封面圖 | 馮叔在書房

問：

馮叔，我看到一個說法，「有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，平均下來，民營企業(yè)存活5年以上的不到7%，能活到10年以上的不到3%」，可見創(chuàng)業(yè)之難。而您三十多年前開始創(chuàng)業(yè)，企業(yè)至今活得好好的。我很好奇，您和您的企業(yè)做對了什么？在這三十多年里，您的企業(yè)是否也經(jīng)歷過「生死一線」的至暗時刻？

馮侖：

當然也經(jīng)歷過那樣的時刻。我們跟同時代的民營企業(yè)在很多地方都有相似性，因此，別人犯過的錯，我們也犯過，只不過我們不夠厲害，犯的錯沒有別人嚴重，所以我們活下來了。

如果一定要總結活下來的原因，我想，我們至少做對了這幾件事。

第一，我們長期保持著一個習慣：反省。

從1992年開始，我們把公司成立紀念日定為「反省日」，每年的「反省日」，我們都要開會，檢討過去一年里的得失，反思決策是不是合理，在一些細節(jié)上是不是有疏忽，在執(zhí)行的時候激勵機制是不是沒有做好……不斷地反省、提升、改變，幫助我們一次次躲過了足以讓企業(yè)覆滅的危險。

舉例來說，上世紀90年代中期，我們和很多同行一樣，高杠桿、高負債，還參股、控股了多家企業(yè)，包括金融機構，我們一度獲得了金融全牌照，然后用金融的杠桿帶動資源快速地聚合，以為這樣會帶來巨大的企業(yè)成長和利潤。

這種高杠桿高負債帶來的資產(chǎn)膨脹，一時間使我們陷入到一種資產(chǎn)的幻覺、能力的幻覺、利潤的幻覺之中，于是個人也跟著膨脹，這非常之危險。因為監(jiān)管環(huán)境的變化，金融市場環(huán)境的變化，所處的業(yè)務環(huán)境的變化，都會導致這種資金鏈條斷裂，最終公司會像人心梗一樣，突然一下完蛋。

好在我們在1997年「反省會」以后，堅決地停止了短貸長投（用短期貸款做長期投資）的行為。而且不再去接資金鏈，就是做產(chǎn)品，通過產(chǎn)品的銷售和積累公司的專業(yè)能力來獲得市場的優(yōu)勢，然后使公司的財務健康，而不是像一些出狀況的公司那樣通過外部的融資性的現(xiàn)金流來不斷地擴大規(guī)模，或者用杠桿收購、連環(huán)控股等方式，把公司規(guī)模做得似乎無限大，卻沒有核心利益、核心的利潤。

之后我們把持有的金融機構，包括民生銀行的股份，都賣掉了。我們逐漸收攏拳頭，聚焦行業(yè)，精研產(chǎn)品，努力把房地產(chǎn)這一個行業(yè)中的幾個產(chǎn)品吃透，然后長期堅持，這樣我們才活到了今天。

第二，安分守己。對自己嚴格要求，才不會犯經(jīng)濟、法律上的錯誤。有時候可能會委屈自己，也可能少掙點錢，但是在遵紀守法的范圍內做生意，才能持久。

曾經(jīng)有一個領導，被槍斃了，因為貪腐。在他出事之前，我們有一個生意要跟他談，和他約在酒店里見面?？墒撬搅艘院?，手下人讓我們上車談。我們開始以為是領導譜兒大，結果上了車，他又說要到郊區(qū)換個地方談，這車就一路開到了城鄉(xiāng)接合部，突然停下來，手下人都走了，就留下了領導。領導給我們開了一個價，讓我們把錢打到某個銀行賬戶。我們當時有點蒙，就回來了。后來一合計，覺得這事不對，這人不像好人。我們就放棄了，這個事絕對不做了。不做了也沒有再多想，直到后來在新聞上看到這個人被判了死刑。這時我們才慶幸，當時我們堅持原則是對的，否則把我們也繞進去了。

這個事提醒我們，得保持警覺，必須堅持做好人的價值觀，必須有一個自己的是非標準。這樣一來，無論走到哪兒，碰到多么復雜的事，都能立刻做出判斷，回到好人的出發(fā)點，避開危險。如果說當時我們的價值觀就是只要能掙錢，把事辦了就行，我們可能真就配合這個人，把錢給他了。那么今天，我們連說話的機會都沒有，一定也跟著進去了。

第三，在創(chuàng)業(yè)初期完善了公司治理結構。

我們剛創(chuàng)業(yè)時，連《公司法》都沒有。在那個「野蠻生長」的年代，不少公司組織都是江湖組織。

為了提升公司的治理，我們研究了很多類型的組織，比如水滸，比如太平天國。我們看民國商人的故事，也研究過鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展。我們試圖從前人的故事里面找到一些破解僵局的方法，得到一些啟發(fā)。

1993年12月《公司法》頒布之后，我們意識到，如果不把公司變成現(xiàn)代公司，還按照過去的方式進行公司治理，那肯定是「死路一條」。

在創(chuàng)業(yè)之前，我是做政策、體制改革研究的，幾個合伙人也基本上都有在體制內工作的經(jīng)歷，所以我們對寫在文件上的事情都很當真，于是我們就開始按照《公司法》把哥們關系變成股東關系，把大哥變成董事長或總經(jīng)理，明確產(chǎn)權。

在此基礎上，后來分家的時候，我們用商人的規(guī)則進行交易，一個公司最終變成六個公司，沒有出現(xiàn)大的動蕩，這是很重要的。

而同時期的一些民營企業(yè)老板不學習，不與時俱進，也不把寫在文件上的事當真，公司治理一塌糊涂，結果發(fā)生內斗，企業(yè)分崩離析，個人也結局慘淡。

第四，我們始終在學習，不斷尋求認知上的突破。這也是很關鍵的一點。

我最近一直想，我們這一生，腦子里究竟要進多少水？從懂事起，我們就不斷地接受「二手知識」「三手知識」，被人灌輸各種理念，其中不少都是水，腦子里的水灌多了，人就不思考了，然后人云亦云，做出錯誤的判斷與決策。

我做房地產(chǎn)，和很多人一樣，這些年腦子里也不斷進水。哪來的水呢？外行人的水，小記者的水。我曾經(jīng)跟媒體的朋友交流，才知道，能專注于研究、報道地產(chǎn)領域超過10年的記者很少。有一些人，從業(yè)的時間很短，對行業(yè)的認知有限，但是善于發(fā)明詞匯。有個捏腳的就叫健康地產(chǎn)，有個夜總會就叫文化地產(chǎn)，有個廠房就叫產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)……可是除了我們，世界上其他地方都沒有這么講房地產(chǎn)的。這些年，不少垮掉的房地產(chǎn)企業(yè)的老板，認知都來源于記者。

為了擁有對行業(yè)的正確認知，我們不斷地學習，把腦子里的這些水都擠掉。其中一個做法，就是去研究發(fā)達經(jīng)濟體的房地產(chǎn)，看人家是怎么一路走過來的。

我們去研究德國、新加坡、瑞士、日本、美國，以及中國香港地區(qū)的房地產(chǎn)，了解人均GDP分別在1萬美金、3萬美金、5萬美金、7萬美金的經(jīng)濟體，房地產(chǎn)分別是怎么做的。

基于學習的結果，在2018年之前，我們就判斷：住宅地產(chǎn)這種高增長、高杠桿、高周轉、高回報的發(fā)展模式已經(jīng)趨于頂峰，需要慢下來、停下來。

我們對照發(fā)達經(jīng)濟體房地產(chǎn)的發(fā)展經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)的發(fā)展大多從住宅開始，當人均GDP達到1萬美元左右，城鎮(zhèn)化率通常超過60%，人口也趨于零增長，城市基礎設施、基礎空間結構格局基本確定，經(jīng)濟增速亦放緩，這些都是互相伴隨的現(xiàn)象。住宅的增長也就由此轉慢，甚至趨停。

對應的數(shù)據(jù)還有人均住宅面積，當時我國城鎮(zhèn)人均住宅面積已經(jīng)超過40平米，這也符合國際經(jīng)驗。

當以上指標或現(xiàn)象一并出現(xiàn)時，住宅的快速發(fā)展會逐步轉入「減速、減價、減量」階段。

因此，人均GDP一萬美元之前像我國房地產(chǎn)的高速增長，可以稱之為「房地產(chǎn)的開發(fā)時代」或者是「住宅地產(chǎn)的開發(fā)時代」。開發(fā)時代的競爭重點是「規(guī)模、成本、速度」。

2018年開始，我國房地產(chǎn)開始「減速、減價、減量」，也就進入所謂「后開發(fā)時代」。這意味著整個房地產(chǎn)的主導產(chǎn)品開始從住宅轉向非住宅。

基于這個判斷，我們就開始布局「后開發(fā)時代」的房地產(chǎn)，同時逐步放棄追求「規(guī)模、成本、速度」的發(fā)展模式，賣掉負債相對比較高的開發(fā)類的業(yè)務。賣掉這些業(yè)務以后，我們的公司就變成沒有負債的公司，面對行業(yè)下行也沒什么壓力。而很多繼續(xù)追求「高增長、高杠桿、高周轉、高回報」企業(yè)，在過去幾年里都陸續(xù)暴雷了。