我做管理顧問(wèn)20多年來(lái)，有個(gè)總結(jié)：企業(yè)管理中的所有“急癥”，背后都是“體制”和“機(jī)制”的慢性病。而當(dāng)我們談?wù)撝袊?guó)企業(yè)中最宏大、最復(fù)雜的一項(xiàng)“手術(shù)”——國(guó)有企業(yè)混合所有制改革（簡(jiǎn)稱(chēng)混改）時(shí)，這種體制與機(jī)制的沖突一瞬間被放大了上百倍。

典型的對(duì)比畫(huà)面如：

中國(guó)聯(lián)通在引入了阿里、騰訊、百度等十四家戰(zhàn)略投資者之后，董事會(huì)能真正重構(gòu)，新業(yè)務(wù)協(xié)同爆發(fā)，活力再次被激活，它證明了制度設(shè)計(jì)可以打破舊有的僵局。那問(wèn)題來(lái)了：為什么有些地方性國(guó)企，也走完了“招拍掛”的流程，引進(jìn)了民營(yíng)資本，但最終只是在股東名冊(cè)上多了一行字，企業(yè)效率紋絲不動(dòng)，甚至因?yàn)槲幕Σ炼坏仉u毛呢？

差別到底在哪里？

不是運(yùn)氣，更不是政策不夠好，而在于我們對(duì)“混改”的理解，還停留在“混”這個(gè)字眼上，而沒(méi)有真正觸及“改”的內(nèi)核�；旄倪@件事，說(shuō)復(fù)雜，它涉及國(guó)資流失風(fēng)險(xiǎn)、員工安置、公司治理、文化融合等十多個(gè)系統(tǒng)性議題；說(shuō)簡(jiǎn)單，它的核心邏輯就一條：讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯真正從行政體系中剝離出來(lái)，按市場(chǎng)規(guī)律辦事。

今天，我來(lái)大話(huà)"混改"，以一個(gè)商業(yè)觀(guān)察者和組織進(jìn)化專(zhuān)家的視角，從底層邏輯、操作路徑、系統(tǒng)融合、人力安置這四個(gè)維度，呈現(xiàn)這場(chǎng)中國(guó)式企業(yè)重生的完整邏輯。

一、底層邏輯：

混改，是權(quán)力結(jié)構(gòu)的再平衡

在我看來(lái)，混改不是融資行為，不是簡(jiǎn)單的所有權(quán)多元化，而是一場(chǎng)深刻的、圍繞企業(yè)生命力和效率展開(kāi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)再平衡。所有搞砸的混改，都是因?yàn)闆](méi)有看懂混改的底層邏輯。

1.核心病灶：所有者缺位與預(yù)算軟化

國(guó)有企業(yè)在過(guò)往的經(jīng)濟(jì)建設(shè)中功不可沒(méi)，但當(dāng)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)成為主流時(shí)，其深層的兩個(gè)機(jī)制性病灶便會(huì)凸顯。

其一，所有者缺位導(dǎo)致的“內(nèi)部人控制”。

一個(gè)企業(yè)，如果所有者（全體人民或國(guó)資委）對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和約束不直接、不清晰，那么經(jīng)營(yíng)者就容易從追求企業(yè)價(jià)值最大化，轉(zhuǎn)向追求個(gè)人權(quán)力或短期的管理便利。這帶來(lái)的結(jié)果是：決策效率低下、投資過(guò)度多元化、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)弱化。

其二，預(yù)算約束軟化帶來(lái)的效率低下。

由于國(guó)有企業(yè)的隱性政府擔(dān)保和融資優(yōu)勢(shì)，它們對(duì)成本的敏感度往往不高，這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)上講的“軟預(yù)算約束”。當(dāng)一家企業(yè)不需要為自身的效率低付出真正的市場(chǎng)代價(jià)時(shí)，其內(nèi)在的改革動(dòng)力就會(huì)消失。

混改的本質(zhì)，就是通過(guò)引入民營(yíng)資本（戰(zhàn)投），讓一個(gè)清晰的、逐利的、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)高度敏感的所有者進(jìn)入董事會(huì)，強(qiáng)制性地實(shí)現(xiàn)：

·權(quán)力制衡：戰(zhàn)投董事與國(guó)資董事形成有效博弈，打破“內(nèi)部人控制”。

·預(yù)算硬化：逐利的民營(yíng)資本對(duì)投資回報(bào)率有著苛刻要求，強(qiáng)迫企業(yè)提升效率，避免無(wú)謂的擴(kuò)張和消耗。

你細(xì)品，混改成功與否，看的不是引進(jìn)了多少錢(qián)，而是這個(gè)錢(qián)背后的“權(quán)力”是否被激活，是否真正參與到了治理結(jié)構(gòu)中。

2.怎么判斷混改成功？三"看"標(biāo)準(zhǔn)

我們?cè)u(píng)價(jià)混改，不能看表面的“熱鬧”，要看深層的“本質(zhì)”。

·不看股權(quán)比例，看治理效果：哪怕國(guó)資仍舊控股，只要新的董事會(huì)成員（尤其是戰(zhàn)投和獨(dú)立董事）能有效履職，能讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策更加市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化，這就是成功。如果股權(quán)散了，但董事會(huì)依然是“橡皮圖章”，那就是失敗。

·不看融資規(guī)模，看經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與創(chuàng)新力：融到再多錢(qián)，如果業(yè)務(wù)板塊仍然固步自封，主業(yè)不振，副業(yè)冗余，那只是飲鴆止渴。成功的混改，體現(xiàn)在新的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)、研發(fā)投入遠(yuǎn)超行業(yè)平均、以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。寧夏水投云瀾科技的三年業(yè)績(jī)翻倍，就是治理效果轉(zhuǎn)換為經(jīng)營(yíng)效果的最好例證。關(guān)于混改的反面例證，請(qǐng)看我的另外一篇文章《中信國(guó)安混改讓企業(yè)治理倒退十年》

·不看改革聲勢(shì)，看市場(chǎng)反應(yīng)：最終的評(píng)判權(quán)在市場(chǎng)手里。一個(gè)成功混改的企業(yè)，其產(chǎn)品和人才在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)顯著提高，資本市場(chǎng)也會(huì)給予更高的估值溢價(jià)。

要記住，混改不是一次終極解決方案，而是企業(yè)重生的起點(diǎn)，是持續(xù)優(yōu)化的過(guò)程。

二、混改三條路：

條條大路通羅馬，但要選對(duì)自己的路

混改的實(shí)踐路徑多種多樣，但歸根結(jié)底，無(wú)非是三大實(shí)現(xiàn)路徑，它們代表著三種不同的激活策略。

1.引入外部投資者：找個(gè)好搭檔，而非提款機(jī)

這是最受關(guān)注的混改模式。成功的案例，如中國(guó)聯(lián)通，引入了騰訊、阿里、百度、京東等十四家戰(zhàn)略投資者，募資高達(dá)780億元。但更關(guān)鍵的是，這不是一場(chǎng)簡(jiǎn)單的融資，而是一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的重構(gòu)。

它的核心邏輯是：門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)。

“門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)”不只是我們情感世界的俗語(yǔ)，更是商業(yè)世界的鐵律。戰(zhàn)投的選擇，必須符合“戰(zhàn)略協(xié)同、資源互補(bǔ)、愿景一致”三原則。聯(lián)通引入互聯(lián)網(wǎng)巨頭，是為了在云服務(wù)、大數(shù)據(jù)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等新業(yè)務(wù)上形成戰(zhàn)略協(xié)同，打開(kāi)非郵業(yè)務(wù)的想象空間。你細(xì)品，他們要的不是聯(lián)通的現(xiàn)金流，而是聯(lián)通的網(wǎng)絡(luò)和牌照；聯(lián)通要的不是他們的錢(qián)，而是他們的生態(tài)位和敏捷基因。

操作要點(diǎn)，要將以下羅列內(nèi)容融入到混改敘事：

·董事會(huì)重構(gòu)是關(guān)鍵：必須保障戰(zhàn)略投資者應(yīng)有的董事席位，并引入專(zhuān)業(yè)、獨(dú)立的第三方力量（獨(dú)立董事）。我曾在多家企業(yè)做過(guò)董事會(huì)治理咨詢(xún)，我知道，只有當(dāng)股東能真正制衡管理層時(shí)，混改的活力才能被釋放。

·協(xié)議條款要精細(xì)：退出機(jī)制、治理權(quán)利、業(yè)績(jī)承諾必須在協(xié)議中詳盡約定。避免“拉郎配”帶來(lái)的后遺癥——當(dāng)戰(zhàn)略不協(xié)同后，戰(zhàn)投和國(guó)資方變成了互相掣肘的“冤家”，誰(shuí)也無(wú)法主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。

·股權(quán)設(shè)計(jì)要平衡：聯(lián)通戰(zhàn)投持股35.2%，國(guó)資仍保持控制力。這展現(xiàn)了清晰的意圖：保持主導(dǎo)，但引入活力。在基礎(chǔ)戰(zhàn)略性行業(yè)，國(guó)資控股是底線(xiàn)，但在競(jìng)爭(zhēng)性非戰(zhàn)略性行業(yè)，則可以大膽讓民資控股，國(guó)資轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)投資者，享受資產(chǎn)增值。

2.員工持股計(jì)劃：讓干活的人真正擁有股份

員工持股計(jì)劃（ESOP）是激活微觀(guān)個(gè)體的“金手銬”。

核心問(wèn)題在于：?jiǎn)T工持股是激勵(lì)機(jī)制，而非福利分配。

山東交運(yùn)在混改中，員工持股比例達(dá)到了政策上限的30%，這在當(dāng)時(shí)是很具突破性的實(shí)踐。這種模式的成功，在于它將核心員工的利益與企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值深度綁定，實(shí)現(xiàn)了“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享”。

然而，難點(diǎn)不在于持股比例，而在于進(jìn)退機(jī)制的靈活設(shè)計(jì)。

·持股員工的選擇標(biāo)準(zhǔn)：必須是真正對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略貢獻(xiàn)巨大的核心團(tuán)隊(duì)和骨干，而非雨露均沾式的普惠。

·動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制（進(jìn)退升降）：必須像我一直強(qiáng)調(diào)的組織進(jìn)化理念一樣，讓員工持股可“進(jìn)退升降”。進(jìn)入機(jī)制要嚴(yán)格，退出機(jī)制要明確（如離職、績(jī)效不達(dá)標(biāo)則強(qiáng)制退出或打折回購(gòu)），避免股權(quán)僵化，變成舊有體制下享受紅利的“養(yǎng)老股”。

你想想看，如果一個(gè)不干事的老員工，僅僅因?yàn)橘Y歷深而持股，享受著企業(yè)改革帶來(lái)的紅利，而新來(lái)的核心人才卻無(wú)法進(jìn)入持股圈，那么混改就走偏了，它只是創(chuàng)造了新的“內(nèi)部不公平”。

3.國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)：從“管企業(yè)”到“管資本”

第三條路，是國(guó)資監(jiān)管體系本身的迭代升級(jí)。其改革邏輯是：將國(guó)資委的職能從過(guò)去事無(wú)巨細(xì)的“管企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>宏觀(guān)的“管資本”。

這需要構(gòu)建一個(gè)扁平化的控股結(jié)構(gòu)，由國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)作為專(zhuān)業(yè)化的投資管理機(jī)構(gòu)，按照市場(chǎng)化方式進(jìn)行國(guó)有資本的投資、運(yùn)營(yíng)、流轉(zhuǎn)。這是一種減少管理層級(jí)、提高決策效率的系統(tǒng)性重構(gòu)。

更關(guān)鍵的是，它為國(guó)企混改提供了一個(gè)靈活的“資產(chǎn)孵化與退出”通道。對(duì)于央企的輔業(yè)剝離，或者暫時(shí)不適合整體混改的主業(yè)，都可以通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作和市場(chǎng)化配置，避免“與民爭(zhēng)利”。這種模式的關(guān)鍵成功要素，在于平臺(tái)的專(zhuān)業(yè)化水平、市場(chǎng)化的考核和激勵(lì)機(jī)制。如果平臺(tái)仍然是行政意志的延伸，那這只是換了一塊牌子。

三、不同行業(yè)的差異：

俯視角度下的分類(lèi)混改邏輯

作為商業(yè)觀(guān)察者，我會(huì)從俯視的角度去看待混改。從全局性和確定性看，混改從來(lái)不是一個(gè)“一刀切”的動(dòng)作，而是必須分類(lèi)施策。這展現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)規(guī)律和政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的雙重邏輯。

1.基礎(chǔ)戰(zhàn)略性行業(yè)：國(guó)資控制下的價(jià)值再造

對(duì)于電力、石油石化、通信等涉及國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的基礎(chǔ)戰(zhàn)略性行業(yè)，其混改邏輯是“保持國(guó)資控股，但引入產(chǎn)業(yè)協(xié)同”。

·中石化銷(xiāo)售公司引入25家境內(nèi)外投資者，募集1070億元，核心是為了拓展其非油業(yè)務(wù)的想象空間。油站網(wǎng)絡(luò)是稀缺資源，但非油業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)效率、品類(lèi)拓展、數(shù)字化能力，正是民營(yíng)資本的強(qiáng)項(xiàng)。這種混改，是在“控制”與“效率”之間找到了一個(gè)精妙的平衡點(diǎn)。

·國(guó)家電投黃河公司引入八家戰(zhàn)投，募資242億元，重點(diǎn)在于新能源產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。國(guó)資在清潔能源領(lǐng)域有資源稟賦，戰(zhàn)投則帶來(lái)了技術(shù)、管理和市場(chǎng)化運(yùn)作能力。

現(xiàn)在看到的是：國(guó)資保持對(duì)主導(dǎo)權(quán)的控制，但在細(xì)分業(yè)務(wù)和邊緣地帶，大膽放權(quán)，引入市場(chǎng)化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“法人治理+有限授權(quán)”的差異化管控。這是一種超然性的智慧——在不觸及國(guó)家底線(xiàn)的前提下，最大限度地釋放活力。

2.競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)：授權(quán)放權(quán)與市場(chǎng)化激勵(lì)

對(duì)于充分競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，如鋼鐵制造（如寶武歐冶云商的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)構(gòu)建）以及部分地方國(guó)企，混改可以探索民資控股甚至完全市場(chǎng)化的道路。

在這種情況下，國(guó)資從經(jīng)營(yíng)者徹底轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>投資者，通過(guò)董事會(huì)行使股東權(quán)利，重點(diǎn)關(guān)注國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，并利用“授權(quán)放權(quán)+市場(chǎng)化激勵(lì)”的機(jī)制，賦予企業(yè)完全的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。

更深一層的邏輯是：國(guó)資在這個(gè)過(guò)程中成為了“風(fēng)險(xiǎn)控制者”。通過(guò)嚴(yán)格的戰(zhàn)投選擇、詳盡的退出機(jī)制預(yù)設(shè)，確保即便民資控股，國(guó)有資產(chǎn)的保值增值底線(xiàn)也能夠被守住。

3.金融行業(yè)：風(fēng)險(xiǎn)控制與活力的平衡

金融行業(yè)的混改則具有特殊性，它必須在風(fēng)險(xiǎn)控制與經(jīng)營(yíng)活力之間找到一個(gè)極窄的平衡帶。

以交通銀行為例，民營(yíng)資本的引入，其目的是為了提升產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的能力。但是，金融行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)是系統(tǒng)性的，因此，民營(yíng)資本的入股往往是有限的，并且接受更嚴(yán)格的監(jiān)管。它的混改，是一種“戴著鐐銬跳舞”，重點(diǎn)不在于所有權(quán)的徹底改變，而在于公司治理的專(zhuān)業(yè)化和產(chǎn)品服務(wù)的市場(chǎng)化。

四、混改三部曲：

前奏、高潮、尾聲，一個(gè)都不能少

混改是一個(gè)系統(tǒng)工程，它像一場(chǎng)精密的外科手術(shù)，需要清晰的階段劃分和嚴(yán)格的程序控制。我把混改的完整過(guò)程分解為“前奏、高潮、尾聲”三部曲，行百里者，半九十，尤其在“尾聲”階段，往往是功敗垂成之處。

1.混改前：磨刀不誤砍柴工

混改前的準(zhǔn)備工作，決定了整個(gè)混改成功的70%。

先別急，最重要的是明確混改目標(biāo)。是為了解決債務(wù)問(wèn)題？為了引入新技術(shù)？為了拓展新市場(chǎng)？還是僅僅為了完成指標(biāo)？“為混而混”，缺乏明確目標(biāo)的，往往在第一步就掉進(jìn)了戰(zhàn)略陷阱。

實(shí)操經(jīng)驗(yàn)是：必須在混改前完成企業(yè)價(jià)值的全面評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，特別是隱性債務(wù)、歷史遺留問(wèn)題、國(guó)有資產(chǎn)權(quán)益界定等，這些都是魔鬼。寧可多花六個(gè)月進(jìn)行充分的準(zhǔn)備和內(nèi)部溝通，也不要匆忙上馬，去進(jìn)行一場(chǎng)缺乏共識(shí)和方案的“拉郎配”。

2.混改中：魔鬼都在細(xì)節(jié)里

高潮階段，就是核心流程的控制。

·股權(quán)設(shè)計(jì)：這不僅是數(shù)學(xué)問(wèn)題，更是治理結(jié)構(gòu)和利益平衡的藝術(shù)。如何通過(guò)優(yōu)先股、不同投票權(quán)、員工持股等工具，既保證戰(zhàn)投的合理權(quán)益，又確保企業(yè)的戰(zhàn)略定力。

·資產(chǎn)評(píng)估與防流失：資產(chǎn)評(píng)估的公正性是底線(xiàn)。防止國(guó)有資產(chǎn)流失是政治紅線(xiàn)，必須嚴(yán)格遵守公開(kāi)透明的程序，建立有效的監(jiān)督機(jī)制，尤其是關(guān)聯(lián)交易的控制。

·員工持股的可操作性：員工持股方案必須經(jīng)職代會(huì)表決通過(guò)，這是保證程序合法性和員工權(quán)益的關(guān)鍵。它展現(xiàn)了改革的真誠(chéng)，而非高層的一紙命令。

混改中出現(xiàn)的問(wèn)題，90%都能在前期準(zhǔn)備中找到原因，而混改中的失控，往往源于對(duì)細(xì)節(jié)的輕視和對(duì)程序的簡(jiǎn)化。

3.混改后：行百里者半九十，融合是真正的挑戰(zhàn)

很多企業(yè)把股權(quán)交易的完成當(dāng)作混改的終點(diǎn)，這是最大的誤區(qū)。更關(guān)鍵的是，混改后的融合，才是決定企業(yè)能否重生的尾聲。

·治理機(jī)制的磨合：戰(zhàn)投進(jìn)入董事會(huì)后，如何真正從過(guò)去的“國(guó)資一言堂”轉(zhuǎn)向“專(zhuān)業(yè)董事會(huì)下的科學(xué)決策”，需要時(shí)間磨合，需要雙方管理理念的碰撞與妥協(xié)。

·后評(píng)估機(jī)制：必須建立“后評(píng)估”機(jī)制，定期（如三年、五年）評(píng)估混改對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、治理效率、文化氛圍帶來(lái)的實(shí)際影響。這不僅是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，更是為后續(xù)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化提供數(shù)據(jù)和方向。沒(méi)有后評(píng)估，就沒(méi)有持續(xù)改進(jìn)。

五、融合的藝術(shù)：

四個(gè)維度的系統(tǒng)工程

混改是兩種甚至多種基因的強(qiáng)行融合，其藝術(shù)性，遠(yuǎn)高于其技術(shù)性。這種融合必須是系統(tǒng)性的，在業(yè)務(wù)、制度、文化、人四個(gè)維度同步展開(kāi)。

1.業(yè)務(wù)融合：追求1+1 > 2的協(xié)同效應(yīng)

業(yè)務(wù)融合的目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

·多元化企業(yè)的挑戰(zhàn)：如何在不同業(yè)務(wù)板塊中，允許差異化的管理模式（如對(duì)新興業(yè)務(wù)板塊授權(quán)更大），同時(shí)通過(guò)“激勵(lì)資源池”等制度設(shè)計(jì)，將國(guó)有股權(quán)收益轉(zhuǎn)化為激勵(lì)資源，引導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元之間的資源共享和協(xié)同合作。

·非多元化企業(yè)的機(jī)遇：專(zhuān)注于主業(yè)，通過(guò)混改引入的戰(zhàn)投，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的縱向延伸和一體化效率提升。例如，在產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施“強(qiáng)制跟投+杠桿激勵(lì)”，讓核心團(tuán)隊(duì)跟投5%至10%，從而推動(dòng)業(yè)務(wù)流程的深度協(xié)同。

2.制度融合：新機(jī)制的建立

制度是文化的物化。混改后的制度融合，是建立一個(gè)“多元包容、績(jī)效導(dǎo)向”的新管理體系。

核心是“三位一體”激勵(lì)機(jī)制的重構(gòu)：

國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)往往過(guò)于保守或大鍋飯，民營(yíng)資本的進(jìn)入，必須帶來(lái)市場(chǎng)化的薪酬理念。在我看來(lái)，新的激勵(lì)機(jī)制必須是：

激勵(lì)體系=崗位分紅+業(yè)績(jī)掛鉤+戰(zhàn)略貢獻(xiàn)

·崗位分紅：確定崗位的市場(chǎng)價(jià)值。

·業(yè)績(jī)掛鉤：與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的績(jī)效結(jié)果直接關(guān)聯(lián)。

·戰(zhàn)略貢獻(xiàn)：對(duì)于那些短期內(nèi)看不到利潤(rùn)，但對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略?xún)r(jià)值巨大的項(xiàng)目（如技術(shù)研發(fā)、新市場(chǎng)開(kāi)拓），必須設(shè)置單獨(dú)的“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)獎(jiǎng)池”進(jìn)行激勵(lì)。

這種機(jī)制設(shè)計(jì)，既照顧了國(guó)企員工對(duì)“穩(wěn)定”的訴求（崗位分紅），又體現(xiàn)了民企對(duì)“效率”的追求（業(yè)績(jī)掛鉤），更保障了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展（戰(zhàn)略貢獻(xiàn)）。

3.文化融合：最難但最重要的工程

這是最容易被忽視，也最難啃的骨頭。國(guó)企文化的穩(wěn)健保守、強(qiáng)調(diào)流程，與民企文化的靈活激進(jìn)、強(qiáng)調(diào)結(jié)果，必然會(huì)發(fā)生沖突。

解決方法不是“消滅”一方，而是“翻譯”與“重塑”。

·文化翻譯機(jī)制：組織跨文化對(duì)話(huà)和工作坊，通過(guò)案例去解讀不同文化背景下的行為邏輯。例如，國(guó)企人員眼中的“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避”，在民企人員看來(lái)可能是“缺乏創(chuàng)新”；民企人員眼中的“效率至上”，在國(guó)企看來(lái)可能是“罔顧流程”。我們不能評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)，只能去翻譯其背后的商業(yè)邏輯。

·文化雙軌制：統(tǒng)一核心價(jià)值觀(guān)（如誠(chéng)信、績(jī)效、客戶(hù)導(dǎo)向），但允許業(yè)務(wù)單元在執(zhí)行層面有文化差異。最終，形成一種“新混合文化”——既有國(guó)企的規(guī)范穩(wěn)健，又有民企的績(jī)效導(dǎo)向和市場(chǎng)敏捷。

4.人的融合：團(tuán)隊(duì)的重新組合與代謝

最終的融合，落到“人”身上。這涉及到管理團(tuán)隊(duì)的重新組合、專(zhuān)業(yè)人才的引進(jìn)和冗員的妥善安置。

更深層次的思考是：混改必須帶來(lái)管理團(tuán)隊(duì)的迭代。很多成功的混改案例中，都伴隨著管理層的市場(chǎng)化選聘和職業(yè)化。只有當(dāng)管理團(tuán)隊(duì)本身具備“混合基因”時(shí)，企業(yè)的執(zhí)行力才能真正市場(chǎng)化。

六、冗員安置：

最敏感的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)

冗員安置，是混改中成本最高、風(fēng)險(xiǎn)最大、最考驗(yàn)決策層智慧和真誠(chéng)的環(huán)節(jié)，它不只是人事問(wèn)題，更是政治問(wèn)題和社會(huì)問(wèn)題。這要求我們必須站在經(jīng)營(yíng)管理者立場(chǎng)，同時(shí)做到關(guān)愛(ài)員工。

可以看到的現(xiàn)象是：傳統(tǒng)國(guó)企往往存在大量的富余人員和低效崗位。混改要提升效率，就必須觸碰這塊最敏感的神經(jīng)。

我始終強(qiáng)調(diào)，對(duì)待冗員，不能采取簡(jiǎn)單的“一刀切”或粗暴的裁員，而是要提供多元化、有尊嚴(yán)的選擇方案。這不僅是人道主義，也是維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定、保障改革順利推進(jìn)的必要條件。

1.五種安置方式

我們將安置方式納入一個(gè)“組織責(zé)任光譜”來(lái)考量：

安置方式

組織責(zé)任度

適用情境與深層考量

內(nèi)部轉(zhuǎn)崗

極高

優(yōu)先消化，保留經(jīng)驗(yàn)。適用于有新業(yè)務(wù)或新部門(mén)孵化，且員工經(jīng)驗(yàn)可轉(zhuǎn)化的情境。這是企業(yè)對(duì)有功老員工的道義底線(xiàn)。

外部轉(zhuǎn)崗

較高

協(xié)商一致，合作共贏(yíng)。推薦至合資合作企業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游單位。既減少了企業(yè)負(fù)擔(dān)，又為員工提供了新的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)。

自謀職業(yè)

中等

創(chuàng)業(yè)支持，生活保障。提供一次性補(bǔ)償金、創(chuàng)業(yè)支持金或生活費(fèi)補(bǔ)貼（如12個(gè)月內(nèi)每月500元），社保自理。適用于有創(chuàng)業(yè)意愿或具備市場(chǎng)技能的員工。

內(nèi)部待崗

中低

過(guò)渡安排，有限期限。轉(zhuǎn)入人力資源庫(kù)，待崗期不超過(guò)兩年。提供基本生活費(fèi)（如500元/月）并按比例繳納社保。這是為那些暫時(shí)不具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的員工設(shè)置的緩沖期。

解除勞動(dòng)關(guān)系

依法操作，合理補(bǔ)償。適用于不服從安排、合同到期或企業(yè)確實(shí)無(wú)力安置的情形。必須嚴(yán)格依法終止合同，給予足額的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

2.實(shí)操的藝術(shù)與政治性

冗員安置方案的執(zhí)行，需要極高的組織紀(jì)律性和人文關(guān)懷。

·成立分流安置工作領(lǐng)導(dǎo)小組：由總經(jīng)理親自牽頭，人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)執(zhí)行，工會(huì)全程監(jiān)督。這展現(xiàn)了企業(yè)的改革決心和真誠(chéng)姿態(tài)。

·職代會(huì)表決通過(guò)：安置方案必須經(jīng)過(guò)職工代表大會(huì)（職代會(huì)）表決通過(guò)，確保方案的公開(kāi)、公平、公正。這是程序合法性的最高保障，也最大限度地減少了內(nèi)部阻力和輿情風(fēng)險(xiǎn)。

·溝通與疏導(dǎo)：冗員安置最怕的是信息不透明。必須做好詳細(xì)的政策解讀和心理疏導(dǎo)，讓員工明白改革的必要性，以及企業(yè)提供的各種選擇。安置協(xié)議必須清晰明確，消除員工的后顧之憂(yōu)。

一個(gè)混改做得好的企業(yè)，在冗員安置上一定是真誠(chéng)的、有擔(dān)當(dāng)?shù)�、且程序�?yán)謹(jǐn)?shù)?/strong>。它用“人”的方式，解決了“機(jī)制”的問(wèn)題。

七、成功密碼與避坑指南

混改絕非一帆風(fēng)順，其成功與否，常常在于一些關(guān)鍵的底層要素。

1.成功密碼：四要素合圍

第一，領(lǐng)導(dǎo)重視，這是一把手工程。

任何顛覆性的變革都是一把手工程。決策層必須展現(xiàn)出堅(jiān)定的改革決心、親自推動(dòng)資源配置和各方協(xié)調(diào)。混改需要穿透行政層級(jí)和利益藩籬，沒(méi)有最高層的推動(dòng)力，方案再好也是空中樓閣。

第二，方案科學(xué)，頂層設(shè)計(jì)是地基。

科學(xué)的方案必須做到“目標(biāo)明確，路徑清晰，風(fēng)險(xiǎn)可控”。這要求我們?cè)诨旄那�，能清晰地回答：我�?/strong>為什么要混改（目標(biāo)）？我們和誰(shuí)混（戰(zhàn)投選擇）？我們怎么管（治理結(jié)構(gòu)）？

第三，執(zhí)行到位，細(xì)節(jié)是分水嶺。

從資產(chǎn)清查、評(píng)估，到股權(quán)交割、董事會(huì)組建，再到后期的文化融合工作坊，每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須有精準(zhǔn)的控制。正如我一直強(qiáng)調(diào)的，結(jié)構(gòu)可以藏起來(lái)，但邏輯必須是嚴(yán)絲合縫的。

第四，各方支持，統(tǒng)一戰(zhàn)線(xiàn)是保障。

混改需要協(xié)調(diào)好四方關(guān)系：上級(jí)主管部門(mén)的支持、地方政府的配合、員工群眾的理解、戰(zhàn)投方的信任。缺乏任何一方的支持，改革都可能陷入泥潭。

2.避坑指南：四大陷阱要小心

戰(zhàn)略陷阱：為了混改而混改。

有些地方政府或企業(yè)將混改視為簡(jiǎn)單的“政績(jī)工程”或“融資工具”。如果缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)投的錢(qián)一到賬，就不知道要用來(lái)干什么，最終只是攤薄了股權(quán)，沒(méi)有提升核心能力。

操作陷阱：急于求成，程序不當(dāng)。

在資產(chǎn)評(píng)估、信息披露、職工安置等關(guān)鍵程序上為了追求速度而簡(jiǎn)化，這會(huì)帶來(lái)巨大的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)和國(guó)有資產(chǎn)流失風(fēng)險(xiǎn)。程序合規(guī)性是混改的生命線(xiàn)。

管理陷阱：文化沖突，融合不力。

這是最常見(jiàn)的失敗原因。管理理念的沖突（國(guó)企的“穩(wěn)”與民企的“快”）得不到有效解決，最終導(dǎo)致核心人才流失、運(yùn)營(yíng)效率下降，混改后的公司甚至不如混改前。

監(jiān)管陷阱：政策理解偏差，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)國(guó)家分類(lèi)混改的政策精神理解不到位，例如在關(guān)鍵的戰(zhàn)略性行業(yè)，盲目追求民資控股，這可能觸犯監(jiān)管紅線(xiàn)。必須準(zhǔn)確理解政策精神，將“紅線(xiàn)”內(nèi)和“紅線(xiàn)”外的操作邏輯清晰區(qū)分開(kāi)來(lái)。

八、混改不是終點(diǎn)，而是重生的起點(diǎn)

我們?cè)偕钊胍稽c(diǎn)�；旄牡谋举|(zhì)，是國(guó)家在企業(yè)治理層面對(duì)市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化力量的一次制度性、系統(tǒng)性引入。

我始終認(rèn)為，股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整只是手段，治理能力的提升才是目標(biāo)。一個(gè)混改成功的企業(yè)，它不再依靠行政資源，而是依靠其“新混合機(jī)制”帶來(lái)的活力、效率和創(chuàng)新力，去贏(yíng)得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

在未來(lái)，混改將進(jìn)入一個(gè)2.0時(shí)代：

·從數(shù)量擴(kuò)張到質(zhì)量提升：更加注重協(xié)同效應(yīng)、治理實(shí)效和可持續(xù)發(fā)展。

·從單一模式到多元探索：治理機(jī)制將更加精細(xì)化，激勵(lì)約束將更加差異化。

混改這件事，考驗(yàn)的既是戰(zhàn)略定力（知道自己為什么要改），也是戰(zhàn)術(shù)靈活性（知道如何處理冗員和文化融合）。最重要的是，要始終記住混改是為了什么——不是為了給股東名冊(cè)增加一行字，而是為了讓這家企業(yè)更有活力、更有效率、更有競(jìng)爭(zhēng)力。

混改成功的企業(yè)，將在新一輪的組織進(jìn)化中占據(jù)先機(jī)。而那些混改失敗或不愿觸動(dòng)體制的企業(yè)，可能會(huì)被時(shí)代淘汰。

——完——