圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

撰文丨陳澤旋

編輯丨黎倩

“方向?qū)α耍筒灰侣愤h(yuǎn)?！痹?0月13日舉行的永輝超市2025新品發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人、永輝超市改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長葉國富有感而發(fā)，在紙上寫下了這段話。

去年9月，名創(chuàng)優(yōu)品（09896.HK）宣布以62.70億元入股永輝超市（601933.SH）。彼時(shí)，永輝超市正處于學(xué)習(xí)胖東來的調(diào)改熱潮中，隨著名創(chuàng)優(yōu)品入主，這家福建龍頭超市經(jīng)歷了控制權(quán)的更迭和管理層的洗牌。

調(diào)改近一年半之后，永輝超市全國調(diào)改負(fù)責(zé)人、90后的王守誠正式出任永輝超市CEO，活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，他向外界展示了兩組數(shù)據(jù)：“調(diào)改至今，調(diào)改店的客流平均增長80%；第二，超過60%進(jìn)入穩(wěn)定期的調(diào)改門店盈利水平超過過去五年最高值?！?/p>

王守誠是個(gè)老永輝人，2017年他就以管培生的身份進(jìn)入永輝工作。他對(duì)比了永輝超市和胖東來、山姆十年間的不同發(fā)展軌跡，胖東來、山姆在“圍繞著員工和服務(wù)在做事情”，而當(dāng)時(shí)的“永輝蓬勃發(fā)展，利潤也不錯(cuò)，然后我們就開始了瘋狂地拓展”，在這個(gè)過程中，永輝超市“可能為了效率，忽略了員工的幸福；為了規(guī)模，也忽略了顧客的體驗(yàn)；為了價(jià)格，也把合作伙伴傷害了?！?/p>

“十年前種什么種子，十年后開什么花。再回過頭來，我覺得永輝不會(huì)再犯錯(cuò)了。”王守誠如是總結(jié)過去十年的永輝。

展望未來，王守誠表示，永輝超市的“底盤”比較重，相比其它企業(yè)，讓永輝超市的齒輪轉(zhuǎn)起來或去翻轉(zhuǎn)大盤需要更長時(shí)間，壓力也更大，但他也認(rèn)為，“任何問題放到五年、十年的時(shí)間軸去看，都可以解決。”

永輝超市的解決方法，是未來將調(diào)改重點(diǎn)聚焦“人”與“商品”，從高質(zhì)量橫向調(diào)改向精細(xì)化深度升級(jí)。王守誠強(qiáng)調(diào)，原本的永輝超市是民生超市，“今天永輝一定是走品質(zhì)的路線，高質(zhì)價(jià)比的品質(zhì)。”

永輝超市CEO、全國調(diào)改負(fù)責(zé)人王守誠

爆改一年半，永輝狀態(tài)不同了

“過去一年半，和再過去的兩三年比起來，永輝其實(shí)是輕松了，員工雖然累，干部團(tuán)隊(duì)雖然很辛苦，但至少是在做對(duì)的事情”。

在總結(jié)近一年半的永輝超市調(diào)改時(shí)，王守誠稱，公司在圍繞商品、圍繞服務(wù)、圍繞員工的關(guān)懷等方面做努力，這使得今天永輝超市的狀態(tài)，和過去“無謂地卷、沒有價(jià)值地卷”截然不同，“我們給了員工更高的收入，投入更多賣場(chǎng)的改造，帶來的收益比原來更好”。

截至目前，永輝超市共有102家調(diào)改門店的NPS（顧客凈推薦值）均值超過40%，其中19家門店的NPS均值超過50%，調(diào)改門店客流平均增長80%，60%以上進(jìn)入穩(wěn)定期的調(diào)改門店盈利水平超越過去5年最高值。

據(jù)王守誠介紹，2025年1月至8月，永輝超市員工累計(jì)分紅超3100萬元，單月單店分紅最高超30萬元。同時(shí)，永輝超市鼓勵(lì)員工通過提升技能實(shí)現(xiàn)自我增值，截至2025年8月31日，共有近5000名員工參與技工認(rèn)證，專業(yè)通過率達(dá)78.2%。

“永輝的盤子很重”，王守誠表示，可能目前整個(gè)永輝超市的數(shù)據(jù)表現(xiàn)尚不明顯，但國慶中秋“雙節(jié)”假期，兩組數(shù)據(jù)讓我們對(duì)后面越來越有信心。

其中，一個(gè)是調(diào)改門店的NPS均值相比平時(shí)更高；另一個(gè)是全國調(diào)改店整體銷售額同比增長超過100%，買單客流同比提升超80%。

時(shí)代財(cái)經(jīng)了解到，NPS均值是一個(gè)衡量產(chǎn)品或品牌口碑和用戶忠誠度的指標(biāo)，常見于零售行業(yè)，計(jì)算方式是推薦者百分比減去貶損者百分比。王守誠表示，NPS均值是永輝超市內(nèi)部很重要的觀察指標(biāo)，而目前永輝超市監(jiān)測(cè)到的數(shù)據(jù)表明：“顧客回來了”。

在銷售方面，王守誠指出春節(jié)、中秋和國慶等節(jié)日往往是門店銷售的最高爆發(fā)點(diǎn)，在過往的傳統(tǒng)節(jié)日，“我們會(huì)有很多大的團(tuán)購訂單，但這次的數(shù)據(jù)是實(shí)打?qū)嵉?，靠每一個(gè)商品賣出來的”。

此次“雙節(jié)”假期，永輝超市重點(diǎn)推出的16支單品銷售額同比增長超過10倍，“這16支單品往年也有賣，但確實(shí)賣得不好。比如三文魚這一支單品，在‘雙節(jié)’一天（銷售額）就是100萬以上，這可能是我們往常一年也賣不出來的量”。

現(xiàn)在的永輝相當(dāng)于十年前的胖東來

王守誠也坦承，或許現(xiàn)在的永輝超市，只是相當(dāng)于胖東來十年前的水平，“如果說我們已經(jīng)跟上了胖東來，那就有點(diǎn)自欺欺人了?！?/p>

按階段分類，王守誠表示，學(xué)習(xí)胖東來模式可以分為初級(jí)階段、中級(jí)階段和實(shí)現(xiàn)階段，而目前，永輝超市處于初級(jí)階段，“我們要扎扎實(shí)實(shí)地一步一步往前走，即用2-3年的時(shí)間走出生死線，實(shí)現(xiàn)健康，再用3-5年的時(shí)間重新贏回顧客的信任，最后用5-10年的時(shí)間，真正成為一個(gè)國民提到永輝很驕傲、員工提到永輝很幸福的品牌?！?/p>

在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的過程中，永輝超市計(jì)劃將80%的精力用于員工成就，30%用于過程的科學(xué)管理，20%用于結(jié)果量化。王守誠透露，此前，永輝超市有80%的精力用于結(jié)果量化，僅有20%用于過程的科學(xué)管理。

“基礎(chǔ)員工不看，基礎(chǔ)文化工作不做，越盯結(jié)果就越會(huì)跑偏”，王守誠提到，有很多投資者要求把80%的精力用于結(jié)果量化，但這樣的結(jié)果是導(dǎo)致永輝超市走回頭路，“又會(huì)成為十年前的永輝，（現(xiàn)在）我們先把精力放在人的身上，學(xué)習(xí)胖東來的科學(xué)管理，再來看看結(jié)果怎么樣。”

王守誠透露，公司堅(jiān)定每年拿出一定的利潤作為基礎(chǔ)投入，對(duì)顧客體驗(yàn)的配套、員工配套、賣場(chǎng)的硬件和軟件進(jìn)行升級(jí)?，F(xiàn)在，永輝超市的重點(diǎn)是圍繞“品質(zhì)優(yōu)先、價(jià)格合理”的內(nèi)核，成就員工、創(chuàng)造價(jià)值，推動(dòng)調(diào)改的“飛輪效應(yīng)”逐步轉(zhuǎn)動(dòng)起來。

此外，還要破除過去業(yè)績第一、盈利第一的觀念，永輝超市副總裁兼首席產(chǎn)品官佘咸平表示，永輝超市要先破后立，實(shí)施三大變革。除了將“顧客第一”作為根本宗旨，還要破除原有的經(jīng)營模式，“我們是零售商，不是地產(chǎn)商，更不是二房東，我們賣的是商品，而不是貨架”，同時(shí)，打破與顧客、供應(yīng)商之間的“零和游戲”思維，建立三方共贏的關(guān)系。

“我們目前沒有為毛利設(shè)限，既沒有要求毛利必須達(dá)到多少，也不會(huì)將提高毛利作為經(jīng)營目標(biāo)”，佘咸平指出。

其續(xù)稱，想要建立一個(gè)新的永輝，一個(gè)做到價(jià)格穩(wěn)定交付、品質(zhì)及安全穩(wěn)定交付的永輝，同時(shí)，在三年內(nèi)“完成一場(chǎng)徹底的商品化中心變革”，也就是鎖定200個(gè)核心戰(zhàn)略伙伴，打造100個(gè)億元級(jí)大單品。

為了完成三年目標(biāo)，永輝超市向合作伙伴作出“三無”和“三共”的承諾，即“無渠道費(fèi)用、無拖欠貨款、無惡意壟斷”，以及“共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享紅利、共同成長”。佘咸平稱，今年上半年，永輝超市非常堅(jiān)定地把既有的海報(bào)費(fèi)、貨架費(fèi)等各種能想到的費(fèi)用，全部都主動(dòng)取消了。

此外，永輝超市還搭建一個(gè)由大牌尖貨、永輝定制、品質(zhì)永輝組成的商品結(jié)構(gòu)。大牌尖貨指的是精選國內(nèi)外一、二線品牌的高質(zhì)價(jià)比商品；永輝定制是在同價(jià)格品質(zhì)最優(yōu)、同品質(zhì)價(jià)格最低的原則下，與知名品牌進(jìn)行聯(lián)合定制的商品；品質(zhì)永輝則是永輝超市的自有品牌體系，遵循胖東來自有品牌“DL”系列的標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)流程。

發(fā)布會(huì)上，永輝超市推出了永輝定制與品質(zhì)永輝兩大系列超20款商品，覆蓋生鮮、熟食烘焙、飲品、日用品等多個(gè)品類，其中包括12支品質(zhì)永輝商品，今年預(yù)計(jì)共推出60支自有品牌商品，未來5年還將打造500支。

佘咸平透露，今年7月中旬，永輝超市與伊利共同打造的永輝定制鮮牛奶上市，“我們用這一支商品，（銷售額）就做到了去年同期20款低溫奶商品的總和，甚至還有點(diǎn)超越”，又繼續(xù)聯(lián)合推出原為酸奶，并稱這兩支商品“年度（銷售額）過億毫無懸念”，且在接下來的銷售中，“會(huì)有大量的億元級(jí)大單品嶄露頭角”。

另一個(gè)胖東來，還是新的永輝？

王守誠稱于東來和葉國富是“改變永輝的兩個(gè)哥”，“東來哥給永輝看到了方向，國富哥推動(dòng)了永輝的變革”。

盡管學(xué)習(xí)胖東來模式一年半之后，永輝超市仍未走出虧損局面。永輝超市發(fā)布的2025年半年度報(bào)告顯示，2025年上半年，永輝超市實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入299.48億元，歸屬于上市公司股東的凈虧損2.41億元，歸屬于上市公司股東扣除非經(jīng)常性損益后的凈虧損8.02億元。

2024年同期，永輝超市實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入377.79億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤為2.8億元，歸屬于上市公司股東扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤為0.3億元。

永輝超市想要翻盤，顯然任重道遠(yuǎn)。不過，王守誠仍然認(rèn)為，永輝超市的定位和方向都很清晰，“我們沿著這條路走下去就可以了”。

然而，一個(gè)問題擺到了眼前——全國性的超市龍頭，如何學(xué)習(xí)一個(gè)地方性的品牌？

“很多業(yè)務(wù)邏輯、管理機(jī)制存在很大差異，老盯著胖東來現(xiàn)成的東西，確實(shí)是拿不回來”，王守誠表示，永輝超市要學(xué)的是胖東來的“道”和“神”，而不是“術(shù)”，“胖東來的管理理念和先進(jìn)的文化都是我們可以學(xué)習(xí)的，學(xué)到了之后，可以內(nèi)化成自己的很多標(biāo)準(zhǔn)、很多方法”。

王守誠稱，永輝超市在“內(nèi)化”方面花了很多精力，“包括怎么保護(hù)差異化，還有商品的開發(fā)理念，雖然我們是按照胖東來的理念在做商品開發(fā)，但整個(gè)供應(yīng)鏈的搭建，其實(shí)我們更多地是在參照山姆”。

王守誠透露，公司給予內(nèi)部相對(duì)寬松的成長時(shí)間，“永輝的底盤確實(shí)太重了，推動(dòng)它轉(zhuǎn)起來需要更長時(shí)間，但一旦啟動(dòng)，永輝產(chǎn)生的規(guī)模、效益、社會(huì)影響力和價(jià)值都是非常大的?！?/p>

作為全國性的超市龍頭，在此前長達(dá)數(shù)年時(shí)間，永輝超市在全國擁有的門店數(shù)量多達(dá)千家。選擇擁抱胖東來的2024年，永輝超市完成31家門店商品結(jié)構(gòu)調(diào)整與服務(wù)升級(jí)，同時(shí)關(guān)閉門店超200家。

進(jìn)入2025年，永輝超市加快了調(diào)改和關(guān)店的速度，上半年合計(jì)關(guān)閉了227家虧損門店，而截至7月31日，永輝超市在全國324座城市擁有514家門店，其中148家為已調(diào)改門店，占比約29%。

永輝超市的短期目標(biāo)，是在2025年末實(shí)現(xiàn)調(diào)改門店數(shù)量達(dá)200家左右，并關(guān)店250-350家，在2026年末完成所有存量門店的調(diào)改。

而十年之后的永輝超市，會(huì)成為另一個(gè)胖東來，還是一個(gè)新的永輝？

19號(hào)商研社

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