作者 | 張曉蘭 編輯 | 梁秀杰 責編 | 韓瑋燁

摘要：商業(yè)成長的痛，需要懂時代的人來解。

長假 “戒斷反應” 尚未完全消散，地產(chǎn)與商業(yè)領域的兩樁高層人事變動，已為行業(yè)蒙上一層復雜情緒。

先是萬科公告董事長辛杰因個人原因辭職，攪動頭部房企治理格局；緊接著，大商股份一紙公告再度引發(fā)關注，陳德力因個人原因提前離任公司董事長、CEO等全部職務 ，距離其2024年11月加盟尚不足一年，較原定2028年的任期更是相去甚遠。

兩位行業(yè)資深管理者的先后離場，看似各有緣由，卻共同折射出一個深層現(xiàn)實：當市場底層邏輯與消費需求發(fā)生代際迭代，無論是房企治理，還是傳統(tǒng)商業(yè)轉(zhuǎn)型，都正面臨 “舊經(jīng)驗難破新局” 的挑戰(zhàn)，而陳德力與大商的 “短暫聯(lián)姻”，更是將這一挑戰(zhàn)具象化為傳統(tǒng)商業(yè)轉(zhuǎn)型的一大典型。

商業(yè)需求的三代迭代

陳德力的核心能力圈，依存的是增量時代的商業(yè)邏輯。無論是萬達，還是新城，本質(zhì)都是解決從1到100的規(guī)模問題，而非從0到1的模式重構(gòu)問題。但當下商業(yè)地產(chǎn)邏輯，已從賣貨空間變?yōu)榍榫w載體，這或是陳德力經(jīng)驗體系的盲區(qū)。

75前消費者：核心需求是商務社交，商場是談生意、顯身份的場所，注重品牌檔次和高端氛圍；

75-95后消費者：核心需求是生活便利，商場是買日用品、帶孩子的地方，注重品類齊全和性價比；

95后消費者：核心需求是情緒價值—— 他們不缺物質(zhì)，缺的是新鮮感、歸屬感和認同感。

一座商場是否能吸引他們，關鍵看能否營造契合他們情緒的場景：比如年輕人喜歡的潮玩展、寵物友好空間，寶媽需要的親子主題區(qū)，打工人青睞的治愈系咖啡館。

當陳德力帶著規(guī)模時代的方法論空降大商，面對的卻是體驗時代的轉(zhuǎn)型命題，能力與需求的錯配，從一開始就注定了結(jié)局。

購物中心的四次革命

從商業(yè)發(fā)展歷程看，購物模式已歷經(jīng)四次迭代：

批發(fā)時代：靠渠道壟斷賺錢，拼的是供應鏈能力；

商場時代：靠空間體驗賺錢，拼的是品牌組合和運營效率；

電商時代：靠流量和便捷性賺錢，拼的是數(shù)字化和物流能力；

直播時代：靠內(nèi)容和信任賺錢，拼的是 IP 打造和用戶互動能力。

這四種模式的營銷邏輯、能力要求天差地別。陳德力的經(jīng)驗集中在商場時代，對電商的數(shù)字化運營、直播的內(nèi)容營銷幾乎毫無涉獵。

而當下的商業(yè)，早已不是線下單打獨斗，需要線上線下聯(lián)動，比如通過直播引流到店、用社群運營提升復購，這些或是陳德力的能力盲區(qū)。當他無法帶領大商跟上直播時代的節(jié)奏時，轉(zhuǎn)型失敗便成了必然。

大商困局，非一個明星經(jīng)理人能治

陳德力的“閃離”，不僅是個人職業(yè)的挫折，更是傳統(tǒng)百貨行業(yè)時代病的縮影。

大商的根基本質(zhì)是賣貨。以柜臺出租、貨品銷售為核心，盈利依賴進銷差價和租金抽成；而陳德力擅長的是購物中心的體驗邏輯。用購物中心的藥方治百貨的病，或從一開始就注定水土不服。

此外，大商旗下多數(shù)商場仍保留著傳統(tǒng)百貨的布局，要改造這些硬件需要巨額投入，更難的是改變內(nèi)部團隊的思維。

因此，陳德力與大商的短暫合作，像一場失敗的轉(zhuǎn)型實驗，它揭示了一個真相：在商業(yè)深水區(qū)，僅靠明星經(jīng)理人的過往光環(huán)，已無法撬動傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

實際上，商業(yè)和人一樣，有成長周期——每10年就是一代消費迭代，每一次迭代都需要全新方法論。過去的規(guī)模為王、復制經(jīng)驗，早已跟不上95后情緒至上的消費需求。

對大商這類傳統(tǒng)商業(yè)巨頭而言，轉(zhuǎn)型之路道阻且長：它不僅需要打破自身的慣性，還要搭建懂新一代消費、懂數(shù)字化運營的團隊。唯有真正跟上時代步伐，才能在商業(yè)的城市更新中，找到新的生存空間。