從永輝業(yè)務(wù)體系里孵化，并隨后獨立出來做社會化融資、獨立運營的食材B2B服務(wù)商——彩食鮮CTO（首席技術(shù)官）喬新亮今日宣布其將于9月底正式離職。“這個月底將是我在彩食鮮的最后一天了?！?/p>

《商業(yè)觀察家》訪問喬新亮，探尋其離職原因及去向，喬新亮回復(fù)稱：“個人有新目標了，自己做?！?/p>

而對于喬新亮離職彩食鮮的影響，喬新亮在其的個人視頻號上稱：“一個leader是否卓越，要看他離開后，這個團隊是否保持卓越，我相信我?guī)У倪@個團隊，在我離開以后，可以像我在的時候一樣，能夠很好地支持業(yè)務(wù)，是一個非常優(yōu)秀的團隊?！?/p>

喬新亮稱：“五十不惑，我今年應(yīng)該是49歲了，在此刻，我覺得我其實真的找到了人生下一個階段的意義，我覺得充滿了力量，充滿了意義感，我將開啟一段自己認為是非常幸福、非常有意義、對社會非常有價值的下半場人生?！?/p>

一

彩食鮮

彩食鮮最近一大輪的調(diào)整是從2019年末-2020年初，原永輝超市總裁李建波回歸永輝，出任彩食鮮CEO后，才規(guī)模開啟的。

李建波1970年生人，履職永輝超市之前，李建波歷任P&G物流部經(jīng)理；IBM中國有限公司項目經(jīng)理、顧問經(jīng)理、首席顧問、副合伙人、合伙人，兼任IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部工商企業(yè)群大中華區(qū)總經(jīng)理。

彩食鮮B端業(yè)務(wù)在萌發(fā)之初跟李建波有一定關(guān)系。

雖然，“彩食鮮”最早是從2011年開始做，但那時一直是在做C端市場。B端業(yè)務(wù)形態(tài)的彩食鮮則實際是到2015年才開始于永輝內(nèi)部孵化。

重要的一個進展是在2015年11月，李建波主導(dǎo)見證了永輝超市與韓國CJ集團在北京的“牽手”，雙方要聯(lián)手打造全球優(yōu)質(zhì)生鮮采購直供平臺。

當時，永輝超市與韓國CJ集團成立了兩家合資公司，分別為希杰富樂味永輝（上海）貿(mào)易有限公司（簡稱JV1）和北京彩食鮮食品流通有限公司(簡稱JV2)，注冊資本均為1億元人民幣，雙方在兩家公司的持股比例分別是3:7和7:3。主營業(yè)務(wù)上，前者針對海外供應(yīng)商的商品采購，后者則以中央廚房、食品加工和處理為主。

永輝控股的北京彩食鮮食材流通有限公司即為彩食鮮B端業(yè)務(wù)“前身模型”——引進中央廚房模式，開發(fā)半加工食材，做食材B端市場。

在當時的簽約儀式上，李建波稱，彩食鮮未來業(yè)務(wù)涵蓋B2C和B2B渠道，B2C渠道包括永輝超市、全時便利店、世紀聯(lián)華等超市企業(yè)，B2B渠道則包括希爾頓酒店、云海肴等餐飲企業(yè)，此外還將為京東O2O業(yè)務(wù)提供服務(wù)。

后因一些原因，韓國CJ集團退出合作，李建波也離職永輝，彩食鮮北京公司業(yè)務(wù)盤整。再后，永輝獨資成立了重慶彩食鮮食品加工有限公司，擴大了B端食材業(yè)務(wù)盤，彩食鮮從永輝超市凈菜加工商，到生鮮食材供應(yīng)的生產(chǎn)商及平臺服務(wù)商的定義轉(zhuǎn)變。

到2019年末至2020年初，李建波重回永輝，領(lǐng)導(dǎo)彩食鮮業(yè)務(wù)后，彩食鮮正式開始“落地”獨立化運營，并做了新一輪的大調(diào)整，形成了當下的模型框架。

在股東端，彩食鮮從永輝母體中獨立了出來，成為了一家獨立運營的食材B2B服務(wù)商。2018年年底、2019年年初，彩食鮮從永輝業(yè)務(wù)體系里剝離了出來，并首次引入社會資本，當時做的一輪融資是引入了高瓴、紅杉等風(fēng)投資本。

李建波正式領(lǐng)導(dǎo)彩食鮮后，到2020年下半年，彩食鮮又做了新一輪社會化融資，以投后75億元估值完成一輪10億元融資。騰訊、永輝超市、中金等參與。其中，騰訊、永輝分別投資3億元、1.5億元，投后分別持有彩食鮮4.00%、32.33%的股權(quán)。

而作為永輝超市前總裁，李建波之前在幫助永輝超市IPO上市時，有過貢獻，其幫助永輝梳理了整個業(yè)務(wù)框架，建立了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，并“陪伴”了永輝的IPO上市。由此，在李建波領(lǐng)導(dǎo)彩食鮮后，實際上也正式宣告彩食鮮要走獨立IPO上市的發(fā)展之路。

在業(yè)務(wù)端，彩食鮮對目標客群定位做了調(diào)整，聚焦于黨政軍企事業(yè)單位的食堂采購（大B端客戶市場），社會化小餐飲等小b客戶不做了（壞賬多）。

到2021年下半年時，彩食鮮的黨政軍企事業(yè)單位食堂采購占到彩食鮮近80%市場銷售比重。M端（超市、新零售渠道、大型餐飲等）占比20%多。小b客戶則沒有做了。

但是，做大B端客戶市場的挑戰(zhàn)則在于：食品安全、業(yè)務(wù)透明化、招標陽光化，以及大B端客戶的年度采購合同金額比較大，單個客戶很多能過億，由此導(dǎo)致企業(yè)事業(yè)單位的議價權(quán)相對更大，會提出很多個性化需求、“天馬行空”式的菜單要求。

這就決定了彩食鮮對于信息化系統(tǒng)、技術(shù)要求比較高。

比如，食品安全、業(yè)務(wù)透明化、招標陽光化要求食材流通有“端到端”的“可視化”系統(tǒng)，以及需要數(shù)字化技術(shù)支撐生鮮食材的標準化。

要滿足不同區(qū)域大B客戶的個性化需求，也需要很強的底層技術(shù)架構(gòu)來支撐個性化與“標準化規(guī)?；钡募嫒葸\營。

傳統(tǒng)的大B客戶食材B2B市場，非常分散，就是因為如何在為本區(qū)域大B客戶提供個性化“敏捷”服務(wù)的同時，“匹配”全國標準化、規(guī)?；?、經(jīng)濟性運營，會比較困難。

由此，CTO這個職位在彩食鮮的業(yè)務(wù)體系里，比較重要。

二

平臺

彩食鮮在最近的一大輪調(diào)整后，目標很明確，就是要做平臺，對標Sysco。

李建波在《商業(yè)觀察家》舉辦的2021中國生鮮零售大會上，還專門談了這件事。

當時，他稱：“在B2B賽道，國內(nèi)的對標公司是沒有的，（要對標）可以看美國的公司。美國B2B公司大家都談Sysco——500億美金的年交易額。不僅有Sysco，還有US Foods和PFG，三家公司加起來，年營業(yè)額800億美金左右，在美國市場占30%。這側(cè)面印證了在中國食材B2B市場一定是萬億級的巨大賽道。這么大的賽道在未來一定不是碎片化的公司，一定會面臨一個整合——一家平臺性大公司對整個行業(yè)標準做提升?！?/p>

而對于中國為什么會出現(xiàn)一家全國性的食材B2B平臺，李建波稱：“第一是市場。陽光采購、食品安全在B端越來越成為趨勢。看過去幾年的招投標，無論是黨政軍、大企業(yè)還是政府，食材采購都進入招投標，這是非常明顯的趨勢。第二是效率，真正能夠在食品安全和交易效率上發(fā)力、提升的，一定是需要跨區(qū)域的大平臺公司，只有這樣的公司才能把整個行業(yè)的食品安全標準往上拉一個檔次，這是一個行業(yè)的趨勢和需求?，F(xiàn)在有這么多小公司，它們的存在一定是有價值的。大平臺公司的出現(xiàn)，不是把小公司消滅，而是怎么樣把他們納入到一個生態(tài)里面，一起提升食品安全和運營效率，這是對平臺公司的基本要求?！?/p>

至于B2B食材平臺需要什么樣的能力？

李建波稱：“首先就是品牌要足夠強勢。B2B行業(yè)對品牌的要求非常高，品牌意味著背后有相當高的管理水平，可以做管理輸出，可以有基礎(chǔ)架構(gòu)的輸出。

第二、要有非常強的數(shù)字化的賦能。食材B2B行業(yè)是個傳統(tǒng)行業(yè)，產(chǎn)品的標準化是非常原始的，怎么樣可以把數(shù)字化賦能到這個行業(yè)，真正提升交易效率，包括速度和成本。這是食材B2B行業(yè)對于未來大平臺公司非常重要的一個要求。

第三、金融能力。C端和B端一個很大的區(qū)別在于：B端不是“現(xiàn)金流生意”，而是“賬期生意”，這對財務(wù)是非常大的挑戰(zhàn)。未來整個B2B行業(yè)，怎么樣可以提供一種比較強的金融融資、供應(yīng)鏈金融服務(wù)，這是對大平臺公司非常大的挑戰(zhàn)。

最后，是供應(yīng)鏈能力。無論是從食材的標準、流通的效率、規(guī)模的優(yōu)勢，大平臺公司都有無可比擬的先天條件，這也是未來對大平臺公司非常基本的要求?！?/p>

截至2022年上半年，彩食鮮于北上廣、閩浙粵、川渝貴、冀豫晥鄂等地建立了32個大型生鮮中央工廠/倉，業(yè)務(wù)范圍輻射全國20個省市。

商業(yè)觀察家

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