重返馬來西亞放棄代理商模式、自設(shè)公司的，從2023年以來以價(jià)格換市場(chǎng)取得一定成效。

但這劑猛藥同時(shí)帶有一些副作用。部分馬來西亞小規(guī)模經(jīng)銷商表示，目前放棄（還有想放棄的）與其合作，主要原因是價(jià)格倒掛之下銷售受阻無法承受虧本陣痛。

經(jīng)銷商舉例，比如在售1匹空調(diào)給經(jīng)銷商的批發(fā)價(jià)格是750令吉，而TCL自己在電商（TikTokShop）銷售的價(jià)格可能是700令吉甚至更低，這樣一來經(jīng)銷商不僅無利可圖，甚至可能會(huì)產(chǎn)生賣一臺(tái)虧一臺(tái)的現(xiàn)象。

價(jià)格換市場(chǎng)的策略，確實(shí)對(duì)迅速搶占市場(chǎng)份額有一定的成效，但這同時(shí)也等于把另一條路堵上了——在價(jià)格倒掛、利潤被擠壓時(shí)，小經(jīng)銷商、小規(guī)模綜合賣場(chǎng)與合作或終止。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是什么？

TCL價(jià)格換市場(chǎng)是必然的邏輯

從TCL的角度看，用價(jià)格換市場(chǎng)是必經(jīng)之路。TCL重返市場(chǎng)，需要在短期內(nèi)快速打造品牌認(rèn)知推高銷量，并且需要修復(fù)、構(gòu)建渠道關(guān)系。尤其是渠道建設(shè)，需要用時(shí)間和信任換空間。

對(duì)而言，通過自營平臺(tái)，社交電商和頭部渠道，在短期以較低成本獲取流量與交易，這契合“先占位、后提利”的打法邏輯。

不過，這種策略的弊端是犧牲一些小經(jīng)銷商利益，并且在渠道下沉方面品牌觸達(dá)會(huì)受到一定的影響。

馬來西亞家電零售市場(chǎng)較為特殊，多是由家族企業(yè)經(jīng)營多年，很多經(jīng)銷商雖然規(guī)模不大，但經(jīng)營時(shí)間少則十幾年，多則幾十年。他們以熟人構(gòu)建的社區(qū)生態(tài)模式對(duì)于品牌觸達(dá)、品牌美譽(yù)度、售后服務(wù)等有一定的影響。如果部分小經(jīng)銷商流失，對(duì)TCL的終端服務(wù)能力與消費(fèi)者體驗(yàn)將會(huì)產(chǎn)生影響。

經(jīng)銷商用利潤換市場(chǎng)是必然的邏輯

對(duì)任何經(jīng)銷商來說，獲取利潤是他們的底線。如果出現(xiàn)賣一臺(tái)虧一臺(tái)，不僅無法競(jìng)爭(zhēng)，還會(huì)削弱經(jīng)銷商的整體優(yōu)勢(shì)，理性的反應(yīng)就是退出。

當(dāng)消費(fèi)者看到經(jīng)銷商同樣的產(chǎn)品比自營價(jià)格高時(shí)，可能會(huì)下意識(shí)為經(jīng)銷商貼一張“價(jià)格高”的標(biāo)簽。這對(duì)經(jīng)銷商來說，寧可放棄與合作，也不愿意背負(fù)這張標(biāo)簽。因此，放棄是小經(jīng)銷商的必然選擇。

TCL現(xiàn)象不是個(gè)案

其實(shí)，出現(xiàn)的問題并非個(gè)案，很多中國品牌初期進(jìn)入馬來西亞都會(huì)采取類似的策略。

一方面，他們需要快速開拓渠道，另一方面用價(jià)格杠桿換取市場(chǎng)份額，必然會(huì)與渠道下沉產(chǎn)生價(jià)格矛盾。這種供應(yīng)商與經(jīng)銷商之間的“渠道內(nèi)卷”會(huì)給小經(jīng)銷商的合作信心帶來打擊。

雖然自營渠道依靠價(jià)格可能會(huì)推動(dòng)銷量上漲，但這暴露出在馬來西亞存在的短板：

一是與小經(jīng)銷商的合作關(guān)系維護(hù)不足。小經(jīng)銷商單純從銷量來看，有一定的規(guī)模局限性，但他們的優(yōu)勢(shì)是在社區(qū)、城鎮(zhèn)周邊對(duì)用戶的影響是長期而持續(xù)的。尤其是對(duì)品牌在本地的觸達(dá)和售后影響力不可忽視。

因?yàn)檫@種體量的經(jīng)銷商有多年的歷史，他們是完全基于熟人社會(huì)構(gòu)建的商業(yè)模式。與小經(jīng)銷商爭(zhēng)利，表明在與小經(jīng)銷商的合作分寸把握不到位。忽略了這一點(diǎn)，導(dǎo)致合作分寸把握失衡。

二是凸顯產(chǎn)品單一閱讀市場(chǎng)能力弱的短板。實(shí)際上，不少供應(yīng)商都會(huì)通過自營，由于價(jià)格較低的確推動(dòng)了銷量的增長。但不同的是，其他品牌會(huì)以差異化產(chǎn)品來平衡零供關(guān)系，線上專供和線下專供是不同型號(hào)的產(chǎn)品。

比如，A型號(hào)的1匹空調(diào)只給線下經(jīng)銷商銷售，供應(yīng)商在網(wǎng)上銷售型號(hào)不同功能有別的B型產(chǎn)品，既能兼顧經(jīng)銷商的渠道和銷量，也能推動(dòng)市場(chǎng)份額持續(xù)做大。

有經(jīng)銷商表示，重返馬來西亞市場(chǎng)兩年多時(shí)間，但在理解市場(chǎng)、產(chǎn)品矩陣方面，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，還存在不足。他們最應(yīng)該深入了解小經(jīng)銷商以及渠道下沉?xí)r用戶需要什么。應(yīng)該學(xué)會(huì)通過產(chǎn)品、渠道和利益平衡各種關(guān)系。

重返馬來西亞市場(chǎng)，可以理解TCL的心情。他們想要按下市場(chǎng)快進(jìn)鍵，需要多種通路快速獲取份額。畢竟，馬來西亞3300萬的人口基數(shù)，增長空間是可以想象的。如果不加速，很可能市場(chǎng)份額被同行稀釋。只是，我們認(rèn)為在發(fā)展的過程中，應(yīng)該兼顧小經(jīng)銷商、傾聽大經(jīng)銷商的聲音。

擴(kuò)張不是單純市場(chǎng)占位，而是一個(gè)與經(jīng)銷商、平臺(tái)、消費(fèi)者共同構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)。

TCL來說，如何在擴(kuò)張與共贏之間找到平衡，是對(duì)TCL管理層智慧與遠(yuǎn)見的真正考驗(yàn)。