—真正的高手設(shè)計并利用"競爭的激烈"—

在今天的商業(yè)語境中，“卷”這個字眼，幾乎承載了所有經(jīng)營者的焦慮、疲憊與憤懣。它像一句怨言，又像一個詛咒，涵蓋了從“9.9元咖啡大戰(zhàn)”到“7*24小時待命”的種種內(nèi)耗。

大多數(shù)人把“卷”視為一種必須逃離的瘟疫，或者是一種無法擺脫的困境。他們所有的戰(zhàn)略努力，都聚焦在如何“避卷”：尋找藍海、開發(fā)利基市場、固守小眾賽道。

但如果我們真正站到戰(zhàn)略的高處，俯瞰企業(yè)發(fā)展的歷史長河，會發(fā)現(xiàn)：“卷”不是商業(yè)世界的病毒，而是市場競爭環(huán)境走向成熟的必然升級。

所以我旗幟鮮明地主張：不逃避卷，而是學會駕馭卷、設(shè)計卷、利用卷，創(chuàng)造壓倒性的優(yōu)勢。

從“避卷”到“用卷”，這不僅僅是戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整，更是商業(yè)思維的根本進化。

一、"避卷思維"的根本錯誤：

戰(zhàn)略上的自我麻醉

當一家企業(yè)或一位管理者開始把精力集中在“避卷”上時，往往陷入了三種幻覺，消磨掉戰(zhàn)斗意志，淪為市場的被動應對者。

1：把“卷”當成可以選擇的外部環(huán)境

“避卷思維”相信市場上有“不卷”的賽道存在。

你想想，在信息流高度透明、資本快速流動的今天，任何一塊被證明有利可圖的市場，都會在極短的時間內(nèi)吸引成百上千的競爭者涌入。你眼中那片寧靜的“藍?！保芸赡苤皇且驗樾畔⑦€沒傳達得到，或是因為你還看到海面下的暗流。

尋找“不卷賽道”的行為，是戰(zhàn)略上的鴕鳥策略。

我見過很多成長期企業(yè)，他們把大量資源投入到尋找“小而美”的利基市場，一旦進入，剛嘗到甜頭，立刻發(fā)現(xiàn)競爭者如同潮水般涌來。他們不是在競爭，而是在不斷地“轉(zhuǎn)移陣地”。這種不斷的遷徙，帶不來戰(zhàn)略上的自由，只有被動與疲憊。

當企業(yè)把精力放在“尋找環(huán)境”而不是“建設(shè)能力”上時，實際上已經(jīng)放棄了對競爭環(huán)境的改造權(quán)，將生存的希望寄托于運氣和信息差。而運氣和信息差，永遠無法構(gòu)成護城河。

2：把“卷”等同于“內(nèi)耗”和“無意義競爭”

許多管理者把所有的激烈競爭，都視為“內(nèi)耗”或“資源浪費”。他們看不到競爭激烈化背后的效率提升和創(chuàng)新驅(qū)動。

“避卷思維”認為價格戰(zhàn)是無意義的，過度營銷是無聊的，唯有大家相安無事，才能獲得穩(wěn)定利潤。這是源自短缺經(jīng)濟時代的認知偏差。

在競爭中，企業(yè)必須被逼迫著去思考：

1.效率極限：我的成本結(jié)構(gòu)是否還能壓縮？

2.價值極限：我的產(chǎn)品還能為客戶創(chuàng)造哪些不可替代的價值？

3.組織極限：我的團隊能否在更短的時間內(nèi)，用更少的投入，完成更高的目標？

回想一下，如果沒有智能手機廠商的“卷”，我們現(xiàn)在使用的手機硬件和功能，可能還停留在五年前的水平。正是因為那種殘酷的、近乎搏命的競爭，才倒逼了供應鏈的優(yōu)化、技術(shù)的飛速迭代和用戶體驗的無止境提升。

將“卷”一概視為內(nèi)耗，會錯失在競爭中鍛造組織韌性和技術(shù)壁壘的機會。

3：防守姿態(tài)下的競爭力退化

長期采取“避卷”策略的企業(yè)，會產(chǎn)生一種致命的戰(zhàn)略被動性，我稱之為“戰(zhàn)斗力退化”。

當市場競爭加劇時，他們的第一反應是：收縮戰(zhàn)線、削減預算、退守核心根據(jù)地。

這種防守策略，短期看是為了保住利潤，長期看卻是在給自己上“緊箍咒”。因為放棄了與最優(yōu)秀對手的直接碰撞，對市場的敏銳度會下降，技術(shù)迭代速度會放緩，團隊會養(yǎng)成“安逸”的慣性。

當真正的危機來臨時，團隊雖然“避”開了前幾次競爭，但已經(jīng)喪失了在激烈對抗中生存和獲勝的能力。不僅沒有躲開“卷”，反而把自己送進了“死亡隔離區(qū)”。

所以“避卷思維”是受害者心態(tài)、防守思維、逃避戰(zhàn)略。它注定只能在市場的夾縫中生存，無法成為規(guī)則的制定者和時代的征服者。

二、"用卷"的戰(zhàn)略智慧：

高手如何將競爭變成自己的武器

真正的戰(zhàn)略家，能將競爭視為一種資源，視為一種工具，而非障礙。他們的目標不是逃離“卷”，而是將“卷”引導到對自己有利的軌道上，甚至主動設(shè)計“卷”的規(guī)則。

1：主動選擇“卷的戰(zhàn)場”

“用卷”的第一步，是把被動的應對，變成主動的戰(zhàn)場選擇。

這要求管理者必須想清楚：我們不能在所有維度上都“卷”，我們必須在自己能夠創(chuàng)造長期優(yōu)勢的關(guān)鍵點上，主動制造并引領(lǐng)最激烈的競爭。

·華為在2G、3G、4G時代，選擇在技術(shù)研發(fā)和專利池這個高壁壘的維度上“卷”。這不是為了與對手打價格戰(zhàn)，而是逼迫所有想進入高端通信市場的競爭者，必須投入巨額的、他們難以承受的研發(fā)資源。華為用這種“卷”，為自己建立了10年的技術(shù)護城河。

·小米初期，選擇在供應鏈效率和極致性價比上“卷”。它設(shè)計了一套新的商業(yè)規(guī)則，迫使傳統(tǒng)廠商在效率和庫存上進行痛苦的調(diào)整，讓對手無法適應新的速度和成本結(jié)構(gòu)。

你看，這些企業(yè)不是被“卷”拖著走，而是通過選擇“卷的戰(zhàn)場”，將競爭對手拉進了對自己有利的主場，并用自己最強的能力去降維打擊。

2：設(shè)計“卷的規(guī)則”和標準

“用卷”的最高境界，是掌握規(guī)則制定權(quán)。

當行業(yè)被動進入“卷”的狀態(tài)時，大多數(shù)企業(yè)只是在存量規(guī)則下進行搏殺（如價格、渠道返點）。而征服者則會通過創(chuàng)新，重新定義游戲規(guī)則，讓競爭對手必須按照自己設(shè)定的標準來競爭。

這才是重點，“卷”的規(guī)則制定權(quán)，往往通過以下路徑實現(xiàn)：

1.產(chǎn)品創(chuàng)新定義新標準：例如，特斯拉通過定義“智能汽車”的新標準（軟件定義汽車、OTA升級、自動駕駛），使得傳統(tǒng)車企過去100年的發(fā)動機、變速箱優(yōu)勢，瞬間降維成了“舊技術(shù)”，迫使他們在自己不擅長的軟件和電動化維度上被動追趕。

2.商業(yè)模式創(chuàng)新改變規(guī)則：字節(jié)跳動（或任意類似平臺）通過算法推薦，徹底改變了“內(nèi)容分發(fā)”的規(guī)則，不再按照關(guān)注或時間線，而是按照興趣匹配和停留時長。它將競爭的維度從“內(nèi)容生產(chǎn)量”轉(zhuǎn)移到了“算法優(yōu)化和用戶黏性”上。

3.用戶體驗標準倒逼升級：任何一家以“極致客戶體驗”起家的公司，都是在告訴行業(yè)：“過去的服務標準都是無效的，現(xiàn)在你們必須按照我的高標準來做，否則就會被淘汰?！?/p>

你想想看，當所有人都忙著在舊規(guī)則下內(nèi)耗時，你卻在設(shè)計新的牌局。用自己的優(yōu)勢，為所有人設(shè)置了新的競爭門檻。

3：利用“卷”淘汰弱勢競爭對手

“卷”的殘酷性，恰恰是其最大的戰(zhàn)略價值：市場清理功能。

市場是一個生態(tài)系統(tǒng)，永遠存在著那些效率低下、管理松散、能力平庸的“僵尸企業(yè)”。如果市場一直平靜，這些企業(yè)會長期占用資源（資金、人才、產(chǎn)能），拖慢整個行業(yè)的進化速度。

而激烈競爭的到來，就像一場突如其來的暴風雨，能在極短時間內(nèi)完成市場清理，加速整合。

對于有實力的企業(yè)而言，這不僅僅是“活下來”的問題，而是“趁機吃掉”或“提前鎖定”龍頭地位的黃金窗口期。

我見過不少優(yōu)秀的成長期企業(yè)，他們會故意在市場低迷或競爭加劇時，通過高強度的投入、大膽的定價或極致的效率，主動加劇競爭。他們的目標非常明確：用競爭的壓力測試，將那些本來就沒有長期生存能力的企業(yè)，提前趕出牌桌。

競爭的烈度，是強者加速壟斷、弱者加速淘汰的唯一通道。

4：通過“卷”逼迫自己進化升級

“用卷思維”的最后一塊基石，是內(nèi)生動力。

將外部競爭壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部創(chuàng)新動力，這是所有偉大企業(yè)共有的能力。競爭威脅，是一種免費、高效的組織能力試金石。

我認識一位制造業(yè)企業(yè)家，他曾經(jīng)抱怨同行0利潤的惡性競爭，我認為:“這不是惡性競爭，這是你的成本體檢報告。同行能做到0利潤，說明你的成本結(jié)構(gòu)、運營效率、供應鏈管理至少還有20%的優(yōu)化空間。”

當危機來臨時，不再有機會去討論“要不要變革”，而是必須“立即變革”。這種被逼迫的進化，往往能讓組織在6個月內(nèi)完成過去3年都無法完成的迭代。

“用卷思維”的本質(zhì)，就是一種征服者心態(tài)、進攻思維、主動戰(zhàn)略。要求企業(yè)必須將競爭的威脅，轉(zhuǎn)化為組織能力躍遷的機遇。

三、從"避卷"到"用卷"的轉(zhuǎn)換路徑：

戰(zhàn)略思維的根本轉(zhuǎn)換

如果說前面所述是認知上的顛覆，那么下面就是方法論的落地。

它要求管理者完成四項關(guān)鍵的思維轉(zhuǎn)換，決定了如何配置資源、看待市場和規(guī)劃未來。

轉(zhuǎn)換一：從“尋找藍?！钡健爸圃旒t海優(yōu)勢”

停止那種對沒有競爭的市場的幻想。

我們的思維應該從市場選擇，徹底轉(zhuǎn)向能力建設(shè)。不再問：“哪里沒有競爭？”而是問：“在最激烈的競爭中，我能依靠什么建立起5倍于對手的優(yōu)勢？”

·行動改變：放棄那些“小打小鬧”的試探性投入，將資源集中投向三個核心領(lǐng)域：技術(shù)深度、極致效率、用戶黏性。

·差異化策略：在紅海中，差異化不是找到一個別人沒做的功能，而是找到一個別人做不到的、或不愿意付10倍成本才能做到的體驗點。例如，不是多2個功能，而是讓用戶等待時間縮短50%，這才是真正的紅海優(yōu)勢。

轉(zhuǎn)換二：從“成本控制”到“價值創(chuàng)造”

“避卷思維”最容易滑向的陷阱是：為了避開價格戰(zhàn)，而去犧牲價值。通過削減研發(fā)、降低原材料標準、壓縮員工福利來“控制成本”。

但是，這種削減帶來的成本優(yōu)勢是最低維、最容易被模仿的。只會陷入更深的、沒有價值支撐的價格戰(zhàn)泥潭。

“用卷思維”要求：愿意在關(guān)鍵領(lǐng)域進行高強度投入。

轉(zhuǎn)換三：從“防守反擊”到“主動進攻”

在競爭加劇的時刻，企業(yè)的戰(zhàn)略姿態(tài)至關(guān)重要。

大多數(shù)企業(yè)的默認姿態(tài)是“防守反擊”——等競爭對手先出牌，再見招拆招。這是一種被動且慢半拍的策略。

“用卷思維”要求采取“主動進攻”的姿態(tài)：

·時機把握：在市場"卷"加速時，競爭對手往往會處于混亂、猶豫或資源分散的狀態(tài)。這恰恰是主動出擊、發(fā)起戰(zhàn)略性價格戰(zhàn)、進行顛覆式創(chuàng)新的最佳窗口期。

·資源配置：將資源重點投向能夠制造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵領(lǐng)域，比如：在別人縮減營銷預算時，你投放品牌廣告；在別人放緩招聘時，你招募頂級人才。這是一種戰(zhàn)略上的非對稱競爭。

只有主動出擊，才能在市場上占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢和心智制高點。

轉(zhuǎn)換四：從“短期生存”到“長期建設(shè)”

“避卷思維”是典型的短期應付和應急式經(jīng)營。把“卷”當作一個短期的困難，熬過去就好了。

“用卷思維”則擁有長期建設(shè)的視角。

它把卷化看作是一個長期、不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。因此，企業(yè)的每一次投入，都必須服務于構(gòu)建在持續(xù)激烈競爭中生存和發(fā)展的核心能力。

這要求管理者必須具備戰(zhàn)略耐心。愿意為未來5年才能看到回報的創(chuàng)新投入真金白銀；愿意花2年時間去搭建一套足以支撐10倍規(guī)模的高效組織體系。

最終的競爭，比拼的不是誰跑得快，而是誰的底盤更穩(wěn)，誰能堅持跑得久。

四、"用卷"的實戰(zhàn)應用：

將競爭壓力轉(zhuǎn)化為組織能力

當思維完成轉(zhuǎn)換后，“卷”就不再是威脅，而是企業(yè)內(nèi)部進行組織進化和能力建設(shè)的催化劑。通過主動將競爭壓力引入內(nèi)部，能高效、低成本地完成幾項關(guān)鍵的組織升級。

應用一：用卷篩選和鍛煉團隊

激烈競爭是最好、最真實的人才試金石。

在安逸的環(huán)境中，管理者很難區(qū)分什么是能力，什么是運氣；什么是貢獻，什么是姿態(tài)。只有當市場環(huán)境變得殘酷，業(yè)務壓力陡增時，那些真正具備問題解決能力、高執(zhí)行力、結(jié)果導向的人，才會浮現(xiàn)出來。

·團隊進化：在“卷”環(huán)境中，組織內(nèi)部的冗余和惰性會被加速淘汰。競爭會自然而然地塑造一種“在激烈競爭中取勝”的組織文化，這種文化無法通過任何培訓或口號建立，只能通過勝利來鑄就。

·人才機制：激勵機制、績效評估、淘汰標準，都必須圍繞如何在“卷”中獲勝來設(shè)計。要獎勵那些敢于在紅海中開辟新航道的“征服者”，而不是獎勵那些只求安穩(wěn)的“守成者”。

應用二：用卷加速產(chǎn)品和服務迭代

當外部競爭不痛不癢時，產(chǎn)品部門很容易滿足于80分的平庸產(chǎn)品。

“用卷思維”的核心優(yōu)勢在于，它將競爭壓力直接轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新動力。迫使企業(yè)必須時刻盯著用戶的真實需求，以對手無法企及的速度進行迭代和優(yōu)化。

·創(chuàng)新驅(qū)動：當對手推出A功能，你的目標不是模仿A，而是必須推出A+B。這種壓力，使得產(chǎn)品迭代的速度和質(zhì)量，從“可選”變成了“生存的剛需”。

·用戶導向：這種高烈度的競爭，最終將所有企業(yè)的焦點都集中到極致的用戶體驗上。企業(yè)必須通過卷化競爭，更好地滿足用戶需求，從而避免創(chuàng)新變成一種自嗨式的、脫離市場的行為。

應用三：用卷構(gòu)建商業(yè)模式護城河

真正的商業(yè)模式護城河，不是通過簡單的差異化建立的，而是通過在關(guān)鍵領(lǐng)域進行高強度投入，迫使對手無法跟隨而形成的。

·壁壘建設(shè)：在激烈競爭中，企業(yè)必須不斷探索新的商業(yè)模式，比如利用技術(shù)將獲客成本降到對手的一半，或者將用戶運營的效率提到3倍。這種模式一旦跑通，就是一種難以復制的商業(yè)壁壘。

·生態(tài)構(gòu)建：當主動制造“卷”時，就會吸引產(chǎn)業(yè)鏈上下游的優(yōu)秀資源向你靠攏。供應商會更愿意合作，因為你的效率最高；人才會更愿意加入，因為你的平臺最有前景。這種生態(tài)體系建設(shè)，讓競爭對手無法從外部攻破城墻。

應用四：用卷實現(xiàn)行業(yè)整合和升級

從宏觀角度看，“用卷”是為了確立行業(yè)領(lǐng)導地位。

成熟的管理者會意識到，一個行業(yè)最終只屬于2?3個頭部玩家。通過主動“用卷”，可以加速這一整合進程。

不是在等行業(yè)自然整合，而是在設(shè)計整合。

通過技術(shù)標準、規(guī)模經(jīng)濟和資金優(yōu)勢，對行業(yè)進行重塑和規(guī)范。一旦在卷化過程中確立了新標準，那么行業(yè)的整體水平就會被抬升，所有的競爭者要么被整合，要么必須適應你所設(shè)定的更高、更嚴苛的游戲規(guī)則。

這是企業(yè)家對社會貢獻的一部分——推動整個產(chǎn)業(yè)向更高水平邁進。

五、征服者的時代

理解“從避卷到用卷”的邏輯，本質(zhì)上是完成了從受害者心態(tài)到征服者心態(tài)的根本性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。

卷不是商業(yè)世界的異?，F(xiàn)象，而是市場經(jīng)濟走向成熟的必然特征。在這個過程中，真正的贏家，從來不是那些成功“避卷”的幸運兒，而是那些學會“用卷”的征服者。

我再次強調(diào)，必須立即開始以下三個行動：

1.重新審視競爭環(huán)境：停止尋找“不卷的機會”，開始分析“如何在卷中獲勝”；

2.制定卷化戰(zhàn)略：明確自己要在哪些核心優(yōu)勢領(lǐng)域主動制造激烈競爭，而不是被動等待；

3.建設(shè)卷化能力：投資和建設(shè)在激烈競爭中持續(xù)獲勝的核心能力，特別是組織效率和技術(shù)壁壘。

我們必須停止抱怨市場卷化，停止逃避激烈競爭，停止短期應付思維。

在每一個行業(yè)的競爭都趨于白熱化的今天，企業(yè)需要的不是暫時的喘息之機，而是長期、系統(tǒng)性的競爭力建設(shè)。

"卷"時代，不是商業(yè)世界的末日，而是征服者的黃金時代。在這個時代，只有敢于設(shè)計競爭、駕馭競爭的企業(yè)，才能真正主宰自己的命運。

——完——