作者｜汪海

最近，筆者走訪市場發(fā)現(xiàn)了一個(gè)十分有趣的現(xiàn)象。從頭部企業(yè)、到區(qū)域零售，他們在做自有品牌的路上，幾乎都有著奧樂齊的影子。

比如大潤發(fā)的超值系列，包裝風(fēng)格和品類選擇跟奧樂齊幾乎高度相似。還有某些區(qū)域商超、便利店，也照著抄了幾個(gè)單品進(jìn)來。

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左為奧樂超值系列，右為其他品牌

越來越多中國零售商做自有品牌，似乎都在通往“抄”奧樂齊的路上。

但在討論“抄得對不對”之前，有一個(gè)更值得問的問題——為什么是奧樂齊？

為什么偏偏是奧樂齊

中國市場上不缺自有品牌的優(yōu)秀樣本。山姆的Member's Mark，是會員制零售里最成熟的自有品牌體系；盒馬在自營商品上深耕多年，品牌認(rèn)知度在零售商中長期排名第一；胖東來的DL系列，從月餅到精釀啤酒，幾乎每一個(gè)單品都能引發(fā)代購潮。

但為什么大家抄的不是這三家，而是奧樂齊。

原因有三層。

第一、奧樂齊的硬折扣模式，價(jià)格上極具參考性。

在消費(fèi)者越來越在意質(zhì)價(jià)比的今天，“比品牌商品便宜三成、品質(zhì)不輸”這套邏輯，是零售商最想講給顧客聽的故事。奧樂齊把這個(gè)故事講得最清晰，價(jià)格帶也最容易被參照。

第二、奧樂齊的自有品牌覆蓋全品類，占比超過90%，幾乎所有品類都有現(xiàn)成的參照物。

這意味著無論你的門店主打什么品類，都能在奧樂齊身上找到對應(yīng)的單品可以學(xué)習(xí)。

山姆的自有品牌是會員制邏輯下的產(chǎn)物，胖東來的DL系列是強(qiáng)區(qū)域?qū)傩韵碌漠a(chǎn)物，都有一定的前提條件。奧樂齊沒有這個(gè)門檻，品類齊，隨便抄。

第三、也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)——其他優(yōu)秀企業(yè)太難抄了。

• 山姆難抄，因?yàn)樗暮诵氖菚T信任關(guān)系，是消費(fèi)者愿意每年付費(fèi)續(xù)卡的那種信任，這是十幾年經(jīng)營積累下來的；

• 盒馬難抄，因?yàn)樗暮诵氖且惶讖漠a(chǎn)地直采到前置倉配送的供應(yīng)鏈體系，沒有阿里系的資源和資金很難復(fù)制；

• 胖東來最難抄，因?yàn)樗暮诵氖怯跂|來本人和他二十年塑造的企業(yè)文化——員工為什么發(fā)自內(nèi)心愿意服務(wù)顧客，這個(gè)問題不是開幾次培訓(xùn)課能解決的。

這三家的核心競爭力都藏在看不見的地方。奧樂齊的貨架是看得見的，包裝風(fēng)格是看得見的，品類選擇是看得見的。

所以大家抄奧樂齊，不是因?yàn)閵W樂齊最好，而是因?yàn)閵W樂齊最容易抄。

抄到了什么，沒抄到什么

但問題恰恰在這里。

零售商從奧樂齊身上抄走的，是品類選擇、包裝風(fēng)格、價(jià)格帶定位。這些是奧樂齊模型的表層，是結(jié)果，不是原因。

奧樂齊真正的邏輯在于其背后：精簡SKU到約3000個(gè)，去掉所有不必要的中間環(huán)節(jié)，直連工廠，把省下來的成本讓利給消費(fèi)者。

自有品牌占比超過90%，不是因?yàn)閵W樂齊喜歡貼自己的牌子，而是因?yàn)檫@是它整個(gè)商業(yè)模型的核心支柱——沒有自有品牌的高占比，它的低價(jià)邏輯就無法成立。

換句話說，奧樂齊的價(jià)格是它商業(yè)模型運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)果，自有品牌是支撐這個(gè)結(jié)果的手段，而不是目的本身。

你把它的商品結(jié)構(gòu)抄過來，但你的商業(yè)模型還是原來那套——高SKU數(shù)量、傳統(tǒng)供應(yīng)商體系、采購主導(dǎo)的選品邏輯。

更深的問題在于，抄品類容易，但奧樂齊真正難以復(fù)制的是它與工廠之間的關(guān)系。

奧樂齊憑借全球體量，能夠與本地工廠建立深度的共創(chuàng)關(guān)系——定制配方、專屬產(chǎn)線、嚴(yán)格的品控體系。工廠愿意為它投入，因?yàn)閵W樂齊能保證足夠穩(wěn)定的訂單量。

你抄了它的椰子水，但你和工廠的關(guān)系還是賬期、扣點(diǎn)、進(jìn)場費(fèi)那一套博弈邏輯。工廠給你的，只會是它最成熟、最標(biāo)準(zhǔn)、改動最小的方案。

抄了表面，沒抄到骨子里。恰恰是看得見的那部分最容易抄，也最不值得抄。

組織沒準(zhǔn)備好，是更深的問題

抄品只是癥狀，背后有一個(gè)更深的結(jié)構(gòu)性問題——大多數(shù)傳統(tǒng)零售商，根本還不具備真正開品的能力。

自有品牌的開發(fā)需要三種能力：消費(fèi)者洞察的方法論、產(chǎn)品開發(fā)的人才、與工廠深度協(xié)作的供應(yīng)鏈關(guān)系。這三種能力，傳統(tǒng)零售商普遍都缺。

而且，決策權(quán)的位置決定了這個(gè)缺口很難被看見。大多數(shù)商超的自有品牌，決策權(quán)在采購手里。采購的KPI是毛利和賬期，不是顧客洞察。他看到椰子水好賣、毛利可觀，自然反應(yīng)是“我也做一個(gè)”——這個(gè)決策在他的考核框架里完全合理。

問題不在于他做了錯(cuò)誤的決定，而在于整個(gè)組織從來沒有問過那個(gè)真正重要的問題：我們的顧客，在哪個(gè)品類上，正在將就一個(gè)讓他不夠滿意的選擇？

從毛利出發(fā)，你得到的是賬面好看的SKU。從顧客洞察出發(fā)，你才有可能得到一個(gè)讓人專程來一趟的理由。

這也是為什么商超運(yùn)營不能只看單品毛利，要看整場。胖東來的DL月餅、精釀啤酒，單品本身賺多少不是重點(diǎn)。

重點(diǎn)是它讓人專程來一趟，進(jìn)門之后買走一整籃子商品。自有品牌在這里扮演的角色是流量品，是“為什么來這里”的答案。而流量的價(jià)值，永遠(yuǎn)大于單品毛利。

抄來的椰子水，回答不了這個(gè)問題。

-04-

但今天，“窗口”開了

說到這里，如果你是一個(gè)區(qū)域零售商，可能會有點(diǎn)沮喪——供應(yīng)鏈關(guān)系建不起來，組織能力也不夠，自有品牌是不是只能是頭部企業(yè)的游戲？

以前可能是。但今天的市場環(huán)境，正在悄悄改變這個(gè)格局。

中國制造業(yè)產(chǎn)能過剩是結(jié)構(gòu)性現(xiàn)實(shí)。大量工廠手里有產(chǎn)能、有技術(shù)、有改良配方的意愿，卻缺穩(wěn)定的訂單。談判結(jié)構(gòu)正在翻轉(zhuǎn)——以前是零售商求工廠，今天是工廠求生意。

這意味著區(qū)域零售商第一次有機(jī)會，以相對低的門檻進(jìn)入自有品牌的共創(chuàng)關(guān)系。工廠愿意談，愿意改配方，愿意為一個(gè)中等體量的零售商定制一款產(chǎn)品。

這是一個(gè)真實(shí)的時(shí)間窗口，但窗口不等于護(hù)城河。

門檻低了，進(jìn)來的人多了，但大家對接的是同一批過剩產(chǎn)能、同一批工廠、大同小異的配方。如果零售商自己不知道要什么，工廠給你的還是它最順手的方案。最終做出來的東西，依然高度同質(zhì)化。

產(chǎn)能過剩解決了“工廠愿不愿意”的問題，但解決不了“零售商知不知道自己要什么”的問題。

-05-

從抄奧樂齊開始，但不能止于此

所以，做自有品牌從抄奧樂齊開始，沒有錯(cuò)。

奧樂齊是當(dāng)下中國市場最清晰的參照系，它的模型足夠透明，品類足夠齊全，價(jià)格邏輯足夠直接。對于很多從未認(rèn)真做過自有品牌的零售商來說，抄奧樂齊是一個(gè)合理的起點(diǎn)——至少讓組織開始認(rèn)真對待這件事。

但起點(diǎn)不是終點(diǎn)。

抄完奧樂齊之后，真正要做的事情是回到自己的門店，回到自己真實(shí)服務(wù)的那群顧客。看他們的購物籃里缺什么，看他們每次結(jié)賬時(shí)有沒有哪個(gè)品類是明顯不情愿、但找不到更好選擇的。

找到這個(gè)答案，再去找工廠談。帶著一個(gè)真實(shí)的顧客需求去談，和帶著一個(gè)“我也想做椰子水”去談，工廠給你的方案會完全不同。前者是共創(chuàng)，后者還是代工。

自有品牌這四個(gè)字，“品牌”是結(jié)果，“自有”才是前提。

自有的意思不是自己生產(chǎn)，而是自己定義“為什么存在”——為什么這個(gè)商品要存在，為什么它要在你的貨架上存在，為什么你的顧客應(yīng)該選它而不是旁邊那瓶他認(rèn)識的品牌。

回答得了這個(gè)問題，才算真正入場。

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