西貝在羅永浩質(zhì)疑預制菜事件后宣布在10月1日前完成系列整改。今天是國慶節(jié)，也開啟了長達8天的假期，蜂擁各地的人們在選擇吃飯的地方時，會不會想到這些日子飽受煎熬的西貝——既然已經(jīng)開始整改，并搶在10月1日前完成，是希望借此來吸引顧客。

不過，從西貝整改措施上看，并沒有抓住問題的實質(zhì)，甚至是南轅北轍：在當下消費降級的狀態(tài)下，好吃不貴才是王道。而這正是西貝當初起家時走的路徑。

西貝的整改動作，可以概括為三個維度：

全面取消“25分鐘上菜”計時沙漏，將9類菜品從中央廚房預制改為門店現(xiàn)制，包括羊肉串現(xiàn)切現(xiàn)串現(xiàn)烤、豬排改用生排骨現(xiàn)炒、鹵肉門店現(xiàn)鹵等。兒童餐鱈魚條升級為原切大黃魚現(xiàn)炸，燕麥小米粥改用新鮮金瓜片現(xiàn)熬。

后廚的植物用油，更換為非轉(zhuǎn)基因大豆油，甚至規(guī)定西蘭花使用期限縮短至1個月。

向到店消費者發(fā)放100～1000元不等的代金券，拉動客流。

這些措施，看起來頗有些“頭疼醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的局限。推出低價單品，反而襯托出核心菜品的昂貴；強調(diào)高端食材，成了價格高昂的“正當理由”；發(fā)展副牌則分散了精力，未能強化主品牌的核心價值。

這些零散的調(diào)整無法撼動其背后龐大的成本結(jié)構(gòu)與定價體系。當消費者認為一家餐廳的“價值感”與“價格”不匹配時，任何局部的、營銷式的補救都顯得蒼白無力。問題的核心，在于品牌與大眾消費預期的斷裂。

我們不妨將目光拉回西貝聲名鵲起的早期。那時的西貝，以其地道的西北風味和極具親和力的價格，俘獲了眾多食客。莜面、炒二道、功夫魚、黃米涼糕、羊肉串……這些帶著濃濃西北情懷的菜品，以扎實的用料和純正的味道，定義了“質(zhì)優(yōu)”。

更重要的是，當時“十個人吃飯也就千元出頭兒”的價格，讓家庭聚餐、朋友小酌變得輕松而無壓力。這種“質(zhì)優(yōu)價廉”的定位，讓多少人愿意親近，成就了西貝最初的品牌魅力與市場基礎(chǔ)。

時移世易，這次羅永浩吐槽西貝飯菜價格貴，5個人吃了800多塊。賈國龍滿是委屈地回應說15個菜830元，“真的不貴”。作為普通的顧客，人均55元決不能栓便宜，而在賈國龍這位經(jīng)營者的眼里，客單價80元起是很正常的事情，所以才自信滿滿地說出“真的不貴”。

賈國龍先生大概沒有注意，當前宏觀環(huán)境正經(jīng)歷“消費降級”的理性回歸。消費者捂緊了錢袋子，對非必要支出愈發(fā)謹慎。除了追求效率與性價比的連鎖快餐，人們走進常規(guī)餐廳的頻率在降低，因為“飯館的菜價真不低”……

在這種背景下，西貝若繼續(xù)維持其高高在上的價格體系，無異于將基本盤客戶推向更具性價比的競爭者。市場已經(jīng)發(fā)出了明確的信號：好吃的飯菜，親民的價格，已成為當下吸引顧客走進餐廳的關(guān)鍵！而這不正是西貝起家時的“初心”嗎？

因此，西貝的整改不應是小打小鬧，而應是一場深刻的、指向“質(zhì)優(yōu)價廉”的回歸革命。這絕非簡單地降低菜品份量或品質(zhì)，而是要通過仔細審核并重塑整個供應鏈能力，從源頭到餐桌，擠出一切可以擠出的成本水分。

西貝三十余年的發(fā)展歷程，擁有十幾個品牌，相信其供應鏈建設(shè)已經(jīng)十分成熟，規(guī)模化集采，流程數(shù)字化管理，加工、倉儲、物流各AI管理……對于西貝這樣的餐飲集團應該是常規(guī)操作。

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如果想再深化，甚至可以考慮與京東這樣的供應鏈巨頭合作。京東在生鮮冷鏈、倉儲物流、數(shù)智化供應鏈管理上的強大能力，可以幫助西貝實現(xiàn)更高效的庫存周轉(zhuǎn)、更低的物流成本，并借助其大數(shù)據(jù)分析更精準地預測市場需求，實現(xiàn)精準采購。

通過供應鏈的極致優(yōu)化所節(jié)省下來的成本，最終要實實在在地體現(xiàn)在菜單的價格上，在消費降級大環(huán)境下，讓消費者清晰地感知到“價值回歸”，重塑品牌信任、贏回流失的顧客。

結(jié) 語

“民以食為天”，餐飲的本質(zhì)終究是“好吃不貴”。西貝的“好吃”戰(zhàn)略不應是高昂價格的遮羞布，而應成為“價廉”的堅實基石。

西貝三十余年的積累、建設(shè)，其供應鏈能力不低。依靠科技的力量，重拾起“質(zhì)優(yōu)價廉”這把金鑰匙，托舉起下行的周期，再次贏得消費者發(fā)自內(nèi)心的親近與選擇，才是真正的破局之道。

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