是現(xiàn)金回報率。這可能才是這場游戲本來就該遵循的規(guī)則。但這幾年，很多人已經(jīng)不再遮掩，承認(rèn)其實還可以玩別的游戲。所以我想直接問你：為什么這依然是你們最在意的指標(biāo)？

Peter Fenton：這是個合理的問題。坦白說，這不是我們行動的驅(qū)動力，它只是結(jié)果。真正驅(qū)動我們的是：能在創(chuàng)業(yè)者的早期階段介入，并且和他們建立極其緊密的關(guān)系，持續(xù) 10-15 年。這背后代表的是我們對創(chuàng)始人最無條件的支持。

在我的職業(yè)生涯里，有不少公司的創(chuàng)始人已經(jīng)離開了，但我依然留在董事會。比如 Docker，這家公司已經(jīng)十多年了。Solomon Hykes 是個很出色的發(fā)明家，現(xiàn)在也在做新公司，但最終因為精疲力竭選擇離開。這當(dāng)然不是我們希望的結(jié)果，但我們的承諾從來不取決于公司短期的成敗。如果因為做不到就放棄，那就不可能建立長期的信任，也享受不到成功帶來的長期復(fù)利。

相反，我們更愿意早早進(jìn)入，長期陪伴，讓這種投入在成功中產(chǎn)生復(fù)利。這和買股票或簡單持倉完全不同。偶爾我們也會偏離這個模式，投一些沒深度參與、沒進(jìn)董事會的項目，但往往感覺并不好。

Jack Altman：但你還是賺了很多錢。

Peter Fenton：可那感覺并不對。

Jack Altman：為什么？為什么你會覺得，把支持創(chuàng)始人、無論順境逆境都做他們的伙伴，當(dāng)作最高理想，是你一切行動的核心？

Peter Fenton：因為我做這份工作夠久了，也有機會回頭去想：什么才是真正帶來喜悅的。職業(yè)生涯剛開始，總會有一些讓人興奮的東西，就像你現(xiàn)在的階段，會覺得「哦，這感覺真好」。但慢慢地，那些興奮感會消退。

于是你開始回望，帶著一種寫訃告的心態(tài)去問：什么才是持久的？什么才是深刻的？什么才真正觸動我的靈魂？

對我來說，答案始終是和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。這就是一切。

如果我只是其中之一，好像有 40 個人在幫忙，更多的錢、更多的資源，每六個月見一次面，雖然也不錯，但那和真正親密、深度的關(guān)系完全不同。

我真正的驅(qū)動力是去尋找那些最有創(chuàng)造力和活力的人，做他們的放大器，幫他們把想法推得更遠(yuǎn)。這是我一輩子都會去做的事。而且這種關(guān)系里，雙方都會覺得：和對方相處后，我獲得了更多能量。

我還發(fā)現(xiàn)，深度本身就是一種限制。就像生活里為什么婚姻能維系，為什么深度關(guān)系能持續(xù)？因為它是一個不斷迭代的過程。新的學(xué)習(xí)、新的經(jīng)歷、新的錯誤、新的視野和探索，都能讓關(guān)系不斷延展，呈現(xiàn)出無限可能。這些東西在泛泛的關(guān)系里是得不到的。

所以問題變成：你要怎么建立一家以此為導(dǎo)向的公司？幸運的是，我的合伙人們都認(rèn)同這種價值觀，都渴望去建立深度的個人關(guān)系。于是我們可以進(jìn)一步問一個根本問題：意義何在？

比如，Amazon 有沒有風(fēng)投的支持，都會成為 Amazon。我和 Shopify 的 Tobi 關(guān)系很近，差點合作，但最終沒成。有時候我會想，其實就算沒有我，他也能做得很好。所以我也足夠謙卑，也足夠坦誠，不會把一段關(guān)系用打分卡去衡量，就像我不會用這種方式去看待朋友，或者我的妻子。我不覺得自己該被那樣定義。

我最近有個很深的感悟：智力并不在你的大腦里。大腦只是 800 億個神經(jīng)元的集合，而它們和人類歷史上 1070 億個個體相連。這些東西并不會無限擴展。這恰好是 Benchmark 和其他風(fēng)投策略的最大不同。我們接受并擁抱了這個事實：它無法規(guī)?；?/p>

而這種硬性的限制，反而讓我們建立的價值體系獨樹一幟。我們強調(diào)的是關(guān)系的深度，這和大多數(shù)追求規(guī)模的機構(gòu)完全相反。

放在公司語境里也是一樣。創(chuàng)業(yè)雖然是個人的勇氣和冒險，但真正重要的是網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)，以及作為一個有機體被創(chuàng)造出來的整體，而不是某一個人。所以當(dāng)我和公司共事時，我始終把自己看作系統(tǒng)的一部分，一個能夠提升、放大、激勵的存在。

擁抱那些難以規(guī)?；氖挛?/strong>

Jack Altman：這種關(guān)系本身無法規(guī)模化。因為建立你說的這種深度關(guān)系需要投入大量時間，而時間是有限的。風(fēng)投機構(gòu)當(dāng)然可以擴張，但在早期階段，董事會成員和創(chuàng)始人之間的深度關(guān)系，本質(zhì)上無法被大規(guī)模復(fù)制。

Peter Fenton：對，這就是一個事實。如果談規(guī)模，很自然的做法就是：擴大資金，再擴大人手。如果我是經(jīng)營一家大型風(fēng)投公司，我會把它當(dāng)作群體競爭來思考。

Jack Altman：比如你有 20 個合伙人之類的？

Peter Fenton：對，但我的方法是，我們都知道 5-7 人是最佳規(guī)模。那我會建立多個這樣的團隊，讓他們彼此競爭。這樣的擴張才合理，因為符合「多層級選擇」的邏輯。

Jack Altman：那他們會做通才（Generalist），還是分工更垂直？

Peter Fenton：我讓他們按照自己認(rèn)為最能帶來回報的方式去做，然后再彼此競爭。

Jack Altman：明白了，所以這就是一種超級達(dá)爾文式邏輯。

Peter Fenton：沒錯，這完全自洽。這也是過去 LP 的做法，但后來他們不這么做了，把錢集中投向少數(shù)超大型基金。

這種達(dá)爾文式、多層級選擇的邏輯很顛覆，人們往往沒有真正理解。大多數(shù)生物學(xué)家仍堅持「自私的基因」理論，核心是基因復(fù)制。Richard Dawkins 的《The Selfish Gene》里說，如果世界只是一群個體或基因，只為復(fù)制而存在，且選擇壓力只發(fā)生在這一層。但你就完全忽視了物種和群體是如何演化的，無法解釋利他行為，無法理解為什么有人會無私付出。

我們今天看到的世界有兩種敘事。一邊是自由放任、個人至上、理性經(jīng)濟人（homo economicus）邏輯；另一邊是自上而下的系統(tǒng)化規(guī)劃。理性經(jīng)濟人假設(shè)人始終理性、自利，并以最優(yōu)方式追求目標(biāo)。

* 理性經(jīng)濟人（homo economicus）假定人是始終理性且自利的，并以最優(yōu)方式追求自己的主觀目標(biāo)。

我們學(xué)到的是第三條路：選擇可以同時發(fā)生在多個層級。個體屬于群體，群體之間競爭，再匯聚成硅谷這樣的整體。如果基金變成一個龐大的單一有機體，群體內(nèi)部就變成個體競爭，最終帶來「癌變」。

舉例來說，如果四個人在一桌玩大富翁，每個人只想贏。但如果旁邊還有五桌人，你這一桌的目標(biāo)是四小時后成為最富的一桌，桌內(nèi)競爭就讓位于桌間合作，每個人都會互相讓渡資源，結(jié)果整桌財富更大。這就是 Benchmark 的邏輯。

Jack Altman：但如果人太多，就沒法這樣運作了吧？

Peter Fenton：對，40 個人一起玩，根本協(xié)調(diào)不了。人類社會總有臨界點。在 Benchmark，我親身經(jīng)歷過，當(dāng)合伙人增到 8、9 個時，樂趣就沒了，團隊開始分化，小群體出現(xiàn)，文化裂縫浮現(xiàn)。

所以擴張基金的唯一方式，是接受固定成本的存在。為什么我不去做，Benchmark 也不去做？因為我希望自己是游戲里的玩家，是其中一個「子基金」。工作不是為了讓實體無限擴展。有人會說 Benchmark 競爭力不足，因為資源和機構(gòu)支持有限？我回答很簡單：去做背調(diào)。如果有人說我們的關(guān)系不夠深、不夠轉(zhuǎn)化，那只能說明我們偏離了自己的準(zhǔn)則。

Jack Altman：假設(shè)你把剛才的邏輯照搬過來，但不投 A 輪，而是等到 C 輪才投，支票更大，基金規(guī)模擴大四倍，你依然進(jìn)董事會、依然承諾，只是時間推遲，會怎樣？

Peter Fenton：我認(rèn)為那行不通，原因很簡單：我的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)和世界觀都是圍繞公司早期階段形成的。公司 15 人以下時建立的架構(gòu)往往會延續(xù)整個生命周期。早期投入和陪伴，才能讓我們長期發(fā)揮作用。

比如 Airtable，我投資時只有 25 人；Twitter 略晚一些，27 人。我希望能更早進(jìn)入，因為后來發(fā)展出的病態(tài)系統(tǒng)不是我能糾正的。我至少希望能與之更緊密相連。

這也是我不投上市公司股票的原因。如果只是晚進(jìn)、大投入，我干脆投二級市場。但真正吸引我的是公司起步時的臨界狀態(tài)：未定、一切可能、能量與風(fēng)險并存。

早期投資還有一點優(yōu)勢：自由度。最近的 Olama 例子，以及 Twitter、Instagram、Discord 都是類似情況。越早進(jìn)入，就越可能幫助創(chuàng)始人放棄行不通的方向，去做更成功的事。

Olama 最初叫 Infra.HQ，做 Kubernetes 安全。乍聽不怎么吸引人，但 AI 浪潮和開源大模型出現(xiàn)后，他們迅速轉(zhuǎn)型。如果公司當(dāng)時已 30 人，被 C 輪計劃捆死，就無法轉(zhuǎn)彎。早期投資給了我們和創(chuàng)始人更大自由度。

這就是我堅持的方式。

早期投資是年輕人的游戲

Jack Altman：你之前提到過，你覺得自己做的事更像年輕人的活動。為什么會這么看？在 Benchmark 的 20 年里，你學(xué)到了什么？

Peter Fenton：我發(fā)現(xiàn)，衰老會出現(xiàn)在生活的方方面面。有時候，年長讓你更好，因為你獲得了智慧和視野。但有時，它會讓你僵化，想著「以前做過、失敗了，就別再嘗試」。于是你就慢慢固化了自己。做風(fēng)險投資，最大的挑戰(zhàn)之一就是不斷打破這種僵化，學(xué)會放手，變得更不確定一些，更天真一些。

為什么要這樣？你看風(fēng)險投資和對沖基金的對比就很有意思。像 Stanley Druckenmiller（著名華爾街對沖基金經(jīng)理），他完全是另一類人，和風(fēng)險投資完全不同，也絕不會想被叫做 VC，這點很值得尊敬。

但總體來說，風(fēng)投人到 50 歲后，往往不如從前。你可能會說，是不是社交網(wǎng)絡(luò)衰退了？是的。是不是思維僵化、過度依賴上一代的技術(shù)？也是。但我認(rèn)為，最根本的因素是「自我」。

創(chuàng)業(yè)者的早期階段就是在無人涉足的領(lǐng)域探索。他們不是因為前人的成功才加入，而是為了創(chuàng)造新的未來。而我們的自我意識會讓我們產(chǎn)生錯覺：我懂得更多，我見過、做過一切。相信我，我確實有很多經(jīng)驗和故事，但這些經(jīng)驗反而可能讓我失去新鮮感和驚奇感。這也是為什么在 Benchmark 的最后階段，我堅持認(rèn)為：如果團隊平均年齡不能降到 40 歲左右，我們就不能算是最好的公司。

所以我非常支持引入 30 出頭、甚至 20 多歲的合伙人，也可能包括 40 多歲的中堅力量。這樣我們的重心能跟上新一波創(chuàng)業(yè)浪潮。我希望未來還能以 LP 的身份去支持這些年輕合伙人。

當(dāng)然，如果你問那些 50 多歲的同行，他們可能會講另一套說法。但從行業(yè)歷史看，新合伙人的能量往往最關(guān)鍵。他們有足夠經(jīng)驗提供幫助，同時又與創(chuàng)業(yè)者的人生階段接近。你們有相似的背景、文化和興趣，這些細(xì)節(jié)會影響關(guān)系的深度和合作的持久性。風(fēng)險投資的本質(zhì)，就是不斷經(jīng)歷創(chuàng)造性的破壞。

但你看 John Doerr、Mike Moritz，或者我的前合伙人 Bob Kagle、Bruce Dunlevie，這些曾經(jīng)的行業(yè)巨人已經(jīng)不再主導(dǎo)。他們優(yōu)雅退出，同時以不同方式繼續(xù)發(fā)揮影響力，這很好。

Jack Altman：當(dāng)你反思并大聲說出來時，你的感受是：其實我還想再做二十年，但為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展和整個生態(tài)，我最好不要？還是說，你自己也在經(jīng)歷新的階段，覺得該翻篇了？這是自然演進(jìn)，還是刻意抽身？

Peter Fenton：當(dāng)年我加入 Benchmark 時，得到了兩個巨大饋贈。第一是品牌，代表某種神秘可能性和正向能量。這是我在 Accel 或更早進(jìn)入風(fēng)投前就仰慕的。第二是平權(quán)的合伙人制。完全平等，沒有人有特權(quán)、股權(quán)或控制權(quán)。我的幾位創(chuàng)始合伙人，Bob Kagle、Bruce Dunlevie、Kevin Harvey，他們舉手說：「這是你的了?！箾]有經(jīng)濟參與，也沒有管理權(quán)。

我把這事講給其他投資圈的人，他們覺得「瘋狂到愚蠢」。我說，不，這是天才設(shè)計，因為它讓我必須以同樣方式去傳承。

所以回答你的問題：Bill Gurley 最近離開了，Matt Cohler 也離開了。他們說「該是時候了」。整個過程太美好，沒有戲劇化，也沒有利益糾纏。

我現(xiàn)在的狀態(tài)是，我依然熱愛這份工作，還會做幾筆真正投入心血的投資。但我必須為每個新承諾加上十年，到時候我已 60 多歲。更重要的是，我希望 Benchmark 的能量始終保持新鮮，就像第一只基金，或者第七只基金投 Uber、Instagram 時一樣，抓住社交和移動浪潮。

Jack Altman：你接過這把鑰匙的過程本身也讓你覺得有責(zé)任以同樣方式去做。這也給年輕合伙人樹立了榜樣，他們會看著你怎么做，這是我得到的饋贈。

Peter Fenton：對我來說，這確實是一份禮物。創(chuàng)造這樣的傳承太難了。

Jack Altman：第一代合伙人能做到這種傳承一定非常罕見。我能理解，一旦接過，你會覺得必須傳下去。但對第一代來說，要做到不抓經(jīng)濟利益，那有多罕見。

Peter Fenton：你知道，Andy Ratcliffe 和 Bob Kagle 曾說過類似的話：他之所以可以這樣做，是因為公司已經(jīng)發(fā)展到?jīng)]有他也能繼續(xù)下去。

那時他的處境和我現(xiàn)在差不多。這太美妙，也符合創(chuàng)造性破壞邏輯：Benchmark 的團隊組合是短暫的，但價值體系和結(jié)構(gòu)長期存在。優(yōu)秀合伙人來去，但精神延續(xù)。我相信這是一種適應(yīng)性景觀：我們繼承，也會演化。

但這不意味著 Benchmark 不會嘗試新東西。我們也做過實驗，像設(shè)立歐洲基金，搞房地產(chǎn)基金，但這些嘗試始終在受約束的核心價值觀下進(jìn)行。

如何五分鐘識別一個非凡的人

Jack Altman：我想問你一個關(guān)于 Mark Andreessen 的問題。他之前在播客里打過一個比方，說早期 Sand Hill 的 VC 像是「回轉(zhuǎn)壽司」的客人。

當(dāng)年他創(chuàng)立 Andreessen Horowitz 時，看到的情況是：很多 Sand Hill 的投資人只是坐著等創(chuàng)業(yè)公司自己送上門，就像壽司轉(zhuǎn)盤路過，伸手挑大塊的就行，不用太費勁。但后來競爭激烈得多了，他就抓住了這個機會。

你在 Benchmark 已經(jīng)很久了。你怎么看這種說法？你自己有沒有過類似回轉(zhuǎn)壽司的體驗？20 年來，競爭是不是變得更激烈了？

* Sand Hill Road（沙丘路）位于 Menlo Park，是斯坦福和硅谷之間的重要道路，聚集了數(shù)百家頂尖風(fēng)投機構(gòu)，也是全美租金最高的辦公地段之一。

Peter Fenton：就我個人的經(jīng)歷來說，當(dāng)初根本沒人主動打電話給我，哪有什么壽司轉(zhuǎn)盤。事實上，轉(zhuǎn)盤上的壽司通常是剩的，質(zhì)量并不好。

直到今天，對我來說關(guān)鍵還是兩個問題：你是否始終保持好奇心？在趨勢之外，你能否主動識別出那些在日常表現(xiàn)中已展現(xiàn)非凡之處的人？

所以你得大量閱讀，見很多人。當(dāng)然也會遇到會議不順利的情況，這在風(fēng)投里很常見。這時候你不能走神，想著晚上吃什么，而是要把注意力拉回來，想我能不能做點什么，讓這次見面對創(chuàng)業(yè)者來說也有意思。

我常用的一個辦法是，比如注意到對方在 Stripe 待過，那我就會問：「太好了，在 Stripe 時誰讓你印象最深？」在這樣的對話中，你不斷刷新自己對潛在非凡機會的敏感度。這和等壽司完全是兩碼事。

99% 的時候，都是你主動去找。不是打冷電話推銷，而是通過網(wǎng)絡(luò)去找到切入點。

Jack Altman：這真的很有幫助，因為我現(xiàn)在沒有資深合伙人教我怎么做。你剛剛給了一個很好的例子：和你見面的人里有人給你留下深刻印象，你就會延伸下去。那么，在你看來，最理想的項目來源是什么樣的？

Peter Fenton：我見過很多年輕合伙人慢慢成長。比如今天我們提到過的 Victor Lazarte，他就是個很好的例子。找項目的方法有很多，最后你都要找到屬于自己的那一套。

第一種策略是成為專家。這不是我主要用的方式，但我在開源領(lǐng)域試過。當(dāng)時我想：這是個會爆發(fā)巨大機會的地方，我要提前卡位，成為 KOL。這個方法在某些周期和行業(yè)確實很管用，但它的致命風(fēng)險在于：偉大的創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)會比你更專業(yè)。你永遠(yuǎn)追不上他們。

Fred Wilson（Union Square Ventures 聯(lián)合創(chuàng)始人）就是一個特別好的例子。他通過在社交領(lǐng)域做到極致，寫博客、親自體驗，既真實又投入，于是拿下了 Tumblr 和 Twitter。這就是典型的專家打法。而且他在紐約，這對他來說也很合適。

第二種策略，也是我更習(xí)慣的一種，就是培養(yǎng)自己識別非凡人物的能力。我覺得每個人都獨特，每片雪花都不一樣。但真正的創(chuàng)業(yè)者會讓你很快感受到一種真實感。

有人曾經(jīng)問我：「你怎么面試？」我一般會做 40 多次。說實話，不是很有趣。但我很快就能分辨出：這個人不是在拼湊別人的想法，而是在用自己清晰的思維表達(dá)。方向未必正確，但那種獨立和銳利的表達(dá)，讓你一眼就能看出來。這種人往往會帶著一種讓你無法忽視的力量。

所以我會建議像你這樣的人多嘗試這種模式。無論是初次見面、朋友介紹，還是創(chuàng)業(yè)者主動來找你，你都能在某個瞬間捕捉到：「這個人不一樣。」

Jack Altman：你是怎么做到的？

Peter Fenton：我會想起第一次見到 Evan Spiegel（Snapchat 聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO），還有第一次見到 Tobi 的時候。雖然我沒有投 Tobi，但那種感覺特別強烈。我就知道，這不是單純的「品味」問題。

這和聽音樂家演奏時那種「哇，這里不錯」的感覺不一樣。我的體驗更像是被某種巨大的情緒席卷。第一次見到 Jack Dorsey（Twitter 和 Square 聯(lián)合創(chuàng)始人）的時候也是這樣。

Twitter 聯(lián)合創(chuàng)始人 Jack Dorsey 最早的設(shè)想草圖，最初取名為 Stat.us

聽起來有點瘋狂，但真的是一種遼闊無邊的感覺。Evan 跟我說，他想做這件事，是因為社交媒體讓人們失去了「不帶自我意識去分享」的自由。而一旦帶著自我意識去分享，人們就會顧慮羞恥、害怕被排斥。他說他想把這種自由還給大家。

那一刻，我又被那種遼闊感擊中。你能感覺到，這個人一旦出發(fā)，就會不斷放大能量、持續(xù)成長。那種感覺真實到讓我回想起那一年，幾乎想不起別的任何會面。

你也會有類似的體驗。也許這算是后視偏差。比如我們當(dāng)時見 Scale AI 的 Alexandr Wang 做演示時，Eric 也帶了其他幾家公司，但 Alex 那次讓人印象特別深。

Jack Altman：當(dāng) Alex 做演示時，你會覺得，就是這一次特別。而且你應(yīng)該始終跟隨這種感覺。

Peter Fenton：沒錯，但從歷史上看，這種感覺既可能帶來你最大的成功，也可能導(dǎo)致你最慘的失敗。

Jack Altman：這就是行業(yè)的非對稱性。

Peter Fenton：對，這就是你要找的籃子。但另一種情況同樣危險，就是那些看起來都很合理的項目。

Jack Altman：就是條件都對上了。

Peter Fenton：對，數(shù)字漂亮，各方面都符合預(yù)期。但這是第二種模式。

Jack Altman：不要走那條路。

Peter Fenton：我的方式更像是，當(dāng)我遇到 Howie Liu（Airtable CEO），五分鐘內(nèi)就知道這有點東西。

那是一種像大海一樣的感覺，我想?yún)⑴c其中，一起放大能量。當(dāng)然，這也有自我選擇的成分，你不會對所有優(yōu)秀的人都有反應(yīng)。比如 Parker，我現(xiàn)在回想很希望當(dāng)時多花點時間在他身上，但我沒有。他其實是個非常了不起的人。

這和做專家不一樣。他不是某個細(xì)分行業(yè)的專家，比如消費領(lǐng)域的 Opentable（餐飲預(yù)訂平臺）。他是從商業(yè)模式角度切入的，也會做其他方面的功課。但這種打法意味著，你要去問：如果我是個商業(yè)模式投資人，現(xiàn)在該怎么看？

比如現(xiàn)在可能會說：AI 會顛覆 2/3 的經(jīng)濟，那就挑出最容易通過 AI 擴大利潤空間的 10% 行業(yè)。會計事務(wù)所、寫字樓地產(chǎn)，一個個列出來。然后在這些賽道里系統(tǒng)性地找機會。

當(dāng)然，三種模式可以結(jié)合。我在 VC 里最大的幸運，是當(dāng)年投了 Marc Fleury 的 JBoss，一個開源 Java 應(yīng)用服務(wù)器。因為這個人就像核裂變一樣爆發(fā)。那次讓我在 2003 年進(jìn)入了開源領(lǐng)域，之后做了 20 多年的開源投資。一旦你建立起一個小小的實踐區(qū)，后面一切都會變得容易。你能看到別人看不到的東西。但歸根結(jié)底，它還是回到「人」。

Jack Altman：你剛提到過 Jack Dorsey、Tobi Lütke、Evan Spiegel。是你在遇到他們時能看出他們的非凡，還是說單純能在正確的時間進(jìn)到那個房間？換句話說，難點是識人，還是有機會見到他們？

Peter Fenton：這是個好問題。這又讓我想到回轉(zhuǎn)壽司的比喻。就算有轉(zhuǎn)盤，也不會上面全都是 Michael Truell。

我的經(jīng)驗是，真正頂尖的人是可識別的。沒人會見到 Sam Altman，然后只是說：「哦，我見過他?！共?，你一定會感覺到他帶來的體驗。所以你必須激活你的社交網(wǎng)絡(luò)，甚至是生活環(huán)境，讓自己更有機會遇到這些人。一旦激活了，就要鼓勵別人告訴你他們的存在。

當(dāng)然，大多數(shù)情況下你還是得主動去接觸。我第一次見 Michael Truell（Cursor 聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO）時，只用了六分鐘就確定：雖然當(dāng)時有 40 家代碼公司，但只有一個人有那種清晰度。你甚至不用聊到第五分鐘，就知道答案了。

不過這也有點尷尬，因為你還得建立關(guān)系，而不是上來就說：「天哪，你五分鐘就打動我了?！菇酉聛淼年P(guān)鍵是：光有非凡不夠，你能不能成為他們的放大器？能不能讓他們在會面結(jié)束后想：「我還想要更多這樣的交流？」

Jack Altman：比如 Bret Taylor（前 Facebook 首席技術(shù)官、Salesforce 聯(lián)席 CEO），你和他顯然關(guān)系很深。和他聊 30 分鐘，就能感覺這不是個普通人。

Peter Fenton：我在 2007 年第一次見 Bret，不到五分鐘就知道了。John Lilly（Greylock 合伙人）把我介紹給他。當(dāng)時 John 對我說：「你一定要見見 Bret?！惯@就是我所謂激活人脈的好例子。

John 知道我會對這樣的人有反應(yīng)。當(dāng)時他還在 Mozilla，于是介紹我認(rèn)識了 Bret。我立刻覺得：沒錯，就是他。于是 Bret 成了 Benchmark 的駐場創(chuàng)業(yè)者。那還是 Google 還沒建立起「免疫系統(tǒng)」來防止優(yōu)秀人才流失的年代。

如何說服創(chuàng)業(yè)者選擇你

Jack Altman：你遇到這些特別的人之后，發(fā)現(xiàn)他們確實與眾不同，那接下來呢？你怎么說服他們愿意和你合作？我能感覺到你特別強調(diào)陪伴，這肯定很重要，但還有沒有總結(jié)出一些普遍適用的經(jīng)驗？

Peter Fenton：有的，而且很簡單。剛開始做投資的時候，我犯過很多錯誤，因為那時我不夠自信。說實話，現(xiàn)在我還是會感到不安，我們每個人都會。

后來我明白，關(guān)鍵在于真正理解自己怎么才能成為創(chuàng)業(yè)者的賦能者、放大器，一種真實、積極的力量。早期我犯的錯是，以為這是靠專業(yè)知識就能做到的。我會說：「讓我來告訴你我學(xué)到的東西?！沟野l(fā)現(xiàn)，這種資格不是天生的，只有經(jīng)歷了多年積累、不斷校準(zhǔn)你看世界的方式和他們看世界的方式，才配得上這樣去做。

所以最重要的一點，是一開始就要深入理解這個人想做什么。如果只是表面理解，比如因為項目熱門、大家都在追，你跟風(fēng)而已，那是不夠的。你必須明白他真正的使命，而不僅僅是目標(biāo)。然后在那個層面上與創(chuàng)業(yè)者相遇，再進(jìn)一步幫他們看到地平線上另一處風(fēng)景。

如果他們感受到你對他們所做的事情有深刻而真實的理解，自然就會建立信任。

Jack Altman：我很喜歡這個回答，因為這和我遇到的最好的銷售人員很像。問他們怎么做到的，他們首先會說，你必須是一個很好的傾聽者。你要真正看見客戶想要什么、在乎什么、害怕什么，以及他們需要實現(xiàn)什么。你剛才說從傾聽開始，我覺得這確實是正確的方向。

Peter Fenton：沒錯，但在一段良好的關(guān)系中，還必須有張力。

Jack Altman：不能只是對他們所有要求一味說「好」。

Peter Fenton：對，在建立理解之后，你需要通過對話實質(zhì)性地拓展他們的思考。哪怕是非常具體的問題，比如「我該什么時候招聘 VP of Engineering？」或者「我該如何建立一個既能高效擴張，又能保持健康，而不是像大多數(shù)大公司那樣病態(tài)的組織？」

你要在他們認(rèn)知的邊界上與他們相遇，然后推動他們前進(jìn)。讓他們感受到：「天哪，我現(xiàn)在是一個更好的創(chuàng)業(yè)者了，我成功的可能性更大了?！?/p>

風(fēng)投不是贏者通吃的游戲

Peter Fenton：在更高層面上，這段關(guān)系并不總是會成功。有時候你盡力了，但效果有限。沒關(guān)系，風(fēng)險投資的魅力就在于，它從來不是贏家通吃的游戲。整個生態(tài)本來就很多元。如果你發(fā)現(xiàn)這段關(guān)系是被硬推出來的，那就說明不適合我。

有些創(chuàng)業(yè)者，即便投資非常成功，我們的關(guān)系也不一定合適。還有一些人會讓我心痛，因為他們正是那類人。但在風(fēng)險投資里待久了，每個人都會有一份遺憾清單。比如我沒投 Tobi，這事至今讓我耿耿于懷。但也許無論如何，他都不會激發(fā)出我最好的狀態(tài)。

Jack Altman：聽你這么說，我感覺困擾你的不只是投資本身，而是你覺得如果真的合作，那將是一段非常愉快的關(guān)系。

Peter Fenton：沒錯，那對我來說意味著一切。我們現(xiàn)在依然保持聯(lián)系，也會見面，我盡量去多倫多看他。

Jack Altman：明白，有時候我遇到一些很棒的公司，但知道自己完全幫不上忙，那我也不該強行進(jìn)入。

我也見過一些投資人，比如我和 Vinod Khosla（Khosla Ventures 創(chuàng)始人）聊過。他非常聰明，能看到我看不到的東西。這和你的方式不一樣，但我同樣尊敬。他強調(diào)技術(shù)，你強調(diào)關(guān)系，本質(zhì)上都是非常吸引人的驅(qū)動力。

Peter Fenton：沒錯，只是方式不同。他建立了一套完全契合自己動機的體系。我也努力做到這一點，Benchmark 也體現(xiàn)了這種精神。

但與此同時，我也要面對現(xiàn)實：在風(fēng)險投資里，我們都要經(jīng)歷某種近乎佛教式的自我焚燒。必須將自己升華，再以另一種形式重生，同時 Benchmark 會延續(xù)這種價值觀。

不過行業(yè)里還有一種糟糕的東西，叫 FOMO（害怕錯過）。有時這種情緒很高效，因為你會被觸動：「天啊，這事正在發(fā)生，而我沒看到?！沟矔斫箲]。我希望有一天能放下這種心態(tài)。

FOMO 會讓你覺得，每天早上醒來，你必須承擔(dān)責(zé)任去想：如果下一個 Michael Turrell 出現(xiàn)，而你沒花時間和他相處，那簡直不可接受。至于價值觀是否契合，如果不契合，也沒關(guān)系。甚至投資判斷錯了，也無所謂。

真正不可原諒的，是錯過了一段可能建立深度伙伴關(guān)系的機會。

如何成為一名優(yōu)秀的董事

Jack Altman：我們前面聊了很多，關(guān)于如何發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀公司、如何把握成功機會。但對你和 Benchmark 來說，也許最核心的一件事，是成為一名真正優(yōu)秀的董事。你覺得，這種關(guān)系理想的狀態(tài)應(yīng)該是什么樣的？

Peter Fenton：要成為一名出色的董事，首先要有一種根本性的承諾，要真正理解創(chuàng)始人的使命和動機。如果你扎根于此，你的角色就是去服務(wù)這個使命。

公司這個有機體慢慢建立起來，董事會和它互動，它承載著團隊的雄心、使命和動機。但在發(fā)展過程中，這些往往會遇到各種阻力。

董事會有不同的角色：治理、提供建議、監(jiān)督責(zé)任。而對我來說，最有激勵的事情是，當(dāng)我看到公司因為市場壓力、擴張、成長、應(yīng)對客戶痛點、產(chǎn)品問題或者團隊矛盾而被「氧化」的時候。

我首先要做的就是「去氧化」，盡量靠近那份最初的快樂源頭。他們當(dāng)初為什么要做這件事？正如我們之前說的，創(chuàng)業(yè)根本不是理性的選擇。

創(chuàng)業(yè)就像啃玻璃，是在受罪，是無數(shù)天、無數(shù)周、無數(shù)月的感覺像活在沒有根基的存在里，因為創(chuàng)業(yè)沒有任何確定性。但正是這種不確定性，才讓創(chuàng)業(yè)充滿活力。

所以作為董事，我的第一原則是始終貼近并理解公司的核心使命，因為那才是判斷一切的關(guān)鍵。其次，我認(rèn)為董事的角色是：你要做好功課。

我馬上就要去開董事會。這可能顯得有點像個古板的老風(fēng)險投資人，但我堅持的一件事是，我不喜歡幻燈片。我覺得對公司來說，提前整理好材料、提前閱讀，非常健康，這對公司比對董事會更有幫助，可以把思路梳理清楚，也讓每個人都受益。

董事需提前閱讀材料，盡可能理解公司狀況，并在會議上關(guān)注三個層面：策略、結(jié)構(gòu)和團隊。

第一是戰(zhàn)略。對我來說，策略就是使命：我們?yōu)槭裁醋鲞@件事？目標(biāo)是什么？我們在做的事情有什么意義？這個很容易被忽略。你不希望每次董事會都去改它，它是戰(zhàn)略性的、相對穩(wěn)定的。

第二是結(jié)構(gòu)，是實現(xiàn)策略所需要構(gòu)建的組織體。

第三是團隊，是支撐這個組織、讓它運轉(zhuǎn)的人。很多時候，大家會倒過來討論，只談團隊，卻忽略了結(jié)構(gòu)或策略。

我認(rèn)為作為董事，最重要的是幫大家理清思路，讓團隊感覺到：「好，我們的目標(biāo)是一致的?！巩?dāng)系統(tǒng)內(nèi)部出現(xiàn)不和諧的聲音時，你可以幫助團隊和領(lǐng)導(dǎo)層意識到問題，并找到應(yīng)對的方式。我認(rèn)為這是董事應(yīng)該識別的，但這很大程度上要從傾聽開始：什么事情讓你夜不能寐？哪些問題揮之不去？

作為董事的「北極星」，就是在董事會結(jié)束后，公司團隊和領(lǐng)導(dǎo)層能感受到更多能量、更清晰的認(rèn)知，以及更多的好奇心。

Jack Altman：我太喜歡這個回答了。好吧，我得放你去開董事會了。這次對話太棒了，本來還能再聊一個小時。非常感謝你。

編譯｜Neya

編輯｜Cindy