作者：陳原

原創(chuàng)：深眸財經(jīng)（chutou0325）

洗地機(jī)公司開始造車，掃地機(jī)器人企業(yè)跑去造無人機(jī)，甚至還有品牌跨界做起了智能炒菜機(jī)……如今的清潔電器巨頭，似乎都在變得“不務(wù)正業(yè)”。

它們不再滿足于只在家里“掃地”，而是紛紛飛向天空、駛向公路，甚至進(jìn)軍廚房。

這場集體“出走”的背后，并非一時興起，而是行業(yè)在面臨增長瓶頸下已無處可“卷”的必然選擇。

01 市場進(jìn)入存量博弈

洗地機(jī)市場已經(jīng)“卷”到了盡頭。

奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2019-2024年期間，洗地機(jī)市場全渠道銷售金額從1億元增長至141億元，年復(fù)合增長率約192%。

然而，高增長態(tài)勢未能持續(xù)，市場轉(zhuǎn)向“以價換量”。2024年，產(chǎn)品銷售均價已從2019年的2800元降至2126元。

與此同時，市場洗牌加速，行業(yè)集中度不斷提升。GfK中怡康數(shù)據(jù)顯示，2024年洗地機(jī)線上市場品牌數(shù)量從130家縮減至112家，與此同時，TOP5品牌集中度躍升至80.8%。這表明市場已形成穩(wěn)固的寡頭競爭格局，馬太效應(yīng)凸顯，中小品牌生存艱難，頭部玩家也面臨增長天花板。

除了市場格局的固化，產(chǎn)品層面的內(nèi)卷也也已陷入僵局。作為典型的低頻消費(fèi)品，洗地機(jī)本就面臨用戶換新動力不足的瓶頸。而更致命的是，行業(yè)核心參數(shù)已普遍逼近物理極限，導(dǎo)致產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化。

圖：各品牌旗艦店洗地機(jī)產(chǎn)品介紹

從各品牌的宣傳重點(diǎn)來看，其核心賣點(diǎn)呈現(xiàn)出高度的一致性，普遍圍繞“平躺、防纏毛、防發(fā)臭、高溫自清潔”等幾大痛點(diǎn)提供解決方案。企業(yè)只能通過比拼細(xì)微的參數(shù)差異和功能組合來爭奪用戶，難以實(shí)現(xiàn)顛覆性突破來刺激換新需求。

更重要的是，資本需要新故事。對于追覓、石頭這樣曾受資本追捧的企業(yè)而言，主業(yè)增長見頂、原有敘事失去吸引力，已成為無法回避的現(xiàn)實(shí)壓力。資本市場需要持續(xù)的新敘事來維系高估值與投資魅力，因此，開辟“第二曲線”已不再是一種選項(xiàng)，而成為一種生存必需。

有了跨界的動機(jī)，它們又憑借什么來實(shí)現(xiàn)這種跨越呢？

02 跨界的底層邏輯

面對行業(yè)增長放緩和同質(zhì)化競爭加劇的局面，洗地機(jī)企業(yè)開始將現(xiàn)有能力向新領(lǐng)域延伸，以尋求突破。

從技術(shù)層面看，頭部企業(yè)多年來積累的環(huán)境感知與運(yùn)動控制技術(shù)為其跨界提供了基礎(chǔ)。例如，基于LDS激光雷達(dá)與AI視覺避障的環(huán)境感知系統(tǒng)，以及高速數(shù)字馬達(dá)等核心技術(shù)，正從洗地產(chǎn)品嘗試遷移至割草機(jī)、無人機(jī)等新品類。

除了技術(shù)基礎(chǔ)，成熟的供應(yīng)鏈體系也為跨界提供了重要支撐。憑借在清潔電器領(lǐng)域建立的供應(yīng)鏈能力，洗地機(jī)企業(yè)能夠以較低成本和較快速度將新品推向市場，這在一定程度上降低了跨界的投入成本。

然而，供應(yīng)鏈優(yōu)勢主要作用于產(chǎn)品化初期，最終成敗仍取決于真實(shí)市場需求和企業(yè)的長期投入能力。

與此同時，資本的支持為跨界嘗試提供了試錯空間。多數(shù)頭部企業(yè)通過上市或多輪融資積累了資金實(shí)力，使其能夠承受跨界初期可能出現(xiàn)的虧損，為新產(chǎn)品爭取成長時間。

在這些因素共同作用下，洗地機(jī)企業(yè)選擇了兩種截然不同的跨界路徑。

一類是聚焦“技術(shù)延伸”，將核心技術(shù)復(fù)用到相鄰領(lǐng)域，成功率更高。例如，石頭科技從掃地機(jī)器人到洗地機(jī)再到智能割草機(jī)；追覓從掃地機(jī)拓展到無人機(jī)，其旗下光子躍遷公司還宣布將推出運(yùn)動相機(jī)；科沃斯旗下的添可則推出了智能炒菜機(jī)。

另一類則是嘗試“生態(tài)冒險”，進(jìn)入技術(shù)門檻更高和投入更多的領(lǐng)域，如追覓科技宣布進(jìn)軍汽車領(lǐng)域，科沃斯此前的高科技多元化嘗試。這類跨界的成敗不確定性更大，挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻。

不同的路徑選擇，既反映了企業(yè)各自的技術(shù)積累與戰(zhàn)略考量，也對應(yīng)著不同的風(fēng)險與挑戰(zhàn)。然而，無論是技術(shù)延伸還是生態(tài)冒險，跨界之路都遠(yuǎn)非一片坦途。

03 跨界易，“跨成”難

跨界擴(kuò)張的故事看似美好，但現(xiàn)實(shí)往往很“骨感”。

對于從洗地機(jī)、掃地機(jī)器人起家的企業(yè)來說，向無人機(jī)、汽車等領(lǐng)域的擴(kuò)張，絕非技術(shù)復(fù)用的簡單延伸，而是要直面從產(chǎn)品邏輯到用戶認(rèn)知的巨大鴻溝。

失敗的案例已經(jīng)敲響警鐘。

格力電器跨界造車的嘗試，就是一次典型的“跨界折戟”，還有帝歐家居在主業(yè)虧損下仍出資5億元跨界AI，既無技術(shù)儲備也無人才積累，被質(zhì)疑為一場“資本豪賭”。

當(dāng)然，并非所有跨界都注定失敗。TCL便是一個成功案例，面對彩電行業(yè)的周期性挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型壓力，早在2009年，TCL便通過組建華星光電進(jìn)入半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域，逐步擴(kuò)展至光伏及半導(dǎo)體材料，并于2021年成立TCL半導(dǎo)體公司，布局集成電路芯片設(shè)計。其如今的產(chǎn)業(yè)地位，也是建立在十余年持續(xù)的戰(zhàn)略投入與技術(shù)積累上。

然而，TCL的成功路徑也恰恰印證了當(dāng)前跨界者面臨的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)，它進(jìn)入半導(dǎo)體領(lǐng)域時，市場尚未像今日這般擁擠，且其跨界領(lǐng)域與核心技術(shù)的協(xié)同性較高，而如今競爭激烈，新入局玩家再難復(fù)制此類成功。

總體來看，洗地機(jī)企業(yè)們的跨界之路至少面臨三重核心挑戰(zhàn)。

其一，技術(shù)相關(guān)不等于能力具備。雖然底層算法和環(huán)境感知技術(shù)存在通用性，但不同行業(yè)存在極高的專屬壁壘。例如，無人機(jī)有極高的飛控系統(tǒng)穩(wěn)定性和安全法規(guī)門檻，造車更是涉及復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理和巨額資金投入。

其二，資本與政策支持也難以支撐長期競爭。跨界需要巨大的資金支持，即使有政策補(bǔ)貼來短期刺激利潤釋放，如科沃斯2025Q2業(yè)績超預(yù)期部分得益于此，但無法解決企業(yè)長期的核心競爭力問題。

蔚來創(chuàng)始人李斌“沒有200億不要造車”的提醒，正是對這場資本消耗戰(zhàn)的清醒認(rèn)知。市場最終會回歸理性，那些低估了長期投入真實(shí)需求的企業(yè)，即便有政策助力，也難逃被出清的命運(yùn)。

其三，用戶認(rèn)知遷移是最大障礙。品牌跨入新領(lǐng)域后，消費(fèi)者能否接受其新產(chǎn)品，存在巨大不確定性。用戶認(rèn)可一個品牌的掃地機(jī)，未必會認(rèn)可它的無人機(jī)或汽車，追覓宣布造車后業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的普遍質(zhì)疑，正反映出這種認(rèn)知跨越的難度。

更致命的是，這些企業(yè)試圖進(jìn)入的領(lǐng)域，如高端智能家電、新能源汽車等，本身已成為技術(shù)密集、資本密集的紅海市場，后來者若僅以“技術(shù)復(fù)用”為賣點(diǎn)，將難以撼動用戶固有的品牌認(rèn)知和選擇偏好，最終陷入投入無底、增長無望的困境。

04 結(jié)語

跨界是答案，但問題是什么？

問題是市場增長天花板的壓迫，是資本對新故事的渴求。然而，最終的答案并非跨界本身，而是企業(yè)能否在新領(lǐng)域?yàn)橛脩魟?chuàng)造不可替代的真實(shí)價值。

如果只是資本驅(qū)動下的盲目擴(kuò)張，缺乏核心競爭力和清晰的戰(zhàn)略定位，這些跨界嘗試很可能重蹈前人的覆轍。