（圖源：阿里云棲大會(huì)）

作者丨蕭嘵

出品丨牛刀商業(yè)評(píng)論

“阿里的改革不是‘外科手術(shù)’，而是要重塑‘生長(zhǎng)基因’。”

2025年云棲大會(huì)上，吳泳銘站在聚光燈下，這句關(guān)于阿里轉(zhuǎn)型的表述，既是對(duì)其兩年改革的總結(jié)，也為外界解讀這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的變革提供了關(guān)鍵鑰匙。

時(shí)鐘撥回到2023年秋，他臨危受命執(zhí)掌阿里時(shí)，這家企業(yè)正深陷 “增長(zhǎng)失速” 與 “組織臃腫” 的雙重困局。

兩年后的今天，9963.47億元營(yíng)收（同比增 5.9%）、1259.76億元稅后利潤(rùn)（同比增76.6%）的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，勾勒出轉(zhuǎn)型的初步輪廓。

但正如吳泳銘在云棲大會(huì)上坦誠(chéng)的 “改革深水區(qū)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案”，核心電商增速趨緩、業(yè)務(wù)協(xié)同不足等問(wèn)題，仍在考驗(yàn)著他 “拆分革命” 的成色。

“拆分革命”：阿里破局的三大范式突破

在阿里的故事版圖里，吳泳銘始終是那個(gè)帶著獨(dú)特注腳的人物。

他不僅是馬云最早的技術(shù)信徒，更以 “阿里技術(shù)初代拓荒者” 的身份，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中留下濃墨重彩的一筆。

而這段影響深遠(yuǎn)的傳奇，竟緣起于1996年《錢江晚報(bào)》角落一則不起眼的招聘廣告。

這段始于招聘廣告的淵源，不僅奠定了吳泳銘 “馬云技術(shù)追隨者” 的初始定位，更埋下了他日后深度參與阿里技術(shù)架構(gòu)搭建、直至執(zhí)掌集團(tuán)的伏筆。

當(dāng)吳泳銘以“1+6+N”拆分戰(zhàn)略為阿里按下轉(zhuǎn)型鍵時(shí)，外界多將其視為應(yīng)對(duì)增長(zhǎng)失速的 “應(yīng)急手段”。

但從2025年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)演進(jìn)邏輯來(lái)看，這場(chǎng)以“拆”為核心的改革，實(shí)則是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)巨頭組織模式、技術(shù)轉(zhuǎn)化、業(yè)務(wù)布局的三重范式重構(gòu)。

它不僅激活了阿里的個(gè)體業(yè)務(wù)動(dòng)能，更重新定義了大型科技企業(yè)在成熟期的破局路徑。

吳泳銘推動(dòng)的“1+6+N”拆分，絕非簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)分拆，而是對(duì)阿里“大集權(quán)”架構(gòu)的根本性顛覆。

過(guò)去阿里以集團(tuán)為核心分配資源，業(yè)務(wù)線如同“依附主干的分支”，創(chuàng)新活力被層級(jí)壁壘壓制；拆分后，阿里云、菜鳥、淘天等六大板塊成為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)主體，擁有自主決策、融資與上市的權(quán)限，形成 “聯(lián)邦制” 生態(tài)。

這種變革的價(jià)值，遠(yuǎn)不止于毛利率提升3.2個(gè)百分點(diǎn)的表層成果。

從行業(yè)視角看，這一模式打破了“規(guī)模越大越僵化”的巨頭魔咒。

菜鳥獨(dú)立后快速推進(jìn)上市，市值突破3000億港元的同時(shí)，其全球物流網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)速度較集團(tuán)管控時(shí)期提升40%；阿里云通過(guò)100億元獨(dú)立融資，引入外部資本加速技術(shù)迭代，2025年政企客戶增速達(dá)25%，遠(yuǎn)超拆分前水平。

更關(guān)鍵的是，資源壁壘的打破讓業(yè)務(wù)線獲得“戰(zhàn)略自主權(quán)”，淘天集團(tuán)研發(fā)投入占比從8%躍升至12%，自主推進(jìn)“AI電商”改造，這種“決策權(quán)下沉”帶來(lái)的靈活度，正是傳統(tǒng)集權(quán)架構(gòu)下難以實(shí)現(xiàn)的。

吳泳銘的過(guò)人之處在于，他沒(méi)有試圖用“管理優(yōu)化”修補(bǔ)舊體系，而是直接用“生態(tài)化重構(gòu)”激活組織基因。

作為阿里“十八羅漢”中少有的技術(shù)型管理者，吳泳銘對(duì)技術(shù)的理解遠(yuǎn)超“砸錢做研發(fā)”的傳統(tǒng)思路。

2025年超1500億元的研發(fā)投入、80%流向AI與云計(jì)算領(lǐng)域的資源傾斜，背后是他對(duì)“技術(shù)商業(yè)化閉環(huán)”的精準(zhǔn)把控。

在外界看來(lái)，阿里技術(shù)投入常陷入 “重研發(fā)輕轉(zhuǎn)化” 的陷阱，專利數(shù)量雖多卻難以落地；而吳泳銘主導(dǎo)下，技術(shù)研發(fā)始終圍繞 “業(yè)務(wù)痛點(diǎn)” 展開，形成 “研發(fā) - 落地 - 迭代” 的正向循環(huán)。

通義千問(wèn)大模型的演進(jìn)路徑最具代表性，其4次迭代均緊扣電商、工業(yè)等核心場(chǎng)景，而非追求 “技術(shù)參數(shù)領(lǐng)先”。

在電商領(lǐng)域，大模型重構(gòu)智能客服體系，將用戶咨詢響應(yīng)時(shí)間從10秒縮短至2秒，轉(zhuǎn)化率提升15%；在工業(yè)場(chǎng)景，通過(guò)AI質(zhì)檢技術(shù)幫助合作廠商降低不良率30%，實(shí)現(xiàn)“技術(shù)輸出即商業(yè)收益”。

這種“技術(shù)反哺業(yè)務(wù)”的邏輯，讓阿里云智能板塊營(yíng)收增速?gòu)?2%提升至18%，也徹底改變了外界對(duì)阿里“技術(shù)虛胖”的認(rèn)知。

吳泳銘的突破在于，他將阿里的技術(shù)基因從“成本中心”轉(zhuǎn)化為“利潤(rùn)引擎”，為科技企業(yè)的研發(fā)投入提供了可復(fù)制的“商業(yè)轉(zhuǎn)化范式”。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“唯規(guī)模論”盛行的背景下，吳泳銘的 “業(yè)務(wù)減法” 顯得尤為清醒。

剝離本地生活到家業(yè)務(wù)股權(quán)、減持Lazada股份，這些動(dòng)作看似“收縮戰(zhàn)線”，實(shí)則是對(duì)阿里“核心能力邊界”的重新定義。

此前，阿里試圖通過(guò)“全品類覆蓋”搶占市場(chǎng)，卻導(dǎo)致資源分散，本地生活業(yè)務(wù)常年虧損、Lazada在東南亞陷入價(jià)格戰(zhàn)泥潭。

而吳泳銘的戰(zhàn)略取舍，遵循“是否匹配核心能力”的唯一標(biāo)準(zhǔn)：保留并強(qiáng)化速賣通的跨境供應(yīng)鏈能力，因其與阿里電商基因高度契合；放棄本地生活到家業(yè)務(wù)，因其需線下履約能力與阿里優(yōu)勢(shì)錯(cuò)位。

這種 “聚焦核心” 的戰(zhàn)略，帶來(lái)的不僅是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流凈額增加400億元的財(cái)務(wù)改善，更重塑了阿里的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。

速賣通在資源傾斜后，通過(guò)優(yōu)化跨境物流與支付體系，增速?gòu)?8%回升至25%，在歐美市場(chǎng)的訂單量同比增長(zhǎng)35%，成為真正的“跨境支點(diǎn)”。

而高德地圖與本地生活到店業(yè)務(wù)的協(xié)同，讓到店交易額增速突破30%，證明“聚焦優(yōu)勢(shì)”遠(yuǎn)比“盲目擴(kuò)張”更有效。

吳泳銘用行動(dòng)證明，對(duì)于成熟期的巨頭而言，“知道該放棄什么” 比 “知道該做什么” 更重要，他的業(yè)務(wù)減負(fù)，本質(zhì)上是對(duì)“規(guī)模優(yōu)先”傳統(tǒng)戰(zhàn)略的糾偏，為行業(yè)提供了“能力驅(qū)動(dòng)型”布局的新參考。

從組織、技術(shù)到業(yè)務(wù)，吳泳銘的三大改革舉措看似獨(dú)立，實(shí)則形成閉環(huán)：組織拆分賦予業(yè)務(wù)線自主決策權(quán)，技術(shù)聚焦為業(yè)務(wù)提供創(chuàng)新工具，業(yè)務(wù)減負(fù)讓資源向核心能力集中。

這種 “三位一體” 的變革邏輯，不僅幫助阿里在2025年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)激增76.6%的亮眼成績(jī)，更重要的是，它為全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭提供了一套“從規(guī)模增長(zhǎng)到質(zhì)量突破”的轉(zhuǎn)型范式，這才是吳泳銘“拆分革命”的真正價(jià)值，也是阿里能夠穿越周期的關(guān)鍵所在。

阿里改革深水區(qū)的三重未解難題

當(dāng)吳泳銘的“拆分革命”為阿里帶來(lái)利潤(rùn)激增76.6%的亮眼成績(jī)時(shí)，轉(zhuǎn)型深水區(qū)的暗礁也逐漸浮現(xiàn)。

2025年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)顯示，核心電商失守、協(xié)同機(jī)制失靈、國(guó)際化乏力三大難題，正成為制約阿里從“拆分破局”走向“持續(xù)增長(zhǎng)”的關(guān)鍵瓶頸。

這些挑戰(zhàn)并非改革的“副產(chǎn)品”，而是互聯(lián)網(wǎng)巨頭在從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量增長(zhǎng)”轉(zhuǎn)型中，必然面臨的結(jié)構(gòu)性矛盾，其背后折射出的，是吳泳銘戰(zhàn)略布局中“破”與“立”的失衡。

淘天集團(tuán)作為阿里的 “基本盤”，其增長(zhǎng)乏力堪稱吳泳銘改革最大的“軟肋”。

2025年3%的營(yíng)收增速，不僅遠(yuǎn)低于拼多多40%的狂飆突進(jìn)，更較自身2023年 10%的增速大幅滑坡，中國(guó)電商市場(chǎng)份額從42%降至38%的背后，是吳泳銘“低價(jià)心智”戰(zhàn)略的深層反噬。

為抵御拼多多的下沉沖擊，淘寶特價(jià)版用戶增速雖達(dá)15%，但不足200元的客單價(jià)直接拉低了淘天整體毛利率，形成“量增利減”的尷尬循環(huán)；而天貓高端品牌流失率同比上升8%，則暴露了“低價(jià)戰(zhàn)略”與“高端定位”的內(nèi)在沖突。

當(dāng)平臺(tái)一邊用低價(jià)吸引下沉用戶，一邊試圖維系高端品牌調(diào)性時(shí)，最終陷入 “低價(jià)留不住高端客群，高端又擋不住低價(jià)沖擊” 的兩難。

更深層的問(wèn)題在于，吳泳銘的“?；颈P”策略未能觸及電商競(jìng)爭(zhēng)的核心。

拼多多的增長(zhǎng)并非僅靠低價(jià)，而是依托“農(nóng)產(chǎn)品直供+C2M反向定制”重構(gòu)供應(yīng)鏈效率；而淘天的低價(jià)更多停留在“流量補(bǔ)貼”層面，未能從源頭降低商品成本。

這種“表層低價(jià)”不僅難以形成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，反而透支了平臺(tái)利潤(rùn)空間，與吳泳銘 “?；颈P再謀增長(zhǎng)” 的初衷背道而馳。

核心電商的失守，本質(zhì)上是阿里在“效率競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)代，供應(yīng)鏈能力與用戶需求洞察的雙重滯后?！?+6+N”拆分帶來(lái)的活力釋放，正在被日益加劇的協(xié)同損耗所抵消。

2025年財(cái)報(bào)中“六大業(yè)務(wù)線重復(fù)采購(gòu)成本增加12億元”“阿里云與淘天技術(shù)接口費(fèi)用上漲30%”的數(shù)字，撕開了“聯(lián)邦制”生態(tài)的裂痕。

阿里依靠集團(tuán)統(tǒng)一管控實(shí)現(xiàn)的 “內(nèi)部協(xié)同紅利”，正隨著業(yè)務(wù)獨(dú)立而逐漸消解。

更嚴(yán)重的是戰(zhàn)略協(xié)同的缺位：菜鳥耗時(shí)兩年打造的“全球履約網(wǎng)絡(luò)”，與速賣通的“海外倉(cāng)布局”因數(shù)據(jù)不通、利益分配不均，未能形成聯(lián)動(dòng)，導(dǎo)致阿里跨境物流成本較行業(yè)平均水平高15%，直接削弱了速賣通的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力；本地生活與高德地圖的流量互通率僅40%，遠(yuǎn)低于“打通線上線下”的預(yù)期，使得到店業(yè)務(wù)錯(cuò)失增長(zhǎng)機(jī)遇。

這種“分而不合”的狀態(tài)，暴露了吳泳銘對(duì)大型組織拆分后管理能力的短板。

在推動(dòng)業(yè)務(wù)獨(dú)立時(shí)，他未能建立有效的協(xié)同機(jī)制：既沒(méi)有明確各業(yè)務(wù)線的利益共享規(guī)則，也缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)平臺(tái)，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)線陷入“各自為戰(zhàn)”的局面。

當(dāng)阿里云開始向淘天收取高額技術(shù)服務(wù)費(fèi)，當(dāng)菜鳥的物流資源不再向速賣通傾斜時(shí)，阿里過(guò)去引以為傲的“生態(tài)協(xié)同優(yōu)勢(shì)”正在消失。

拆分的初衷是“激活個(gè)體”，但最終卻走向“割裂整體”，這成為吳泳銘組織改革中最亟待修復(fù)的漏洞。

此外，阿里國(guó)際化模糊：“被動(dòng)防御”下的戰(zhàn)略失焦。吳泳銘反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“全球化是第二增長(zhǎng)曲線”，在實(shí)際布局中卻顯得模糊而被動(dòng)。

減持Lazada后，阿里在東南亞市場(chǎng)份額從18%降至12%，被Shopee以 “本地化運(yùn)營(yíng) + 社交電商” 策略進(jìn)一步壓制。

而作為跨境業(yè)務(wù)核心的速賣通，雖憑借資源傾斜實(shí)現(xiàn)25% 的增速，但增長(zhǎng)主要依賴“低價(jià)促銷”，在歐美市場(chǎng)的品牌認(rèn)知度仍不足5%，遠(yuǎn)低于亞馬遜、Shein 的影響力。

反觀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，騰訊通過(guò)投資Shopify切入跨境電商生態(tài)，借助第三方平臺(tái)力量快速滲透海外市場(chǎng)；字節(jié)跳動(dòng)TikTok Shop則依托短視頻流量?jī)?yōu)勢(shì)，全球GMV 突破2000億美元，構(gòu)建起“內(nèi)容 + 電商”的全新模式。

阿里國(guó)際化的困局，在于吳泳銘缺乏清晰的戰(zhàn)略定位。

早期淘寶全球購(gòu)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，未能轉(zhuǎn)化為持續(xù)的全球化競(jìng)爭(zhēng)力；如今減持 Lazada、聚焦速賣通的調(diào)整，更像是 “被動(dòng)收縮” 而非 “主動(dòng)進(jìn)攻”。

既沒(méi)有像Shein那樣深耕細(xì)分市場(chǎng)的供應(yīng)鏈能力，也沒(méi)有像TikTok Shop那樣打造差異化的商業(yè)模式。

這種“東一榔頭西一棒子”的布局，使得阿里在全球化浪潮中逐漸掉隊(duì)，“第二增長(zhǎng)曲線” 遲遲未能真正成型。

國(guó)際化戰(zhàn)略的模糊，本質(zhì)上是阿里在全球市場(chǎng)“優(yōu)勢(shì)不突出、定位不清晰”的戰(zhàn)略失焦。

從核心電商失守到協(xié)同瓦解，再到國(guó)際化失焦，吳泳銘面臨的三重挑戰(zhàn)，實(shí)則是阿里轉(zhuǎn)型過(guò)程中“短期利益”與“長(zhǎng)期發(fā)展”“個(gè)體活力” 與“整體協(xié)同”“國(guó)內(nèi)基本盤” 與 “全球新市場(chǎng)” 的深層博弈。

這些難題的破解，不僅需要戰(zhàn)略調(diào)整，更需要吳泳銘在“破”與“立”之間找到新的平衡：既要保持拆分帶來(lái)的創(chuàng)新活力，又要重建有效的協(xié)同機(jī)制；既要守住國(guó)內(nèi)電商基本盤，又要在全球市場(chǎng)找到差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于阿里而言，轉(zhuǎn)型深水區(qū)的考驗(yàn)才剛剛開始，而吳泳銘能否交出滿意答卷，將決定這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭能否真正穿越周期，開啟新的增長(zhǎng)篇章。

結(jié)束語(yǔ)

對(duì)于吳泳銘而言，未來(lái)的挑戰(zhàn)不僅是守住現(xiàn)有成果，更要在“破”與“立”之間找到平衡。

既要保持拆分帶來(lái)的創(chuàng)新活力，又要重建協(xié)同；既要守住國(guó)內(nèi)基本盤，又要打開全球市場(chǎng)。

這場(chǎng)跨越周期的改革，考驗(yàn)的不僅是戰(zhàn)略智慧，更是長(zhǎng)期主義的耐心。

而云棲大會(huì)上那句“技術(shù)要為商業(yè)服務(wù)”的初心，或許將成為他破解困局的最終鑰匙。