一份辭呈，兩年風(fēng)雨，娃哈哈的“宗馥莉時代”在商標(biāo)糾紛與家族疑云中提前落幕。

10月10日，娃哈哈集團公關(guān)部相關(guān)負責(zé)人向媒體確認，宗馥莉已于9月12日辭去公司法人代表、董事及董事長等所有關(guān)鍵職務(wù)。

至此，宗馥莉正式執(zhí)掌娃哈哈僅一年零十四天。

這位自2003年起便被培養(yǎng)為接班人的企二代，在真正坐上王座后的一年多里，推動了一場劇烈的改革，卻最終在爭議聲中悄然退場。

宗馥莉的辭職，不僅是與娃哈哈的告別，更可能意味著一個時代的終結(jié)——娃哈哈將告別宗氏家族全面執(zhí)掌的時代。

1.權(quán)力更迭

宗馥莉的接班歷程，曾被視為中國民營企業(yè)代際傳承的典范。

2018年4月，她擔(dān)任娃哈哈集團品牌公關(guān)部部長，開始進入公眾視野；2020年3月起，她兼任娃哈哈集團銷售公司副總經(jīng)理；2021年擔(dān)任娃哈哈集團副董事長兼總經(jīng)理，一步步從父親宗慶后手中接過大權(quán)。

2024年2月25日，宗慶后病逝，半年后宗馥莉正式接手娃哈哈集團，出任法定代表人、董事長、總經(jīng)理。她不僅接手了父親所持的股份，還進行了一系列人事調(diào)整，多名老臣退出董事、監(jiān)事職務(wù)，由她在宏勝公司的自己人接替。

然而，這看似順利的權(quán)力交接背后，卻隱藏著深層的治理結(jié)構(gòu)危機。

娃哈哈的商標(biāo)歸屬于娃哈哈集團，是娃哈哈的核心資產(chǎn)，而集團股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司(國資)持股46%；宗馥莉個人持股29.4%；基層工會(職工持股會)持有24.6%。

正是這一股權(quán)結(jié)構(gòu)，為后來的娃哈哈商標(biāo)的使用合規(guī)性埋下了伏筆。

2.改革陣痛

宗馥莉是一位堅定的改革者，掌舵娃哈哈后，迅速開啟了一場大變革。

宗馥莉的改革核心可總結(jié)為三個關(guān)鍵詞：標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)字化。這與宗慶后時代依靠個人威望和人情世故運轉(zhuǎn)的模式形成迥然差異。

在宗慶后時代，娃哈哈甚至沒有嚴(yán)格的“財務(wù)預(yù)算和審批”體系。公司內(nèi)的業(yè)務(wù)線需要用錢時，一般是給宗慶后打個報告或者匯報一下，然后得到同意后去財務(wù)領(lǐng)錢。

宗馥莉既沒有父親的威望，也玩不轉(zhuǎn)那套舊體系。因此，她大力推動組織架構(gòu)調(diào)整，勸退或調(diào)整了多位身居要職的“老人”，同時大幅度改革經(jīng)銷商體系，削減了一些合作多年卻未達標(biāo)或連續(xù)經(jīng)營不善的經(jīng)銷商。

在其改革過程中，爭議最大的是將娃哈哈體系的十幾家工廠關(guān)停，大量員工或主動或被動離職。這引發(fā)了員工的強烈反彈并成立維權(quán)委員會，至今維權(quán)員工與宗馥莉之間的訴訟還懸而未決。

“她試圖在這段時間，深度改革娃哈哈，她觸動了一些人的利益?！币晃煌薰?jīng)銷商和一位熟悉娃哈哈的人士共同表示。

過去一年多時間里，來自經(jīng)銷商和內(nèi)部離職者的不和諧聲音，圍繞著娃哈哈不絕于耳，這些聲音逐漸交織，形成一股對宗馥莉不利的勢能。

此次宗馥莉的辭職，看似突然，實則早有征兆，這并非是宗馥莉第一次提出辭職。

2024年7月，宗馥莉就曾因杭州上城區(qū)政府及部分股東對其經(jīng)營管理的質(zhì)疑，提出辭去副董事長、總經(jīng)理職務(wù)。當(dāng)時，網(wǎng)絡(luò)輿論一邊倒地支持她，在各方協(xié)調(diào)下最終選擇留任。

3.辭職風(fēng)波

這一次宗馥莉的辭職，直接導(dǎo)火索是娃哈哈商標(biāo)使用的“不合規(guī)”問題。

早在今年9月，網(wǎng)上流傳的一份娃哈哈內(nèi)部文件就已經(jīng)將公司內(nèi)部矛盾公之于眾。這份文件提到，宗馥莉領(lǐng)導(dǎo)下的娃哈哈和宏勝系，將從2026銷售年度起，更換使用新品牌“娃小宗”。

文件坦言，“在現(xiàn)行股權(quán)架構(gòu)下，娃哈哈商標(biāo)的使用須獲得娃哈哈集團全體股東的一致同意，否則任何一方均無權(quán)使用?！?/p>

這意味著，作為持股29.4%的股東，宗馥莉并不能單獨決定使用“娃哈哈”這一商標(biāo)。而此前，她還被指將娃哈哈集團的員工、生產(chǎn)、銷售渠道等資源轉(zhuǎn)移至其控制的宏勝集團，并銷售娃哈哈產(chǎn)品，但未向娃哈哈集團支付商標(biāo)使用費。

事實上，宗馥莉早已為新品牌做好準(zhǔn)備。

據(jù)悉，她已在今年2月?lián)屪⒘恕巴扌∽凇比奉惿虡?biāo)，5月悄悄推出相關(guān)無糖茶產(chǎn)品，9月還在西安砸10億建了新生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能能到80萬噸。甚至從去年開始，她就把娃哈哈的員工、經(jīng)銷商陸續(xù)轉(zhuǎn)到宏勝集團，為換品牌鋪路。

不過，新品牌的前路并不平坦，市場和消費者的反應(yīng)并不樂觀。網(wǎng)友吐槽“娃小宗”像山寨名，語音輸入都費勁；經(jīng)銷商也態(tài)度含糊，有人直言“只能被迫接受”。

4.內(nèi)憂外患

如果說商標(biāo)問題是宗馥莉下臺的直接原因，那么復(fù)雜的家族糾紛則是她不得不面對的深層困境。

今年二季度到三季度，宗慶后與杜建英所生的三名子女宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛和宗馥莉，就21億美元離岸信托的歸屬爆發(fā)矛盾。

8月，中國香港高等法院“裁定凍結(jié)該資產(chǎn)，禁止宗馥莉轉(zhuǎn)移或抵押，并要求其披露資金流向”。在這一判罰后，宗馥莉方繼續(xù)進行抗辯，但在9月26日，香港高院進一步駁回其上訴，維持凍結(jié)令。

雪上加霜的是，“非婚生集團”成員此前還要求分割娃哈哈集團29.4%的股權(quán)。宗馥莉雖已通過遺囑公證繼承了該部分股權(quán)并完成工商變更，但這一糾紛的審理尚未徹底終結(jié)。

頗具諷刺意味的是，宗馥莉的“下課”與業(yè)績關(guān)系不大。

2024年，娃哈哈全國飲料銷售凈收入同比增長53%，創(chuàng)下娃哈哈創(chuàng)立以來的最高增速。2025年一季度，公司整體銷售凈收入增速保持在30%以上。

截至宗馥莉辭職，娃哈哈在含乳飲料和速食粥兩個傳統(tǒng)優(yōu)勢賽道，依然保持市場份額第一。從這個角度看，宗馥莉是在“勝仗前線”，被迫下課。

她推行的每一個改革，對娃哈哈而言可能都是必要的，但她確實太急了。在短短一年多的時間里同時推動如此多項改革，足以讓一臺運轉(zhuǎn)幾十年的老機器出現(xiàn)陣痛噪音。

在家族內(nèi)斗、商標(biāo)合規(guī)、員工維權(quán)等多重壓力下，這位曾經(jīng)被寄予厚望的企二代，最終選擇了放下。

5.分道揚鑣

宗馥莉與娃哈哈的故事，是中國家族企業(yè)傳承的一個典型樣本。

宗慶后并沒有給自己這個唯一婚生女兒，“把荊棘棍子上的刺弄干凈”。從根本上說，娃哈哈這個商標(biāo)歸屬于集團公司，在使用這個商標(biāo)時需要全體股東一致同意，而娃哈哈的大股東是國資。在這樣的局面下，宗家更像是娃哈哈的“節(jié)度使”，而并非這里的“主人”。也就是說，大股東并不一定要選宗家的人來掌舵娃哈哈。

如果想要成功掌舵娃哈哈，不僅要平衡與國資的關(guān)系，還要平衡經(jīng)銷商群體和公司的利益、要平衡家族內(nèi)同輩的各種訴求，可謂需要極強的平衡術(shù)才能玩轉(zhuǎn)。

這種困境并非娃哈哈獨有。許多中國第一代企業(yè)家在創(chuàng)辦企業(yè)時，出于各種原因引入了國資或外部資本，這為后來的傳承埋下了隱患。當(dāng)企業(yè)創(chuàng)始人試圖將企業(yè)交給下一代時，卻發(fā)現(xiàn)子女面對的是一個復(fù)雜的利益格局，缺乏足夠的權(quán)威和股權(quán)來控制局面。

回頭看這場結(jié)局，算不上“徹底失敗”，更像是一場“及時止損”。

宗馥莉在娃哈哈的股權(quán)、商標(biāo)、人脈三重限制下，再折騰也難有突破。如今抽身專注“娃小宗”，反而能擺脫股東掣肘，或許是一種解脫，也是一種新的可能。她不再需要活在父親的陰影下，也不再需要背負娃哈哈沉重的歷史包袱。她可以自由地按照自己的理念經(jīng)營企業(yè)，不再受制于復(fù)雜的股東關(guān)系和家族矛盾。

宗馥莉辭職，娃哈哈失“宗”，這既是結(jié)束，也是開始。宗馥莉放下了，娃哈哈也將走向新的未知。