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原文標(biāo)題：H公司打造提質(zhì)增效精益成本管控指標(biāo)體系的實踐

作者：魏麗，中國海洋石油有限公司財務(wù)部綜合處處長，高級經(jīng)濟(jì)師

來源：《財務(wù)與會計》2025年第15期

摘要：提質(zhì)增效是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求。H公司在探索高質(zhì)量發(fā)展模式過程中以管理會計為牽引，統(tǒng)籌業(yè)財融合，以精益管理指標(biāo)為抓手，搭建了一套提質(zhì)增效精益成本管控指標(biāo)體系并進(jìn)行持續(xù)迭代優(yōu)化，深挖數(shù)據(jù)價值，以財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

H公司作為大型央企，是全球最大的獨立油氣勘探及生產(chǎn)企業(yè)之一，主要業(yè)務(wù)為勘探、開發(fā)、生產(chǎn)及銷售原油和天然氣。油氣行業(yè)充滿風(fēng)險和挑戰(zhàn)，高質(zhì)量的成本管控是石油企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的重中之重。H公司始終把成本管控視為高質(zhì)量發(fā)展的生命線，將堅持提質(zhì)增效和精益管理作為公司高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求。為此，H公司開展了一系列的精益管理探索實踐，以主動應(yīng)對油價波動風(fēng)險、長久保持低成本優(yōu)勢等。自2020年起，H公司由財務(wù)部牽頭，全面統(tǒng)籌成本精益化管控與業(yè)財融合，從明確應(yīng)用場景、全面梳理指標(biāo)，到邊試行邊完善、持續(xù)優(yōu)化指標(biāo)，再到規(guī)范運行模式、持續(xù)迭代升級，建立了一套助力提質(zhì)增效的精益成本管控指標(biāo)運作模式并堅持迭代優(yōu)化創(chuàng)新。通過運用管理會計手段，以指標(biāo)體系為抓手，推動成本管控能力的提升，以數(shù)智賦能催生管理會計新業(yè)態(tài)，實現(xiàn)了財務(wù)賦能企業(yè)提質(zhì)增效的精益管理。

一、背景

成本管控依賴于企業(yè)全體員工的主動性和執(zhí)行力，需要通過流程設(shè)計優(yōu)化、設(shè)備日常維護(hù)、備品備件精細(xì)使用、作業(yè)計劃提前安排、后勤資源合理調(diào)配等各環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化管理。在打造提質(zhì)增效精益管理指標(biāo)體系之前，H公司基于提質(zhì)降本增效的管理需要，已經(jīng)識別并建立了一系列成本管控指標(biāo)，并做到有指標(biāo)、有跟蹤、有分析、有考核，在量化業(yè)務(wù)活動對財務(wù)結(jié)果影響的同時聚合每個基礎(chǔ)成本單元的資源力量。通過將目標(biāo)逐級分解、層層傳遞，實現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”的壓力傳導(dǎo)機(jī)制與全員驅(qū)動成效。

但H公司成本管控與業(yè)務(wù)對接相對薄弱，建立成本管控指標(biāo)體系，明確底層數(shù)據(jù)和指標(biāo)之間的聯(lián)系，能夠彌補(bǔ)這一問題，打破業(yè)財融合的壁壘?；诖?，H公司財務(wù)部遵循“突出重點、分層設(shè)計、不重不漏、量化可比”四項原則，構(gòu)建“考核（KPI）——管控——統(tǒng)計”三級指標(biāo)體系，形成了覆蓋生產(chǎn)、管理和資金等油氣上游業(yè)務(wù)板塊主要成本的提質(zhì)增效精益成本管控指標(biāo)體系。

從業(yè)財融合到業(yè)財協(xié)同

財務(wù)共享模式下業(yè)財融合的探索實踐

二、具體做法和流程

（一）明確應(yīng)用場景，全面梳理指標(biāo)

1.識別三大應(yīng)用場景及對象。提質(zhì)增效精益成本管控指標(biāo)體系以桶油完全成本為核心，主要包含油氣上游業(yè)務(wù)板塊的生產(chǎn)、管理和資金三類成本。同時，H公司基于不同應(yīng)用對象，以標(biāo)準(zhǔn)化的分析框架建立起適用于不同類型的分析場景：戰(zhàn)略經(jīng)營分析場景，適用于總部及分子公司管理層，主要關(guān)注成本指標(biāo)水平、指標(biāo)趨勢及對標(biāo)；運營管理分析場景，適用于總部財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門，注重成本管理專題分析，針對重點指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)管把控；分部管理分析場景，適用于分子公司財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門，側(cè)重分析單體公司指標(biāo)數(shù)據(jù)，輔助支持分子公司業(yè)務(wù)管理。

例如,全面預(yù)算編制中通過指標(biāo)跟蹤當(dāng)下公司大型設(shè)備及服務(wù)采辦執(zhí)行的合同價格、工作量及業(yè)務(wù)類型，形成零基預(yù)算的編制基礎(chǔ)以及預(yù)算審核的比較基礎(chǔ)；通過實時或定期跟蹤與成本相關(guān)的工作量，結(jié)合未來期間內(nèi)經(jīng)濟(jì)因素和相關(guān)驅(qū)動因素的影響，能夠較為精準(zhǔn)地判斷未來成本指標(biāo)的變化趨勢，進(jìn)而合理預(yù)測未來期間的盈利水平，可指導(dǎo)成本壓降目標(biāo)的調(diào)整，提前采取降本行動；通過分析歷史數(shù)據(jù)，識別體現(xiàn)考核難易程度的合理區(qū)間，指導(dǎo)下一年度考核指標(biāo)目標(biāo)值的制定，確保目標(biāo)難易程度適中，最大限度調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性。

2.全面梳理指標(biāo)現(xiàn)狀及問題。為打造提質(zhì)增效精益成本管控指標(biāo)體系，管理會計人員對各業(yè)務(wù)領(lǐng)域運行多年的成本相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行全面梳理，重點調(diào)研近兩年分子公司、業(yè)務(wù)部門在用指標(biāo)，識別出與成本相關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，梳理總結(jié)成本管控的痛點。一是標(biāo)準(zhǔn)體系待完善。與成本管控相關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、體系化程度不足，數(shù)據(jù)精細(xì)化水平不高，缺乏總攬?zhí)豳|(zhì)增效工作全局的有力抓手，無法適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜背景下公司的精益化管理需求。二是平臺工具待提升。原已使用近10年的管理分析平臺接近挖潛極限，功能架構(gòu)、系統(tǒng)能力、運維保障等方面無法滿足財務(wù)管理分析與業(yè)財融合實際需求，財務(wù)領(lǐng)域履行財會監(jiān)督、成本管控職能的手段與工具受到限制。三是體制機(jī)制待健全。深化業(yè)財協(xié)同、精細(xì)成本管控對數(shù)據(jù)聯(lián)通與質(zhì)量提出更高要求，打破數(shù)據(jù)壁壘、提升數(shù)據(jù)質(zhì)量、形成成本管控長效機(jī)制成為重中之重，同時財務(wù)人員“數(shù)據(jù)變現(xiàn)”能力不足，強(qiáng)化數(shù)據(jù)團(tuán)隊建設(shè)、培養(yǎng)員工數(shù)據(jù)素養(yǎng)需求迫切。

（二）邊試行邊完善，持續(xù)優(yōu)化指標(biāo)

1.篩選指標(biāo)形成指標(biāo)樹。H公司財務(wù)部在收集了總部及各所屬單位近300多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域在運行的關(guān)鍵指標(biāo)后，進(jìn)一步篩選出納入統(tǒng)管指標(biāo)體系的業(yè)務(wù)指標(biāo)。指標(biāo)的篩選秉承突出重點、分層設(shè)計的原則，充分發(fā)揮高質(zhì)量發(fā)展核心指標(biāo)的引領(lǐng)作用，具體包括：一是系統(tǒng)性，指標(biāo)體系能夠覆蓋綜合評價要求的所有重要方面，包括勘探、開發(fā)、工程建設(shè)、鉆完井和生產(chǎn)等主要業(yè)務(wù)。二是科學(xué)性，指標(biāo)體系的建立必須要有科學(xué)依據(jù)，具體指標(biāo)的選擇應(yīng)該能夠較客觀和真實地反映被評價對象的現(xiàn)狀，并選取具有代表性的指標(biāo)。三是可量化，評價指標(biāo)應(yīng)該可測度、可比較，可進(jìn)行各業(yè)務(wù)單元橫向與各歷史期間縱向比較，指標(biāo)有統(tǒng)計數(shù)據(jù)支撐。四是指引性，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃，對于實際工作有指導(dǎo)意義。

在搭建指標(biāo)體系過程中，財務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合，摸排出業(yè)務(wù)領(lǐng)域關(guān)鍵指標(biāo)300余個，厘清關(guān)系到財務(wù)表現(xiàn)的核心指標(biāo)71個，突出業(yè)務(wù)驅(qū)動，業(yè)務(wù)指標(biāo)占比達(dá)65%；同時為更加清晰地反映指標(biāo)之間的業(yè)財量化關(guān)系，建立起公司層面和部門層面從業(yè)務(wù)動因到財務(wù)結(jié)果的19棵指標(biāo)關(guān)系樹，引領(lǐng)基層單位提升成本全過程、全要素精益管理。

2.推廣試行并形成指標(biāo)全生命周期管理體系。H公司財務(wù)部聯(lián)合業(yè)務(wù)部門開展基層調(diào)研，向所屬單位和基層宣貫成本管控指標(biāo)體系要求，向業(yè)務(wù)單元推廣指標(biāo)體系，協(xié)助解決推廣中遇到的問題，積極聽取并吸納基層單位在成本管控工作方面值得借鑒的好思路、好方法，及時補(bǔ)充到指標(biāo)體系中，并向其他基層單位推廣應(yīng)用。

同時，指標(biāo)并非一成不變，H公司對每一個指標(biāo)建立一套涵蓋“新建、改動、刪除、回顧”的全生命周期管理體系?；诠緦嶋H業(yè)務(wù)，及時采取“拆、改、增、刪”等措施以提升應(yīng)用效果，確保指標(biāo)定義、指標(biāo)口徑及計算公式與業(yè)務(wù)部門口徑、生產(chǎn)經(jīng)營實際情況保持一致，形成管控合力，最大限度發(fā)揮指標(biāo)體系應(yīng)用價值。如百萬噸產(chǎn)能建設(shè)投資指標(biāo)由最初的總體衡量、不分類型，優(yōu)化為分類跟蹤、精準(zhǔn)施策；油氣水處理類指標(biāo)由最初只關(guān)注原油、污水處理成本，到細(xì)化優(yōu)化天然氣、注水處理指標(biāo)口徑，精細(xì)化管理持續(xù)提升，指標(biāo)跟蹤管控科學(xué)性不斷增強(qiáng)。重點推進(jìn)DD&A（折舊、折耗與攤銷）儲業(yè)財（儲量、業(yè)務(wù)、財務(wù)）協(xié)同攻堅，桶油DD&A向業(yè)務(wù)端延伸近40個細(xì)分指標(biāo)，構(gòu)建DD&A測算模型，及時預(yù)測投資和儲量動態(tài)，實現(xiàn)從項目到成本的量化分析。

（三）規(guī)范運行模式，持續(xù)迭代升級

1.頂層設(shè)計抓閉環(huán)管理，自上而下強(qiáng)化執(zhí)行力。H公司以“一把手工程”建設(shè)為契機(jī)，推動成本管控閉環(huán)機(jī)制持續(xù)完善。以季度為頻率組織全公司范圍的成本分析會，以成本管控指標(biāo)體系為抓手，亮數(shù)據(jù)、擺問題、明差距、找原因、促整改、抓落實。

2.升級指標(biāo)體系，實現(xiàn)全鏈條全級次分類管控。H公司財務(wù)部在管理層的支持下，突出業(yè)務(wù)驅(qū)動，強(qiáng)化價值引領(lǐng)，經(jīng)過連續(xù)多年的持續(xù)復(fù)盤、推廣、細(xì)化，將頂層指標(biāo)優(yōu)化為82個，統(tǒng)貫全級次3000余項基礎(chǔ)指標(biāo)。具體體現(xiàn)為以下三個特點：一是覆蓋范圍廣，可覆蓋90%以上成本。二是價值鏈條全，涵蓋上游勘探、開發(fā)、工程、鉆完井、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、資金等全業(yè)務(wù)鏈條，自上而下串聯(lián)起公司、業(yè)務(wù)單元、油田、平臺、井等各層級成本單元。三是兼顧維度多，同時滿足國務(wù)院國資委考核、國際同行對標(biāo)、公司內(nèi)部管理的目標(biāo)，強(qiáng)化壓力傳導(dǎo)機(jī)制，有效驅(qū)動目標(biāo)落地，成為引領(lǐng)公司全過程、全要素提質(zhì)增效精益管理的有力抓手。

（四）數(shù)智賦能催生管理會計新業(yè)態(tài)

H公司以指標(biāo)體系為支點，撬動財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以建設(shè)業(yè)財數(shù)據(jù)一體化平臺、推動自動化數(shù)據(jù)聯(lián)通與復(fù)合型人才培養(yǎng)為著力點，進(jìn)一步完善財務(wù)價值創(chuàng)造體系，有力支撐管理會計分析與業(yè)財融合需求。

1.“通”創(chuàng)價值，業(yè)財對接強(qiáng)支撐、提效率。H公司業(yè)財數(shù)據(jù)一體化平臺于2022年年底整體上線，作為公司業(yè)財融合和管理會計轉(zhuǎn)型的信息平臺載體，旨在推進(jìn)財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的深度融合，提高企業(yè)的運營效率和決策質(zhì)量。平臺共對接包括上游業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)域核心系統(tǒng)在內(nèi)的13個數(shù)據(jù)源系統(tǒng)，指標(biāo)自動化率顯著提高，為構(gòu)建成本管控閉環(huán)提供了工具和引擎。

2.“融”創(chuàng)價值，黨建品牌強(qiáng)引擎、聚合力。H公司以黨建品牌建設(shè)為引領(lǐng)，不斷增強(qiáng)攻堅克難的凝聚力與號召力。牽頭建設(shè)“業(yè)財協(xié)同黨員攻堅隊”品牌，每項業(yè)務(wù)領(lǐng)域聚焦一至兩個關(guān)鍵成本問題，推動業(yè)財協(xié)同聯(lián)合攻堅。例如，以桶油OPEX（運營成本）指標(biāo)分析為載體，聯(lián)合業(yè)務(wù)部門分資源類型對典型油氣田進(jìn)行“解剖麻雀”式分析，進(jìn)一步推動管理分析向高質(zhì)量、精細(xì)化升級，向找差距、找方法聚焦。

3.“促”創(chuàng)價值，人才隊伍強(qiáng)活力、重引領(lǐng)。H公司牽頭建設(shè)“財務(wù)轉(zhuǎn)型青年先鋒隊”品牌，創(chuàng)新性克服人員不足的瓶頸，充分調(diào)動以青年員工為主的關(guān)鍵用戶的創(chuàng)造性和積極性，引領(lǐng)高素質(zhì)人才隊伍建設(shè)，賦能財務(wù)轉(zhuǎn)型。舉辦業(yè)財平臺用戶線上線下培訓(xùn)，為各分子公司數(shù)千余名關(guān)鍵用戶提供專業(yè)化、一對一的功能介紹與操作指引，業(yè)財平臺活躍用戶量、登錄使用頻率顯著提升，為深化應(yīng)用與推廣奠定了良好基礎(chǔ)。

三、實施成效

（一）有力驅(qū)動業(yè)財協(xié)同，實現(xiàn)價值共創(chuàng)

提質(zhì)增效精益成本管控指標(biāo)體系的外在是一套規(guī)范化的管理形式，內(nèi)在實質(zhì)是一套跟蹤分析模型。H公司搭建指標(biāo)體系后持續(xù)常態(tài)化跟蹤分析，將業(yè)務(wù)和財務(wù)緊密關(guān)聯(lián)，形成業(yè)財聯(lián)動的指標(biāo)體系。以分?jǐn)傤惓杀镜娜娼y(tǒng)籌為例，指標(biāo)體系搭建以前業(yè)務(wù)部門關(guān)注的是成本分?jǐn)傊暗念A(yù)算，財務(wù)提供分?jǐn)偤蟮挠涗浐头从常滑F(xiàn)在由于指標(biāo)體系覆蓋了分?jǐn)偳昂?，建立了分?jǐn)偳暗臉I(yè)務(wù)工作與損益表因果聯(lián)系并予以量化反映，使得業(yè)務(wù)部門可以全面認(rèn)識到花錢的每個工作量對于企業(yè)收入和成本的影響大小，為業(yè)務(wù)落地“花錢必要效”提供事前決策和事后評估的依據(jù)。

（二）識別異動促提質(zhì)增效，鞏固低成本競爭優(yōu)勢

H公司根據(jù)指標(biāo)體系、通過季度成本分析機(jī)制平均識別當(dāng)年異動指標(biāo)超100項，直接識別異常問題并進(jìn)行專項分析與聯(lián)合攻關(guān)。同時，發(fā)布指標(biāo)排名手冊，推動各所屬單位縱向比較看成績、橫向?qū)?biāo)找差距，積極借鑒兄弟單位的成功經(jīng)驗，探索提質(zhì)增效新路徑。例如，在后勤資源專項分析中，以船用柴油為抓手，帶動各分公司在船舶、直升機(jī)、油料等后勤資源優(yōu)化領(lǐng)域形成比學(xué)趕幫超的良好氛圍；識別分析柴油用量和單位成本上漲問題，選樹標(biāo)桿單位推廣優(yōu)秀經(jīng)驗：所屬A分公司從優(yōu)化船用油考評機(jī)制、分析基礎(chǔ)油耗大數(shù)據(jù)入手，向甲乙方聯(lián)動攻關(guān)、優(yōu)化統(tǒng)籌要效益，預(yù)計僅一個區(qū)域全年就可節(jié)省成本約4000萬元。

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