第一個十年，拼多多通過模式創(chuàng)新，顛覆了消費(fèi)零售的連接方式。下一個十年，拼多多似乎正計劃將這種核心能力，應(yīng)用到一個遠(yuǎn)比零售更基礎(chǔ)、更復(fù)雜、也更重要的農(nóng)業(yè)領(lǐng)域。

文 |馬 騰

第一個十年：社交電商

2015年的中國電商，格局似乎已塵埃落定。阿里巴巴旗下的淘寶和天貓，以及京東，已經(jīng)形成雙寡頭壟斷，占據(jù)了絕大部分市場份額。在當(dāng)時的共識中，新的競爭者幾乎沒有生存空間。然而，正是這一年，黃崢在上海創(chuàng)立拼多多，它的前身是專注于生鮮農(nóng)產(chǎn)品的“拼好貨”。這家公司的出現(xiàn)，將徹底改寫中國電商版圖。

拼多多起家的核心武器，是“社交電商”模式。這一機(jī)制設(shè)計極為精巧：商家為每件商品設(shè)定兩個價格，一個是個人購買價，另一個是更低的拼單價。消費(fèi)者若想以低價購得商品，可以選擇加入一個已有的拼單團(tuán)，或者自己發(fā)起一個拼單團(tuán)。發(fā)起者需要通過社交網(wǎng)絡(luò)分享商品鏈接，邀請朋友在24小時內(nèi)組團(tuán)成功，方可完成交易。這種模式將交易行為與社交裂變巧妙捆綁在一起，每一位為了省錢的消費(fèi)者，都成為了平臺的推廣員。

除了“拼單”這一社交電商模式外，微信生態(tài)是助力拼多多崛起的關(guān)鍵。騰訊是拼多多的早期投資方之一，借助微信生態(tài)，用戶可以在微信內(nèi)直接完成拼單的發(fā)起、分享、支付和成團(tuán)全過程，無需下載獨(dú)立的應(yīng)用，這極大降低了用戶獲取和交易的門檻。

傳統(tǒng)電商巨頭依賴于搜索引擎、廣告投放等方式獲取用戶，而拼多多則將獲客成本內(nèi)化到了用戶的購買行為中，這種結(jié)構(gòu)性的成本優(yōu)勢，使其能夠?qū)⒐?jié)省下來的費(fèi)用以低價形式返還給消費(fèi)者，從而形成了一個競爭對手難以打破的循環(huán)。

阿里巴巴和京東還在一二線城市激烈爭奪“消費(fèi)升級”的用戶時，拼多多則選擇了截然不同的“下沉市場”。它瞄準(zhǔn)廣大的三四線城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村地區(qū)，這里的消費(fèi)者對價格高度敏感，而拼多多的拼單低價模式恰好滿足了他們的核心需求。這并非簡單的“消費(fèi)降級”，而是為此前被主流電商忽視的龐大用戶群體，提供了接觸電商的可能性，實現(xiàn)了從無到有的消費(fèi)跨越。

這些策略的疊加效應(yīng)十分驚人。在2016年1月拼多多App上線僅一個月，用戶數(shù)就突破了1000萬。此后，它用約一年的時間用戶數(shù)破億，兩年時間突破三億。一個看似牢不可破的市場，就這樣被撕開了一道口子。

2018年7月，成立僅三年的拼多多在美國納斯達(dá)克上市。上市時，創(chuàng)始人黃崢持有的47%股份價值高達(dá)140億美元，使他一躍成為中國最富有的企業(yè)家之一。

上市后，拼多多于2019年啟動“百億補(bǔ)貼”計劃，投入重金，對iPhone等電子產(chǎn)品、高端化妝品等高客單價的品牌商品直接補(bǔ)貼，使其售價低于市場價。此舉目的有二：其一，洗刷平臺上長期存在的“山寨”、“低質(zhì)”的負(fù)面形象，通過補(bǔ)貼正品行貨來建立用戶信任；其二，是主動向阿里巴巴和京東的核心腹地——一二線城市和高價值用戶群體發(fā)起進(jìn)攻。

“百億補(bǔ)貼”用虧損換取了品牌形象的重塑和用戶心智的轉(zhuǎn)變。早期，拼多多的商品質(zhì)量參差不齊，這限制了其向更高價值市場的擴(kuò)張。通過以極具吸引力的價格銷售消費(fèi)者熟知的品牌產(chǎn)品，拼多多向市場傳遞著這是一個既能買到便宜商品，也能買到可靠正品的平臺的信號。這種策略成功改變了用戶認(rèn)知，吸引了大量價格敏感但對品質(zhì)有要求的城市用戶，為平臺生態(tài)的多元化和可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

一系列組合拳，推動著拼多多用戶的增長。2020年底，拼多多年活躍買家數(shù)達(dá)7.884億，首次超過阿里巴巴，成為中國用戶規(guī)模最大的電商平臺。2021年，其用戶規(guī)模進(jìn)一步增至8.69億。

然而，在拼多多如日中天之際，創(chuàng)始人黃崢卻于2020年7月卸任CEO，并于2021年3月辭去董事長職位，將名下股份的投票權(quán)委托給董事會。他公開表示，此后將投身于食品科學(xué)和生命科學(xué)領(lǐng)域的研究，這為公司未來深耕農(nóng)業(yè)的戰(zhàn)略埋下了伏筆。同時，黃崢還將價值數(shù)十億美元的個人股份捐贈給慈善基金會，用于推動社會責(zé)任和基礎(chǔ)科研項目。

在國內(nèi)市場取得巨大成功后，拼多多母公司PDD Holdings將目光投向全球市場。2022年9月，其跨境電商平臺TEMU在美國正式上線，并快速擴(kuò)張。

TEMU的迅猛擴(kuò)張，得益于其創(chuàng)新的“全托管”模式。該模式下，中國商家只需負(fù)責(zé)生產(chǎn)和供貨，將商品發(fā)送至TEMU在國內(nèi)的倉庫即可。后續(xù)的運(yùn)營、營銷、跨境物流、倉儲、配送以及售后服務(wù)等所有復(fù)雜環(huán)節(jié)，全部由TEMU負(fù)責(zé)。這種模式極大降低了中國中小制造商的出海門檻，讓他們專注自己最擅長的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而將不熟悉的國際業(yè)務(wù)風(fēng)險完全交由平臺承擔(dān)。這實質(zhì)上是拼多多將其在中國市場驗證成功的C2M模式進(jìn)行了一次全球化復(fù)制和升級。

通過消除中間分銷商，TEMU將全球消費(fèi)者與中國工廠直接連接起來，構(gòu)建了一種全新的全球零售基礎(chǔ)設(shè)施。它利用了美國等市場對低價值包裹（通常低于800美元）的“最低限度”關(guān)稅豁免政策，通過空運(yùn)將商品直接從中國發(fā)往終端消費(fèi)者手中，這賦予了它天然的成本優(yōu)勢。與亞馬遜依賴在消費(fèi)國建立龐大倉儲網(wǎng)絡(luò)的重資產(chǎn)模式不同，TEMU的模式將庫存集中在生產(chǎn)源頭，采用了一種更輕、更靈活的供應(yīng)鏈體系。

TEMU的全球增長速度堪稱驚人，靠著在2023年和2024年美國“超級碗”期間高調(diào)的廣告投放，TEMU迅速在美國市場打響知名度。上線僅一個月后的2022年10月，它就登頂美國購物類應(yīng)用下載榜。其GMV從上線首月的約300萬美元，飆至2023年全年的151億美元，2024年GMV將超過700億美元。

TEMU的成功與國內(nèi)業(yè)務(wù)的穩(wěn)健增長，共同助推拼多多市值的增長。2023年11月29日，拼多多市值達(dá)到1872.8億美元，短暫超越阿里巴巴，成為中國科技行業(yè)新舊勢力交替的重要信號。

下一個十年：深耕農(nóng)業(yè)

經(jīng)歷近十年高速增長后，中國電商市場已步入成熟期。用戶規(guī)模逐漸接近天花板，流量紅利消退，各大平臺都面臨著尋找新增長引擎的迫切需求。在這個關(guān)鍵的十字路口，三大電商巨頭根據(jù)自身的基因和核心優(yōu)勢，選擇了截然不同的未來路徑。

阿里巴巴的戰(zhàn)略核心是“AI驅(qū)動”。它正將重心全面轉(zhuǎn)向云計算和人工智能，試圖從一個電商基礎(chǔ)設(shè)施提供商，轉(zhuǎn)型為未來數(shù)字經(jīng)濟(jì)的智能基礎(chǔ)設(shè)施提供商。這一戰(zhàn)略是其技術(shù)和數(shù)據(jù)基因的自然延伸。

京東則依靠其自建的重資產(chǎn)物流體系，大舉進(jìn)入即時零售和外賣等高頻消費(fèi)領(lǐng)域，推出了“京東秒送”和“京東外賣”等服務(wù)。這條路需要巨大的資本投入，并已與美團(tuán)等巨頭開啟了正面競爭。

拼多多選擇將未來十年的賭注押在農(nóng)業(yè)上。這并非簡單的業(yè)務(wù)拓展，而是一次深入產(chǎn)業(yè)鏈上游的、長期的戰(zhàn)略深耕。拼多多的核心能力在于用數(shù)字平臺聚合分散的需求和供給。從這個角度看，由數(shù)億小農(nóng)戶構(gòu)成的農(nóng)業(yè)，是這個世界上最龐大、最分散、數(shù)字化程度最低的供給側(cè)。拼多多試圖將其在消費(fèi)品領(lǐng)域取得成功的模式，應(yīng)用于一個更基礎(chǔ)、更重要也更復(fù)雜的行業(yè)。

拼多多選擇的農(nóng)業(yè)賽道，是一條充滿挑戰(zhàn)但潛力巨大的道路。中國是農(nóng)業(yè)大國，但并非農(nóng)業(yè)強(qiáng)國。根據(jù)官方文件，中國農(nóng)業(yè)發(fā)展面臨諸多嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，包括人均水資源和耕地資源緊張、農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、農(nóng)業(yè)科技創(chuàng)新和推廣能力不足、生產(chǎn)成本持續(xù)上升等。這是一個高度依賴政策、受制于自然氣候（“靠天吃飯”）、技術(shù)滲透率低且利潤微薄的行業(yè)。

然而，這些“難”，才是拼多多戰(zhàn)略選擇的底層邏輯。在黃崢寫給股東的信中，他早已闡明了公司的農(nóng)業(yè)愿景。他認(rèn)為，拼多多的“拼”模式，能夠有效聚集消費(fèi)者的需求，將其與分散的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行匹配，并通過中國發(fā)達(dá)的物流網(wǎng)絡(luò)，將生鮮產(chǎn)品從田間地頭直接送到消費(fèi)者手中，“繞過多個分銷層級” 。

黃崢強(qiáng)調(diào)，這種模式“降低了不必要的農(nóng)產(chǎn)品消費(fèi)成本”，其創(chuàng)造的“社會影響和價值將遠(yuǎn)超我們的商業(yè)成就”。這與公司“本分”的價值觀一脈相承，即堅持做自己應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)。

將公司戰(zhàn)略與國家的核心關(guān)切（如農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、糧食安全）深度綁定，拼多多不僅在尋求商業(yè)上的成功，更是在構(gòu)建一個深厚的、具有長期價值的護(hù)城河。農(nóng)業(yè)是一個非周期性的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，在一個國家最根本的產(chǎn)業(yè)中成為“基礎(chǔ)設(shè)施”，可以為公司提供穿越經(jīng)濟(jì)周期的穩(wěn)定性和韌性。農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的問題復(fù)雜且根深蒂固，解決這些問題需要長期的、持續(xù)的投入。一旦成功，所建立的競爭壁壘將是競爭對手極難通過短期投入或模式復(fù)制所能撼動的。

拼多多的農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略并非僅僅是在線上賣農(nóng)產(chǎn)品，而是通過一套組合拳，系統(tǒng)性地改造農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)、流通和人才培育環(huán)節(jié)，試圖構(gòu)建一個全棧式的“農(nóng)業(yè)操作系統(tǒng)”。其行動主要圍繞重構(gòu)市場通路與物流、推動農(nóng)業(yè)技術(shù)革新和投資農(nóng)業(yè)人才培養(yǎng)這三大支柱展開。

自2020年起，拼多多聯(lián)合聯(lián)合國糧食及農(nóng)業(yè)組織、荷蘭瓦赫寧根大學(xué)等國際頂尖機(jī)構(gòu)，每年舉辦“智慧農(nóng)業(yè)大賽”。首屆比賽的主題是種植草莓。

同時，公司與中國農(nóng)業(yè)大學(xué)等機(jī)構(gòu)合作，開設(shè)“新農(nóng)人講堂”，向農(nóng)民傳授現(xiàn)代化的種植技術(shù)和電商運(yùn)營知識。截至目前，拼多多已培訓(xùn)超過10萬名“新農(nóng)人”，并計劃繼續(xù)擴(kuò)大培訓(xùn)規(guī)模。此外，它還面向全球青年農(nóng)業(yè)創(chuàng)業(yè)者舉辦“全球農(nóng)創(chuàng)客訓(xùn)練營”等活動，通過實地考察、專家講座和跨文化交流，激發(fā)全球范圍內(nèi)的農(nóng)業(yè)創(chuàng)新。

更先進(jìn)的技術(shù)催生出更高產(chǎn)、更優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品，這些產(chǎn)品通過更高效的流通渠道送達(dá)消費(fèi)者，而整個過程由更具現(xiàn)代化技能的人才來管理和運(yùn)營。這套體系系統(tǒng)性地解決了傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)在生產(chǎn)、流通和人才方面的核心痛點。

拼多多的農(nóng)業(yè)之路，是一場長期的、充滿不確定性的押注。農(nóng)業(yè)的固有風(fēng)險依然存在：對政策的高度依賴、氣候變化的脆弱性、傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的慣性，以及微薄的利潤空間。這條路注定不會平坦。

第一個十年，拼多多通過模式創(chuàng)新，顛覆了消費(fèi)零售的連接方式。下一個十年，它似乎正計劃將這種核心能力，應(yīng)用于一個遠(yuǎn)比零售更基礎(chǔ)、更復(fù)雜、也更重要的領(lǐng)域。

通過選擇農(nóng)業(yè)這條“難而正確”的道路，拼多多正進(jìn)行一場深刻的自我蝶變。它未來的價值，或許不再僅僅由GMV和用戶數(shù)來定義，而更多地取決于它能在多大程度上成為中國最核心產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化底座。未來的收成尚不可知，但變革的種子已經(jīng)播下。