信息革命的浪潮總是不斷催生新的商業(yè)模式和組織形態(tài)。AGI（通用人工智能）的到來，推動著組織朝著更敏捷、靈活、扁平和開放協(xié)作的方向演化。如何更好地打造一個有機的組織，更多激發(fā)人的能動性，適應人機共生時代的發(fā)展要求？螞蟻集團（以下簡稱“螞蟻”）的組織部門重點做了三件事：第一，以創(chuàng)始團隊的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新思維為標桿，刷新所有管理者的領導力，并加強應用；第二，重構了HR的職責體系，使其在變革轉型中更好地發(fā)揮對組織變革的引領與支撐作用；第三，進一步強化文化建設，為組織注入源源不斷的活力。

在探索創(chuàng)新過程中，螞蟻如何破題？又有哪些關鍵舉措？可借鑒的經驗是什么？螞蟻資深副總裁、首席人才官吳敏芝，分享了螞蟻的組織創(chuàng)新實踐。

AGI時代的有機生命體首重領導力

企業(yè)面臨日漸“烏卡”化的環(huán)境，核心管理者群體的領導力，是帶領一個組織跨越周期，走向未來的關鍵。早在2022年，螞蟻決策層在反復研討后，刷新了領導力準則（見圖“領導力準則”），覆蓋中層（總監(jiān)級）以上管理人員。領導力準則共12條，由里外三層構成：

· 中心的“三個基本點”，是螞蟻領導力的基本原則：對客戶堅持“客戶第一”，對組織內部伙伴“無私公正”，對外部生態(tài)伙伴“開放共贏”。

· 最外層是管理者必須承擔的職責和必須做出的貢獻：交付卓越的結果；選賢育能，實現人才資產的增值；“造土壤”，建立開放透明、簡單互信的文化。它表明，業(yè)務一號位也是組織的一號位，體現了螞蟻因人成事的理念，以及對人才和文化的重視。

· 中間層的“能力與修為”，包括判斷力與決斷力、遠見卓識、好奇求知、守正創(chuàng)新、勇氣擔當和求真務實7種素養(yǎng)，是面向未來、激發(fā)創(chuàng)新的要求。基本的原則是，與崗位要求匹配，不求全責備，但職級越高、責任越大、要求越全面。

領導力準則

在上面的領導力準則中，三個基本點、職責與貢獻是螞蟻一以貫之的理念，是讓所有管理者向公司的初心、使命、愿景以及創(chuàng)始團隊的創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新思維看齊；能力與修為的進階，則是牽引自我成長來開創(chuàng)未來。

過去，創(chuàng)始人的言傳身教就能驅動大家快速成長，但螞蟻已擁有兩萬多人，需要通過“明要求”“建機制”和“提能力”來體系化推動領導力發(fā)展。

2024年年底，“選賢育能、造土壤”與“拿卓越結果”一起，成為管理者的績效指標。人和文化從管理者的選修課變成了必修課，管理者不僅要有拿結果的硬功夫，更得有軟實力。在此基礎上，螞蟻進一步探索“管理者信用賬號”，強化數據驅動、責權利對等。這個信用賬號設計與螞蟻的“芝麻信用”異曲同工，希望用數字技術對管理者的決策，包括資源、權限、決定、成效等做留痕和賦分。如果決策信用分過低，就要重點關注，甚至調整崗位；而高信用分的領導者，則會獲得更充分授權。使得對管理者的授權，突破傳統(tǒng)的層級和職位的限制，讓領導力在賦能中充分體會和發(fā)展，與此同時也保障了管理水平的底線。在明確了領導力要求后，螞蟻除了對管理者做新領導力培訓，還用360度評價的方式，幫各級管理者“照鏡子”。雖有小部分管理者必須做調整，但更多是有針對性地補齊短板、縮小差距、提升境界和認知。在策略上，螞蟻對360度評分不做橫向排名，僅對個體做縱向對比，將其明確為一種成長機制。因此，不少領導者主動發(fā)起對話，向團隊成員分享360度評分結果，探討如何進一步改進提升。

有機生命體需要HR升級和重塑

組織到底需要HR做什么？這是每一個HR人必須面對的首要問題。在穩(wěn)定發(fā)展期，企業(yè)不一定用第一性原理去審視HR的工作，HR做好“業(yè)務伙伴”即可，但是在變革轉型期，叩問本質卻十分必要，HR要從戰(zhàn)略的高度定義需向組織交付的價值，成為“戰(zhàn)略伙伴”“組織變革的引領者和支撐者”、以及“文化土壤的建設者”。

螞蟻HR如何向組織交付價值？

首先是夯實信任基石。變革之所以難，往往在正確解讀變革的意圖和思路的第一步就出現了問題。出現誤讀，不是信息和文本本身有多復雜，而是因為缺乏信任。再就是，既然是變革，肯定有利益受益者和受損者，如果缺乏信任，就會出現“大家相互用槍指著對方”的情況。為此，螞蟻推動一線HRBP（螞蟻內部稱“小g”）去面向員工和鏈接員工，建立信任，傾聽大家最真實的聲音，并將員工對他們的人際信任轉化為對組織的信任。一方面，小g要確保組織意圖得到正確的傳達和理解，并及時了解員工對變革、業(yè)務和組織的真實態(tài)度；另一方面，也要將員工的不解、迷惘、焦慮、擔心等訴求上達，為員工消除顧慮和解決問題，從而提升組織凝聚力，減少變革阻力。

其次，確保“良將如潮”。螞蟻HR緊緊圍繞“人才資產增值”這條主線去選賢育能、開展人才管理工作。比如螞蟻每年的人才盤點要盤“三天”：“今天”評估人崗匹配度，“明天”評估接班人準備度，“后天”評估人才的成長性。HR既要具備未來觀和系統(tǒng)觀，也要具備個體視角，成為員工在螞蟻的“經紀人”和職業(yè)發(fā)展顧問。2024年，超過1200名、約5%的員工順利在內部轉崗，實現了個人發(fā)展與組織能力構建的雙贏。

第三，協(xié)助業(yè)務一號位用對關鍵人才、調優(yōu)生產關系，實現業(yè)務成功。雖然HR和業(yè)務的目標是一致的，但作為戰(zhàn)略伙伴，兩者是合作而非服從的關系。HR既要補位不越位，又要支持與糾偏，時刻關注組織的健康度。具體而言，HR要與業(yè)務一號位緊密合作，使人力工作、舉措與業(yè)務目標一致；同時，業(yè)務一號位也要與HR一起提升組織能力和能量，共同為員工營造激發(fā)個人貢獻、有效助力業(yè)務成功的環(huán)境。

譬如業(yè)務領導提出招聘需求，HR會診斷這個團隊在用人和團隊建設方面的表現。如果一個團隊的人員快進快出，甚至對人才造成了負面的感受，招人就應該暫停。此時，HR要發(fā)起對話，分析問題、形成共識，情況得到改善后再推動招聘工作。

美好組織

是一個活力常在的有機生命體

螞蟻是一家使命愿景驅動的企業(yè)，追求成為健康成長102年的好公司，必須長葆活力?！伴_放透明、簡單互信、求真務實”的文化，是活力的源泉。在一個簡單互信的環(huán)境中，既有好領導帶領大家打勝仗，又有科學的激勵機制、多元的發(fā)展路徑、豐富的成長支持體系。

以上這些對美好組織而言，仍不完全。正如吉姆?柯林斯對基業(yè)長青企業(yè)的研究發(fā)現：高瞻遠矚的公司必有利潤之上的追求，且理念的真實性與踐行一致性遠比理念的內容更重要。螞蟻深知，每個人的幸福、熱愛、成長與意義感，才是激活個體和驅動組織進化的核心引擎。

螞蟻堅信“科技的意義，不止于仰望星空，更在于人間煙火”，追求用科技創(chuàng)新的力量“為世界帶來更多微小而美好的改變”。2025年8月18日，螞蟻AQ（AI健康管家）向假醫(yī)療廣告“宣戰(zhàn)”。這件事不僅有價值，更有意義。據中國社科院的調查數據顯示，超四成老年人曾因保健品被騙，近三成遭遇虛假醫(yī)療信息陷阱，螞蟻此舉關乎千家萬戶的切身利益，是具有長遠影響的惠民之策。

在員工幸福感與熱愛方面，螞蟻積極應用“積極心理學之父”馬丁·塞利格曼的“三件好事”（Three Good Things）方法，已收集超10萬張“幸?？ā?，僅2025年“510親友日”就收集2000多張。螞蟻倡導“快樂工作，認真生活”，擁有90個興趣社團，2024年有1.8萬人參與，均由員工因熱愛而自組織和自運營。

螞蟻一直把人才視為核心資產，在人才管理上，倡導的是“視人為人”，用發(fā)展的眼光看人才。一方面，認可個體差異，堅持“人崗匹配”，用人之所長；另一方面，充分激發(fā)人的意愿，用工作價值的本身去激發(fā)人、讓他們獲得成就感。這也是前文“選賢育能”是管理者關鍵職責的原因，螞蟻深知：管理者才是激發(fā)人才和發(fā)揮人才優(yōu)勢的最關鍵的“最后一公里”。

在創(chuàng)新驅動上，諾貝爾經濟學獎得主埃德蒙·費爾普斯研究發(fā)現，自主空間和價值回報，是激發(fā)人探索未知、投身創(chuàng)新的關鍵動力?！霸诔錆M活力的經濟中，工作中的人們置身于這樣一個世界，能帶來非物質回報的豐富體驗，給人以自主性——承擔責任、做出判斷、發(fā)揮主動性，吸引人們去探索未知世界?！蔽浵佡x予AI業(yè)務團隊高度自主權，打破人事架構的邊界，以跨組織、任務導向的新業(yè)務組織、虛擬項目組織、新型的評價機制來消除員工顧慮，提高他們的參與度和投入度。

螞蟻組織活力SEED模型

為培育組織活力，螞蟻建構了組織活力SEED模型（見圖）——以“公司有信念、業(yè)務有信心、團隊有信任、個人有成長”為土壤，培育員工敬業(yè)度和業(yè)務驅動力，最終實現組織成功。

2023年，螞蟻面向全員做匿名填寫的“年度組織活力調研”，為改善和提升組織活力提供決策依據，并舉辦600多場線下研討會，80%以上管理者和團隊參與，共同探討結果與改善措施，持續(xù)優(yōu)化組織活力。

AGI時代已經到來，人機共生已在敲門，企業(yè)必須具備更高的敏捷性和柔性，推動企業(yè)從效率為王的機械型組織，向充滿生命活力的“有機組織”躍遷。

每家組織以及HR如何擁抱這場變革？雖然螞蟻還在路上，但它們的思考和實踐值得參考和借鑒：第一，文化上，培養(yǎng)意義飽滿、能打勝仗、簡單互信和快速成長的組織土壤，既為員工創(chuàng)造物質回報，也提供精神激勵；第二，領導力提升最關鍵——團隊領導者必須是全能選手，既要抓業(yè)務，又要抓組織；第三，HR是業(yè)務的戰(zhàn)略伙伴，要錨定目標緊密協(xié)作；第四，要借助科技的力量，減少人為的流程管控，強化責權利對等原則，以任務導向和靈活的激勵機制實現更多的跨組織協(xié)同。

鄧中華丨文

李全偉丨編輯

《哈佛商業(yè)評論》中文版 聯(lián)系方式

投稿、廣告、內容和商務合作

newmedia@hbrchina.org