導(dǎo)語：從安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所的一個(gè)部門，到獨(dú)立發(fā)展成為全球最大的咨詢類上市公司，埃森哲用半個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間完成了逆襲。

王劍/作者 礪石商業(yè)評(píng)論/出品

可能很少有人知道，《財(cái)富》全球500強(qiáng)榜單上，埃森哲（Accenture）是唯一躋身其中的咨詢公司，2024年其以649億美元的年?duì)I收穩(wěn)居行業(yè)之巔。

從安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所的一個(gè)部門，到獨(dú)立為全球最大的上市咨詢公司，埃森哲用半個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間完成了逆襲，更以“戰(zhàn)略+技術(shù)+運(yùn)營(yíng)”的全鏈條服務(wù)模式，成為咨詢業(yè)不可替代的全球標(biāo)桿。

然而如此輝煌的企業(yè)誕生，卻與美國(guó)企業(yè)史上著名的安然破產(chǎn)丑聞緊密相關(guān)。

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從安達(dá)信到IT咨詢萌芽

埃森哲的故事，始于一個(gè)改變會(huì)計(jì)行業(yè)的名字——阿瑟·安達(dá)信（Arthur E.Andersen）。

1913年，這位曾任職于普華永道、并在西北大學(xué)任教的會(huì)計(jì)師，在芝加哥買下一家小型審計(jì)公司，創(chuàng)立了以自己名字命名的審計(jì)公司。

創(chuàng)立初期的安達(dá)信倡導(dǎo)“客戶獨(dú)立審計(jì)”理念，積極推動(dòng)財(cái)務(wù)信息透明化，逐漸發(fā)展壯大。至20世紀(jì)40年代，其審計(jì)業(yè)務(wù)已覆蓋眾多行業(yè)巨頭，為日后多元化發(fā)展埋下伏筆。

不過，真正將公司轉(zhuǎn)型到咨詢領(lǐng)域的，是1947年接任管理合伙人的倫納德·斯帕塞克（Leonard Spacek）。

與專注審計(jì)的前任不同，斯帕塞克更看重為企業(yè)提供行政管理咨詢的潛力。

二戰(zhàn)后，美國(guó)海軍推動(dòng)的各類管理革新項(xiàng)目催生了現(xiàn)代咨詢業(yè)，斯帕塞克也從中敏銳地捕捉到技術(shù)變革的機(jī)遇。

1947年，斯帕塞克招募了兩位曾在海軍負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)處理的專家：約翰·希金斯（John Higgins）和約瑟夫·格利考夫（Joseph Glickauf）。

倆人在海軍期間熟練運(yùn)用IBM打孔卡制表機(jī)，并將其應(yīng)用到軍事數(shù)據(jù)分析中，安達(dá)信也迫切希望能將此轉(zhuǎn)化為實(shí)際的商業(yè)服務(wù)項(xiàng)目。

正是這一重要決策，埋下了埃森哲IT咨詢業(yè)務(wù)的第一顆種子。

1950年，安達(dá)信的重要客戶聯(lián)邦愛迪生公司（Commonwealth Edison）首席執(zhí)行官威利斯·蓋爾提出一個(gè)大膽想法：能否用剛出現(xiàn)的數(shù)字計(jì)算機(jī)替代機(jī)械式計(jì)算機(jī)處理數(shù)據(jù)？

意識(shí)到計(jì)算機(jī)的強(qiáng)大性能，安達(dá)信接受了這項(xiàng)任務(wù)，并指派格利考夫牽頭負(fù)責(zé)這個(gè)前所未有的項(xiàng)目。

為此，格利考夫拜訪了計(jì)算機(jī)發(fā)明者J.普雷斯珀·?？颂睾图s翰·莫奇利，通過研究他們剛剛發(fā)明的UNIVAC計(jì)算機(jī)，最終帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)手工打造出首款“安達(dá)信演示計(jì)算機(jī)（AADEC）”，讓安達(dá)信成為全球最早探索商業(yè)計(jì)算機(jī)應(yīng)用的企業(yè)之一。

1953年，通用電氣（GE）聘請(qǐng)安達(dá)信進(jìn)行一項(xiàng)計(jì)算機(jī)可行性研究，用以評(píng)估在路易斯維爾家電工廠安裝UNIVAC計(jì)算機(jī)處理工資單的可能性。

通過自己研發(fā)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，安達(dá)信不僅順利完成了論證，還承擔(dān)了后續(xù)的程序開發(fā)和人員培訓(xùn)，并由此開創(chuàng)了商業(yè)計(jì)算機(jī)編程服務(wù)的先河。

在復(fù)盤整個(gè)項(xiàng)目之后，希金斯與格利考夫又共同在1954年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中撰文指出：“企業(yè)引入計(jì)算機(jī)需先優(yōu)化流程，而非簡(jiǎn)單替代人力?！?/p>

時(shí)至今日，這一理念依然是IT咨詢的核心原則。尤其是希金斯建立的標(biāo)準(zhǔn)化方法論體系，也成為了全球IT咨詢行業(yè)最早的項(xiàng)目管理規(guī)范。

到20世紀(jì)60年代末，安達(dá)信的行政服務(wù)部（前身為行政會(huì)計(jì)部）已擁有150名員工，為各類企業(yè)提供大規(guī)模系統(tǒng)集成服務(wù)的同時(shí)，還將業(yè)務(wù)拓展至美國(guó)聯(lián)邦政府。

從單純的審計(jì)到通過計(jì)算機(jī)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理咨詢，安達(dá)信經(jīng)過近一個(gè)世紀(jì)的努力，完成了關(guān)鍵一躍。這顆技術(shù)種子，也在日后逐漸在行業(yè)實(shí)踐中不斷生根發(fā)芽。

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從安達(dá)信咨詢到埃森哲的轉(zhuǎn)型陣痛

20世紀(jì)80年代，安達(dá)信的咨詢業(yè)務(wù)已成長(zhǎng)為與審計(jì)并駕齊驅(qū)的支柱。

為了更好地開展業(yè)務(wù)，1989年安達(dá)信將咨詢部門分拆為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的“安達(dá)信咨詢（Andersen Consulting）”，形成審計(jì)（Arthur Andersen）與咨詢雙軌并行的架構(gòu)。

然而，這種看似精妙的“一母雙胎”模式卻埋下了沖突的隱患，核心矛盾在于業(yè)務(wù)屬性與利益分配的深層割裂：

一方面，安達(dá)信咨詢業(yè)務(wù)憑借高附加值服務(wù)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，利潤(rùn)率遠(yuǎn)超傳統(tǒng)審計(jì)，但每年需向母公司支付高額品牌授權(quán)費(fèi)。用其咨詢部門的話來說，“幾乎就是在為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輸血”。

另一方面，由于審計(jì)與咨詢的客戶高度重疊，服務(wù)中出現(xiàn)了嚴(yán)重的利益沖突。比如，當(dāng)審計(jì)團(tuán)隊(duì)需保持獨(dú)立性披露客戶風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，咨詢團(tuán)隊(duì)卻在為同一客戶提供流程優(yōu)化服務(wù)，這種“左手監(jiān)督、右手服務(wù)”的荒唐行為，顯然損害了品牌的公信力。

此類矛盾雖然在短時(shí)間內(nèi)被安達(dá)信以各種形式消化，但隨著咨詢收入占比持續(xù)提升，內(nèi)部的結(jié)構(gòu)性矛盾愈演愈烈，最終推動(dòng)咨詢部門正式提起仲裁，希望能獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

1997年，積蓄已久的內(nèi)部矛盾徹底爆發(fā)。

安達(dá)信咨詢業(yè)務(wù)部門以母公司違反協(xié)議、過度擴(kuò)張咨詢業(yè)務(wù)搶占市場(chǎng)為由，正式向國(guó)際商會(huì)提起仲裁，核心訴求是徹底拆分獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

這場(chǎng)拉鋸戰(zhàn)持續(xù)三年，仲裁機(jī)構(gòu)最終做出關(guān)鍵裁定：安達(dá)信咨詢獲得獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)，但必須在2000年12月31日后永久放棄“安達(dá)信”的品牌使用權(quán)；同時(shí)，母公司索賠140億美元的訴求被駁回。

對(duì)安達(dá)信的咨詢部門而言，這卻是一場(chǎng)“贏了自由、卻輸了名字”的糟糕結(jié)局。雖然由此擺脫了母公司的掣肘，可失去了數(shù)十年積累的品牌資產(chǎn)，必須在短時(shí)間內(nèi)重頭開始。

不過，事已至此，安達(dá)信只好立即發(fā)動(dòng)全球6.5萬名員工參與咨詢部門的新名字。

咨詢期間，安達(dá)信共收到2677條建議。經(jīng)過多輪篩選，挪威奧斯陸分公司經(jīng)理金·
彼德森提交的“Accenture”（埃森哲）最終勝出。

新名字其實(shí)是由“Accent onthe Future”（聚焦未來）組合而成的詞匯，不僅寓意契合戰(zhàn)略方向，更在全球主要語言中實(shí)現(xiàn)了發(fā)音無障礙。

2001年1月1日，安達(dá)信咨詢正式更名為“Accenture”（埃森哲），開啟了獨(dú)立征程。

但更名只是開始，為了更好地進(jìn)行品牌重塑，埃森哲又開啟了一場(chǎng)耗資數(shù)億美元的全球營(yíng)銷戰(zhàn)役。

為了能達(dá)到“煥然一新”的效果，埃森哲找到全球最大的廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)WPP（Wire and Plastic Products），不惜重金開始密集發(fā)起營(yíng)銷攻勢(shì)。

從機(jī)場(chǎng)、財(cái)經(jīng)媒體到電視平臺(tái)的廣告投放，再到F1賽車、達(dá)沃斯論壇、超級(jí)碗等高端場(chǎng)景的贊助，埃森哲幾乎嘗試了所有宣傳渠道。

好在最終的效果不錯(cuò)，短短一年內(nèi)，埃森哲的品牌知名度得到快速提升，成功完成從“安達(dá)信咨詢”到“埃森哲”的認(rèn)知切換，為獨(dú)立后的業(yè)務(wù)擴(kuò)張奠定了關(guān)鍵基礎(chǔ)。

頗為戲劇性的是，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型陣痛也意外讓“埃森哲”躲過了一場(chǎng)滅頂之災(zāi)。

2001年12月，安達(dá)信審計(jì)的安然公司因財(cái)務(wù)造假申請(qǐng)破產(chǎn)，成為美國(guó)歷史上最著名的大企業(yè)破產(chǎn)案。

因?yàn)楸唤衣渡嫦优c安然串通造假、銷毀文件，為其服務(wù)多年的母公司安達(dá)信（審計(jì)）聲名狼藉而陷入信任危機(jī)，最終于2002年轟然解體。

而已與安達(dá)信脫離的埃森哲，不僅憑借獨(dú)立法律實(shí)體與全新品牌置身事外，還于2001年在紐約證券交易所成功上市。

這場(chǎng)由內(nèi)部分裂推動(dòng)獨(dú)立、因行業(yè)風(fēng)暴完成風(fēng)險(xiǎn)切割的“被動(dòng)重生”，也自此成為埃森哲躍升為行業(yè)巨頭的逆襲起點(diǎn)。

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填補(bǔ)能力鴻溝的擴(kuò)張之路

上市后的埃森哲，面對(duì)的卻是全球咨詢行業(yè)“群雄逐鹿”的嚴(yán)酷格局。

彼時(shí)，麥肯錫、波士頓咨詢等戰(zhàn)略咨詢巨頭憑借數(shù)十年積累的客戶資源，壟斷著企業(yè)頂層決策咨詢市場(chǎng)；IBM、惠普等科技巨頭依托硬件研發(fā)優(yōu)勢(shì)，在技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域占據(jù)半壁江山；諸多本土咨詢公司則以區(qū)域深耕和價(jià)格靈活度，不斷蠶食著細(xì)分市場(chǎng)。

不過，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2001年全球咨詢市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)2000億美元，年增速約5%，人人都想分杯羹。想在這樣的競(jìng)爭(zhēng)中突圍，埃森哲只能以“并購(gòu)”為核心武器，開啟一場(chǎng)精準(zhǔn)的能力補(bǔ)位戰(zhàn)。

此時(shí)的全球咨詢行業(yè)已經(jīng)擴(kuò)展至IT數(shù)據(jù)咨詢服務(wù)，但剛獨(dú)立的埃森哲雖有技術(shù)咨詢基因，可在IT基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營(yíng)、外包服務(wù)等領(lǐng)域仍顯得十分薄弱，項(xiàng)目營(yíng)收并不理想。

為了盡快補(bǔ)上短板，埃森哲通過收購(gòu)各類數(shù)據(jù)處理公司，不僅快速掌握了大規(guī)模數(shù)據(jù)運(yùn)維能力，也補(bǔ)齊了從技術(shù)落地到日常運(yùn)營(yíng)的全流程服務(wù)鏈條。

2000-2010年是埃森哲的初步擴(kuò)張期，在聚焦“補(bǔ)短板、強(qiáng)基礎(chǔ)”目標(biāo)下，以年均3-4筆交易的節(jié)奏，瞄準(zhǔn)北美、歐洲市場(chǎng)的IT服務(wù)標(biāo)的密集出手。

2007年是埃森哲擴(kuò)張的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

這一年，埃森哲先是通過收購(gòu)喬治集團(tuán)（George Group）將精益管理、供應(yīng)鏈優(yōu)化等方法論納入體系，填補(bǔ)了運(yùn)營(yíng)咨詢領(lǐng)域的空白；隨后又并入供應(yīng)鏈管理公司Ariba，則讓其供應(yīng)鏈數(shù)字化平臺(tái)與自身咨詢能力結(jié)合，從而形成了“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)+系統(tǒng)落地”的協(xié)同效應(yīng)。

2011-2019年，伴隨數(shù)字化浪潮來襲，埃森哲又將并購(gòu)買點(diǎn)轉(zhuǎn)向新興領(lǐng)域，“買買買”的節(jié)奏進(jìn)一步加快。

這一階段的交易，埃森哲主要是圍繞“拓展數(shù)字化能力”展開。先后拿下Group Acquity和Fjord（前者擅長(zhǎng)數(shù)字營(yíng)銷策略，后者專注用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)）兩家技術(shù)公司，二者的優(yōu)勢(shì)結(jié)合使得埃森哲在創(chuàng)意與技術(shù)融合領(lǐng)域也擁有了獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

隨后，埃森哲借助收購(gòu)Cloud Sherpas，開始深度綁定谷歌云生態(tài)，成為其云遷移服務(wù)的核心合作伙伴。

與此同時(shí)，埃森哲還盯上亞太市場(chǎng)，通過并購(gòu)太平洋鏈接集團(tuán)（Pacific Link），直接強(qiáng)化了大中華區(qū)數(shù)字營(yíng)銷業(yè)務(wù)的本地化能力。

一系列令人眼花繚亂的并購(gòu)，不僅讓埃森哲業(yè)務(wù)領(lǐng)域從歐美核心市場(chǎng)擴(kuò)展至亞太新興市場(chǎng)，還借此實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)IT咨詢向“數(shù)字化轉(zhuǎn)型全鏈條服務(wù)”轉(zhuǎn)型，將業(yè)務(wù)領(lǐng)域覆蓋至云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等前沿領(lǐng)域。

至2019年，埃森哲的數(shù)字化相關(guān)業(yè)務(wù)收入占比已超60%，成為驅(qū)動(dòng)營(yíng)收增長(zhǎng)的核心引擎，充分顯示出獨(dú)具慧眼的戰(zhàn)略前瞻性。

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全球巨頭的生態(tài)與業(yè)務(wù)“護(hù)城河”構(gòu)建

在不斷并購(gòu)填補(bǔ)能力空白的同時(shí)，埃森哲還同步打造了“生態(tài)聯(lián)盟+業(yè)務(wù)架構(gòu)”的雙重壁壘，將并購(gòu)后出現(xiàn)的分散狀態(tài)逐漸整合為系統(tǒng)化競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模與利潤(rùn)的同步增長(zhǎng)。

作為一家老牌咨詢企業(yè)，埃森哲在不斷并購(gòu)過程中，意識(shí)到現(xiàn)代咨詢企業(yè)的核心價(jià)值在于“中立性”與“整合力”，為此又精心構(gòu)建出獨(dú)特的“生態(tài)聯(lián)盟”戰(zhàn)略。

這套戰(zhàn)略布局關(guān)鍵在于，埃森哲并不自主研發(fā)硬件或軟件產(chǎn)品，而是與微軟、亞馬遜AWS、谷歌云等科技巨頭深度綁定，成為其“技術(shù)生態(tài)的樞紐”。

在此過程中，埃森哲只是扮演客戶的“中立咨詢顧問”角色，只是基于客觀分析推薦最適配的技術(shù)方案。但與此同時(shí)，埃森哲也借助全球科技巨頭的“核心實(shí)施伙伴”身份，主動(dòng)為客戶提供平臺(tái)落地、定制開發(fā)、運(yùn)維支持等多元化服務(wù)。

例如，與微軟的合作中，埃森哲不僅專門設(shè)計(jì)了基于Azure的混合云解決方案，還貼心地為其提供從遷移到優(yōu)化的全周期服務(wù)，受到充分肯定，并在2021年被微軟評(píng)為“全球最佳聯(lián)盟伙伴”。

而與AWS的合作中，埃森哲則聚焦企業(yè)云遷移，以令人信服的專業(yè)能力持續(xù)為對(duì)方提供優(yōu)質(zhì)咨詢服務(wù)，僅此一項(xiàng)便實(shí)現(xiàn)年?duì)I收超10億美元的豐厚回報(bào)。

憑借這套“不做產(chǎn)品、只做服務(wù)”的價(jià)值定位，埃森哲在技術(shù)迭代中始終保持靈活性，并憑借強(qiáng)大的生態(tài)整合能力為客戶提供各種高價(jià)值的落地服務(wù)。

值得一提的是，無論并購(gòu)還是業(yè)務(wù)生態(tài)構(gòu)建，都是基于埃森哲清晰的業(yè)務(wù)架構(gòu)才得以實(shí)現(xiàn)。

進(jìn)入21世紀(jì)第二個(gè)十年，咨詢行業(yè)面臨數(shù)字化浪潮的沖擊。埃森哲率先提出“數(shù)字轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，逐漸將云計(jì)算、人工智能、區(qū)塊鏈等技術(shù)深度融入服務(wù)。

為了更好地服務(wù)客戶，埃森哲還將內(nèi)部服務(wù)劃分為五大板塊：戰(zhàn)略（Strategy）、咨詢（Consulting）、數(shù)字（Digital）、技術(shù)（Technology）和運(yùn)營(yíng)（Operations），搭建了一整套從頂層設(shè)計(jì)到落地執(zhí)行的全鏈條閉環(huán)。

其中，埃森哲的“戰(zhàn)略+技術(shù)”深度融合案例，可圈可點(diǎn)。

以聯(lián)合利華項(xiàng)目為例，埃森哲不僅提供全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略重構(gòu)建議，還通過數(shù)字化工具優(yōu)化庫(kù)存管理流程，最終實(shí)現(xiàn)客戶庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升15%、年節(jié)約成本10億歐元的優(yōu)異成績(jī)。

此外，在與萬豪酒店合作中，埃森哲為其精心打造的多語言預(yù)訂系統(tǒng)，通過整合數(shù)字營(yíng)銷、技術(shù)開發(fā)與運(yùn)營(yíng)支持能力，使其線上銷售額突破70億美元，躋身全球十大零售網(wǎng)站。

這種“既懂戰(zhàn)略又能落地”的超強(qiáng)能力，也為埃森哲帶來了極高的客戶粘性。根據(jù)其財(cái)報(bào)顯示，前100大客戶合作年限均超10年，留存率更是高達(dá)98%。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的提升最有說服力。

2001年上市時(shí)，埃森哲營(yíng)收剛過百億美元。而到2021財(cái)年，這一數(shù)字突破505億美元，20年間復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)8.6%；員工規(guī)模從7萬人擴(kuò)張至69.9萬人，足跡遍布120多個(gè)國(guó)家。

更令行業(yè)羨慕的是其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率始終穩(wěn)定在15%左右，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的10%，人均創(chuàng)收從11萬美元提升至72萬美元。

而這種“規(guī)模與利潤(rùn)并重”的增長(zhǎng)模式，也使其股價(jià)從發(fā)行價(jià)14.5美元漲至2023年的300美元以上，成為華爾街公認(rèn)的“防御性成長(zhǎng)股”。

可以說，從并購(gòu)補(bǔ)能到生態(tài)筑墻，再到架構(gòu)提效，埃森哲通過系統(tǒng)化策略在咨詢行業(yè)筑起了難以復(fù)制的護(hù)城河，最終完成了從“行業(yè)突圍者”到“全球領(lǐng)導(dǎo)者”的蛻變。

當(dāng)數(shù)字化浪潮席卷全球咨詢行業(yè)時(shí)，新興市場(chǎng)成為埃森哲重要的增長(zhǎng)引擎，而中國(guó)是其重中之重。

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埃森哲在中國(guó)：深耕與成長(zhǎng)

1993年，埃森哲在上海南京西路設(shè)立了首家分公司，彼時(shí)團(tuán)隊(duì)不足30人，主要是為進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)提供“水土不服”的解決方案。

比如初期，幫通用電氣優(yōu)化在華供應(yīng)鏈選址，為寶潔設(shè)計(jì)在華經(jīng)銷商管理體系，替可口可樂搭建區(qū)域分銷模型等業(yè)務(wù)。

這一階段的埃森哲主要是以“服務(wù)外資、積累經(jīng)驗(yàn)”為主，如同在陌生市場(chǎng)播下種子，耐心等待生根發(fā)芽。

真正的爆發(fā)期是隨著2001年中國(guó)加入WTO，外資企業(yè)加速在華布局，埃森哲的在華業(yè)務(wù)迎來了難得機(jī)遇。

為了將業(yè)務(wù)觸角扎根到更深的中國(guó)市場(chǎng)，埃森哲于1999年設(shè)立北京分公司，主要聚焦華北地區(qū)制造業(yè)客戶；2005年大連全球交付中心落地，開始承接亞太區(qū)70%的IT運(yùn)維業(yè)務(wù)，成為其“中國(guó)服務(wù)全球”的樞紐；2010年后，隨著成都、廣州辦公室相繼啟用，正式形成覆蓋長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海的“黃金三角”布局。

截至2024年底，埃森哲在華員工已超2萬人，分支機(jī)構(gòu)遍布12個(gè)城市，年接待客戶超500家，成為在華規(guī)模最大的外資咨詢公司。

縱觀埃森哲深耕中國(guó)的核心密碼，在于將“全球方法論”與“本土實(shí)踐”深度融合的經(jīng)營(yíng)能力。

與聚焦戰(zhàn)略規(guī)劃的世界同行不同，埃森哲在展現(xiàn)其專業(yè)性同時(shí)，更通過深挖中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)特需求，打造“從方案到落地”的閉環(huán)。

比如在為國(guó)家電網(wǎng)打造智能電網(wǎng)調(diào)度系統(tǒng)時(shí)，埃森哲既引入歐洲電網(wǎng)的數(shù)字化管理模型，又針對(duì)中國(guó)特高壓線路分布廣、跨區(qū)域協(xié)調(diào)難的特點(diǎn)，開發(fā)出專屬算法模塊，使國(guó)家電網(wǎng)的故障響應(yīng)速度提升30%，年減少停電損失超15億元，深得客戶好評(píng)。

在其服務(wù)海爾時(shí)，埃森哲更是直接派駐團(tuán)隊(duì)駐場(chǎng)三年，參與對(duì)方工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)建設(shè)，協(xié)助打通從用戶需求到生產(chǎn)交付的全鏈路數(shù)據(jù)，讓海爾定制化產(chǎn)品占比從5%提升至35%。

事實(shí)上，埃森哲這種“接地氣”的業(yè)務(wù)能力滲透在每個(gè)細(xì)節(jié)中。

《埃森哲中國(guó)消費(fèi)趨勢(shì)報(bào)告》是由埃森哲整理發(fā)布，已連續(xù)十年成為外資品牌入華的“戰(zhàn)略圣經(jīng)”。這份報(bào)告之所以備受業(yè)內(nèi)推崇，是因其背后的埃森哲團(tuán)隊(duì)深入到三四線城市，甚至鄉(xiāng)村進(jìn)行長(zhǎng)期實(shí)地調(diào)研，精準(zhǔn)捕捉各類消費(fèi)趨勢(shì)，展現(xiàn)出埃森哲對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的用心和專業(yè)性。

所以，在參與上海迪士尼籌備時(shí)，埃森哲才能充分將中國(guó)游客“高頻次短停留”“手機(jī)支付依賴”等消費(fèi)習(xí)慣，與國(guó)際主題公園的動(dòng)線設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合，通過優(yōu)化掃碼入園流程、增設(shè)移動(dòng)餐車點(diǎn)位等規(guī)劃，使得上海迪士尼營(yíng)業(yè)首年，游客滿意度便高達(dá)92%。

另外，在樂高樂園（上海）項(xiàng)目建設(shè)中，也是埃森哲建議用3000萬塊積木復(fù)刻長(zhǎng)城、故宮等文化地標(biāo)，打造出“中國(guó)神話主題區(qū)”，從而讓本土家庭游客占比提升至65%。

此外，埃森哲還憑借專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力，與本土企業(yè)實(shí)現(xiàn)深度綁定，將業(yè)務(wù)全面滲透金融、制造、政務(wù)、文旅等領(lǐng)域。

例如，在與招商銀行重構(gòu)手機(jī)銀行4.0版本過程中，埃森哲經(jīng)過調(diào)研，主動(dòng)提出將理財(cái)、信貸、醫(yī)保查詢等“一站式生活服務(wù)”功能設(shè)計(jì)到軟件中，最終推動(dòng)招行移動(dòng)端交易占比從35%躍升至90%；在與某省合作搭建“數(shù)字政府”時(shí)，埃森哲也是通過從頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)到數(shù)據(jù)中心運(yùn)維的完整規(guī)劃，使得該省政務(wù)服務(wù)“一網(wǎng)通辦”率從60%提升至98%。

憑借這種“全球標(biāo)準(zhǔn)+本地表達(dá)”的專業(yè)能力，埃森哲不僅連續(xù)八年獲評(píng)“中國(guó)最受尊敬的外資企業(yè)”，還在各類大型復(fù)雜項(xiàng)目中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，在華重大項(xiàng)目續(xù)簽率超80%。

如今，中國(guó)已成為埃森哲全球第二大市場(chǎng)，2024財(cái)年（截至2024年8月31日）在華營(yíng)收為?113.4億美元?，占其全球成長(zhǎng)型市場(chǎng)收入的近三分之一。

不過，作為全球咨詢行業(yè)的標(biāo)桿，埃森哲的發(fā)展也并非坦途，其面臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)，也恰是全球?qū)I(yè)服務(wù)行業(yè)轉(zhuǎn)型的縮影。

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埃森哲的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)：全球擴(kuò)張中的困境與轉(zhuǎn)型

隨著人員規(guī)模即將突破70萬、業(yè)務(wù)覆蓋超過一百多個(gè)國(guó)家，“規(guī)模擴(kuò)張”與“敏捷響應(yīng)”的矛盾逐漸顯現(xiàn)，管理難題也開始困擾這家以“高效咨詢”為核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨頭。

由于服務(wù)體系過于龐大，很多地區(qū)的客戶反饋，其全球統(tǒng)一的方法論在應(yīng)對(duì)區(qū)域細(xì)分需求時(shí)略顯僵化。

比如，埃森哲在服務(wù)東南亞小型零售企業(yè)的諸多數(shù)字化項(xiàng)目中，就因標(biāo)準(zhǔn)化流程難以適配當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈現(xiàn)狀，導(dǎo)致項(xiàng)目周期不斷延遲，讓客戶抱怨不斷。

即便是在內(nèi)部管理中，復(fù)雜的層級(jí)體系也使得各類創(chuàng)新提案落地速度，明顯滯后于小型咨詢公司，痛失合作良機(jī)。

甚至在戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域，新老競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊同樣不容忽視。

麥肯錫、BCG通過強(qiáng)化品牌影響力，持續(xù)占據(jù)高端市場(chǎng)；而在技術(shù)服務(wù)賽道，IBM、Infosys憑借垂直領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)分食份額。

甚至，即便是埃森哲深耕多年的中國(guó)市場(chǎng)，也依然存在“水土不服”的深層挑戰(zhàn)。

一方面，本土企業(yè)對(duì)咨詢服務(wù)的需求從“拿來主義”早已轉(zhuǎn)向“定制化共創(chuàng)”，而埃森哲的全球知識(shí)庫(kù)在適配中國(guó)特定行業(yè)（如新能源、直播電商）時(shí)，本地化案例積累不夠，使得給出的方案總不能讓客戶滿意。

另一方面，面對(duì)字節(jié)跳動(dòng)、華為等本土科技企業(yè)跨界提供的咨詢服務(wù)，埃森哲的技術(shù)落地能力優(yōu)勢(shì)也被部分稀釋，被客戶斥為“紙上談兵”。

而中國(guó)本土咨詢公司如北大縱橫、和君咨詢，則以更低的價(jià)格和更貼近政策的洞察，在區(qū)域政府項(xiàng)目、中小企業(yè)服務(wù)中快速崛起。

2023年，某新能源車企數(shù)字化項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)中，埃森哲就因報(bào)價(jià)高于本土服務(wù)商20%而惜敗，顯示出其與本土咨詢公司存在競(jìng)爭(zhēng)壓力。

更嚴(yán)峻的是，隨著ChatGPT等生成式AI技術(shù)普及，部分基礎(chǔ)咨詢服務(wù)（如數(shù)據(jù)整理、流程梳理）面臨被自動(dòng)化替代的風(fēng)險(xiǎn)，也不斷倒逼埃森哲必須向高附加值的全鏈條服務(wù)轉(zhuǎn)型。

面對(duì)挑戰(zhàn)，埃森哲只能以“自我革命”回應(yīng)時(shí)代變革。

在技術(shù)布局上，埃森哲正通過對(duì)生成式AI的持續(xù)投入，努力提升數(shù)據(jù)分析、報(bào)告生成等基礎(chǔ)工作效率；在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，則通過剝離低毛利的傳統(tǒng)外包業(yè)務(wù)，強(qiáng)化“可持續(xù)發(fā)展咨詢”“AI咨詢助手”等新興板塊，將其作為第二增長(zhǎng)曲線給與重視。

面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)步步緊逼的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，埃森哲則再次施展“生態(tài)聯(lián)盟”戰(zhàn)略，通過成立“中國(guó)數(shù)字創(chuàng)新中心”，聯(lián)合百度、阿里等本土科技企業(yè)共建行業(yè)解決方案，盡可能打造出更適配中國(guó)市場(chǎng)的服務(wù)版本。

此外，埃森哲還積極深化“本土人才培養(yǎng)計(jì)劃”，將中國(guó)區(qū)中層管理者本地化率從早年的55%提升至如今的80%以上，以確保在華戰(zhàn)略決策更貼合市場(chǎng)脈搏。

可以說，埃森哲通過持續(xù)深耕“全球標(biāo)準(zhǔn)”與“本地洞察”的動(dòng)態(tài)平衡，鞏固了其在行業(yè)之巔的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并借此持續(xù)保持領(lǐng)先地位。

從安達(dá)信時(shí)代的技術(shù)萌芽，到獨(dú)立為埃森哲后的全球擴(kuò)張，再到數(shù)字化浪潮中的自我革新，埃森哲的百年歷程也清晰地揭示了：

真正的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，從不是壟斷市場(chǎng)的霸主，而是始終站在客戶需求與時(shí)代變革之間，用沉淀的經(jīng)驗(yàn)為客戶鋪路、用前瞻的創(chuàng)新為行業(yè)架橋的價(jià)值共生。

而這，或許才是埃森哲成為穿越行業(yè)周期、抵御市場(chǎng)波動(dòng)的關(guān)鍵因素，也是其在全球咨詢行業(yè)中保持長(zhǎng)盛不衰的秘訣所在。

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