娃哈哈的權力斗爭連續(xù)劇，迎來了最重磅的一集更新：

2025年10月10日晚，據(jù)相關媒體報道，宗馥莉在“十一”假期前，已經(jīng)辭任娃哈哈集團法定代表人、董事長兼總經(jīng)理等職務，并已經(jīng)通過股東會和董事會程序。

“一手好牌被她打個稀爛，娃哈哈這個品牌算是栽在她手里了�！弊跐珊髮τ谥杜陴ダ虻霓o職，做了如上評價，他是宗慶后的弟弟，也是娃哈哈早期創(chuàng)業(yè)成員。

不同于去年7月那場“以退為進”的辭呈，在執(zhí)掌娃哈哈最高權柄一年多的時間里，盡管來自家族內(nèi)部的反對聲音從未停息，但得益于一系列削藩、集權、改革措施，宗馥莉?qū)τ谕薰䦟嶋H掌控能力，反而與日俱增。

也正因如此，此次辭職并沒有被外界視為一種權術層面的斡旋，反而更像是新風雨來臨前的“全身而退”。

有消息稱表示，宗馥莉此次辭職，是因為決定全力經(jīng)營自己的品牌“娃小宗”。

早在此前，宗馥莉就已陸續(xù)將娃哈哈旗下的部分員工、生產(chǎn)、銷售渠道等資源轉(zhuǎn)移至其完全掌控的宏勝集團。

除此以外，從今年2月開始，宏勝集團先后完成了“娃小宗”相關商標的密集注冊、新品曝光、產(chǎn)線新建工作。

從父親離世、繼承更替再到家族紛爭、商業(yè)布局，一路走來，宗馥莉的落子似乎從未停止，而伴隨著辭呈的通過，這部昔日飲料帝國的劇集懸念，也被推向了最高潮——

宗馥莉的另起爐灶能否順利？

對宗馥莉來說，身處復雜的家族關系、難以調(diào)和的股東利益以及急于證明自己的野心之中，眼下的辭任或許也是她最好的選擇。

某種程度上來說，走出“繼承戰(zhàn)”的陰影，“娃小宗”的經(jīng)營，將是屬于宗馥莉自己真正意義上的“獨立之戰(zhàn)”。

在這場“不為娃哈哈，而為自己”的戰(zhàn)斗里，宗馥莉能否成功，先要看她手中的有什么——

一是“宏勝系”的工廠、物流和原料公司，這代表宗馥莉所擁有的核心供應鏈資源。

目前宏勝系的“核心”宏勝飲料集團擁有20個生產(chǎn)基地、40多家分公司和100多條生產(chǎn)線，年生產(chǎn)能力約達48000余萬箱。

二是部分娃哈哈的渠道資源。宗馥莉曾以對外投資形式，控制了部分娃哈哈的終端渠道網(wǎng)絡。

啟信寶顯示，宗馥莉?qū)ν庵苯油顿Y的企業(yè)有17家，其中有9家為宗馥莉100%持股，包括浙江啟力投資有限公司、浙江真宗投資有限公司、杭州娃哈哈宏振投資有限公司等。

這些投資公司多是掌控著娃哈哈的地方分公司，如浙江真宗主要對外投資了天津、吉安、延邊、宜昌、桂林等娃哈哈地方子公司。

三是宗馥莉自身多年接班經(jīng)驗下，自身對快消行業(yè)和中國飲料市場的理解。2016年，宗馥莉曾打造過品牌KELLYONE，但最終以失敗告終。

在接受《財經(jīng)》專訪時，她曾提及自己對快消行業(yè)的理解，可以總結為三點：產(chǎn)品上，不追求高頻上新，而是依靠工藝；營銷上，要采取多元的營銷形式，代言人、綜藝都已經(jīng)過時；渠道上，則需建立更有效率、更健康的渠道體系。

四是執(zhí)行戰(zhàn)略的人。宗馥莉有自己的“左膀右臂”，包括了跟隨自己一路而來、一手提拔的“心腹”：如葉雅瓊、洪嬋嬋、祝麗丹、嚴學峰、費軍偉等人，她推崇高管年輕化。

其中，葉雅瓊曾任宏勝集團總裁辦主任，洪嬋嬋也在宏勝集團任職十余年，嚴學峰為宏勝飲料的生產(chǎn)中心總監(jiān)，而祝麗丹更是一位老臣，現(xiàn)為宏勝集團管理中心總監(jiān)兼人力資源部部長。

但這些“牌”能否起效？仍挑戰(zhàn)重重。

首先，宗馥莉已經(jīng)消磨了太多孵化一個新品牌的時間。復盤宗馥莉上任以來的一系列操作，更多是解決內(nèi)部問題，“娃小宗”只是一個plan B。換言之，圍繞這個新品牌的經(jīng)營，宗馥莉并沒有著手去做更多經(jīng)營體系的搭建。

其次，上述“四張牌”能否組合打出奇效，還有待時間的考驗。

在供應鏈上，“宏勝系”的工廠、物流和原料公司固然能為“娃小宗”的產(chǎn)能供應輸血，宗慶后也曾稱贊：“她公司（宏勝飲料集團）的利潤率比我（娃哈哈）高�！�

但生產(chǎn)端的“產(chǎn)”依賴消費端的“銷”，這需要“娃小宗”自身先成為爆款。

在渠道上，更是充滿了諸多不確定性。

盡管宗馥莉通過投資掌控了部分娃哈哈原有渠道資源，且從股權架構來看與原集團并無直接關系，但此前宗馥莉強推“娃小哈”就遭到了部分經(jīng)銷商的抵制。

在娃哈哈自身產(chǎn)品動銷表現(xiàn)不佳、“民族情懷”紅利衰退疊加線下傳統(tǒng)渠道的價格戰(zhàn)等多重不利因素下，宗馥莉還針對經(jīng)銷商實行更為激進和嚴格的考核，改進“聯(lián)銷體”模式，進一步放大了和經(jīng)銷商的矛盾。

在管理經(jīng)驗和戰(zhàn)略執(zhí)行的“人”上，宗馥莉?qū)煜返睦斫夥较蚬倘粵]有錯，但目前其尚未做成過一個新品牌，因此需要更懂行業(yè)、更懂管理的“高管矩陣”。

宗馥莉曾形容自己理想中的高管圖譜：職業(yè)化、領導力，要有格局、有定力，但唯獨少了“要更懂行業(yè)、更懂年輕人”這一關鍵一條。

顯然，在“如何做和做成娃小宗”這張答卷上，宗馥莉顯然還沒有開始認真作答。

商界不相信大女主

宗馥莉曾說，自己的“定海神針”就是堅持做自己，“離開”娃哈哈，似乎是一個“做自己”的起點，但并不意味著其遠離了娃哈哈家族內(nèi)部的斗爭中心。

復雜的歷史遺留問題讓“娃哈哈”這個國民品牌和宗馥莉本人都陷入了這場曠日持久的戰(zhàn)爭。

可以肯定的是，這場斗爭仍不會結束。

但名義上的靴子落地，留給我們的是深遠的企業(yè)管理和經(jīng)營警示。

一是，殘酷的商業(yè)競爭并不需要在“繼承之戰(zhàn)”里獲得勝利的“大女主”。

因為改革和動刀本身就不是一場零和博弈，無論怎么“贏”，都會“輸”。

宗馥莉的改革方向本無可厚非，她針對娃哈哈所作出的一系列在制度組織、生產(chǎn)方式和渠道體系的改革，是一次徹底的“重組”，但撞上的是一個宗慶后留下的“人治企業(yè)”，它其實并不具備一家現(xiàn)代化公司的基因。

換言之，短期對娃哈哈基本盤的大刀闊斧，而非溫和改革，疊加家族內(nèi)部的復雜，本身就注定了宗馥莉的改革最需要的是時間，但她缺少的也正是時間。

二是，珍視企業(yè)的無形資產(chǎn)，即品牌價值，應成為改革不能動的“紅線”。

在娃哈哈的家族內(nèi)斗里，利益輸贏暫無定論，但唯一確定折損的娃哈哈數(shù)十年積攢下的品牌價值。

中國飲料江湖從來不缺少戰(zhàn)事，娃哈哈能穿越多輪消費周期，這背后既有時代的托舉、商業(yè)的戰(zhàn)術，也離不開的是國民信任的支持。

畢竟，對消費者來說，誰的娃哈哈并不重要，重要的是品牌的持續(xù)經(jīng)營和良好聲譽。

從宗慶后手中正式接過娃哈哈的這一年半，宗馥莉曾給自己打分——“并不滿意”，這是一個相對客觀的評價。

從“宗家的大公主”到“娃哈哈的一把手”，她試圖勾勒出一個更符合自我和外部期待的“不一樣的娃哈哈”，但復雜的現(xiàn)實境況給她上了一課。

或許，告別娃哈哈的“一把手”，才是宗馥莉真正做自己的開始。

文 | 無銹缽 山核桃