前不久，加多寶和王老吉就“王老吉”商標(biāo)的海外所有權(quán)問題，開啟了新一輪唇槍舌劍。

雙方你來我往，打出了火氣，王老吉甚至發(fā)文稱：“有病去醫(yī)院，有事找法院。”

商標(biāo)歸屬作為陳年老賬，是非對錯交由法院評判，我們不加妄測。

不過說起涼茶品牌，我最愛的既不是王老吉也不是加多寶，而是不少人心中的“涼茶備胎”——和其正。

為什么？一是和其正的口味并不差，二是夠便宜。

在樓下小賣部，310ml的罐裝王老吉、加多寶售價3.5元，但500ml的和其正售價4元，1L裝更是僅售5元，可謂性價比拉滿。

不過很少有人知道，和其正背后站著的，是一個巨大的食品帝國——福建達(dá)利食品有限公司。你可能對這個名字比較陌生，但說起它旗下的零食品牌，你一定倍感親切：

達(dá)利園蛋黃派、可比克薯片、好吃點餅干、豆本豆豆奶、樂虎功能飲料……這些零食飲料，承載了幾代人的共同記憶。

而串聯(lián)起這些國民品牌的，正是傳奇閩商許世輝。

1989年，他帶著全部積蓄租下一間石頭房，從泉州一家小型餅干廠起步，在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮中摸爬滾打，用36年改寫了中國零食行業(yè)。

● 許世輝

如今，他的成功方法論仍被業(yè)內(nèi)視作經(jīng)典，而這一切的核心，可濃縮為四個字：

達(dá)利模式。

01 一塊餅干的傳奇

1958年，許世輝出生在泉州市惠安縣的一個農(nóng)民家庭，他的崛起軌跡，與泉州這座千年商都的興衰緊密交織。

今天的泉州，經(jīng)濟(jì)實力在福建名列前茅、文化底蘊深厚，是閩南地區(qū)當(dāng)之無愧的經(jīng)濟(jì)和文化中心。

但回溯至上世紀(jì)前半葉，這座城市卻曾深陷極度貧困，主要原因，是日本的覬覦和破壞：

早在明清時期，倭寇頻繁侵?jǐn)_東南沿海。統(tǒng)治者為防御外敵，實施長期海禁政策，但也摧毀了泉州作為宋元“東方第一大港”的經(jīng)濟(jì)根基。

● 抗倭名將俞大猷。圖片來源：泉州旅游協(xié)會

抗戰(zhàn)時期，日軍多次派飛機對泉州各縣城鄉(xiāng)進(jìn)行狂轟濫炸，犯下滅絕人性的罪行。馬可?波羅筆下的“光明之城”，就此淪為焦土，長期難以恢復(fù)元氣。

生于這樣的時代背景下，許世輝的童年在貧窮與饑餓中度過。他甚至沒能讀完小學(xué)，便早早輟學(xué)回家，靠務(wù)農(nóng)和打零工貼補家用。

不過，隨著解放后的工業(yè)建設(shè)，泉州經(jīng)濟(jì)也開始復(fù)蘇。待許世輝稍大時，得以在家門口集體所有制的食品工廠里當(dāng)工人，算是過上了安穩(wěn)的生活。

雖然吃上了“大鍋飯”，但深植在許世輝骨子里的，卻是歷代泉州商人那股如晉江奔騰不息的拼搏精神。

工作中，他主動鉆研技術(shù)、做事勤懇踏實，這份勁頭很快被命運回饋——領(lǐng)導(dǎo)看中了他的能力與態(tài)度，不久便將他提拔為基層干部。

及至80年代末，改革開放的春風(fēng)吹遍華夏大地，泉州這座商貿(mào)之城的經(jīng)濟(jì)動能徹底被喚醒，新時代的泉州商人將“愛拼才會贏”視作信仰，一大批民營企業(yè)如雨后春筍般冒出。

在食品廠扎根了十年之久的許世輝，對行業(yè)的全貌、生產(chǎn)流程與市場痛點都有著深刻認(rèn)知：

彼時，泉州的魚皮花生、蜜餞、五香瓜子等休閑食品已經(jīng)初具市場規(guī)模，但整個行業(yè)缺乏一個頭部品牌，產(chǎn)品也缺乏標(biāo)準(zhǔn)化意識。

面對前所未有的時代機遇和行業(yè)機遇，而立之年的許世輝選擇拼上一把。1989年9月，他投入全部身家買下一條二手餅干生產(chǎn)線，并在惠安老家租下了一間石頭房，成立了美利食品廠，這也就是達(dá)利食品的前身。

沒多久，一款名為“美利牌”餅干問世，一經(jīng)推出就迅速打開市場，從福建一路賣到了沈陽、成都，尤其是在成都，美利牌餅干一度賣到斷貨。

看似輕而易舉的成功，實則是許世輝對市場極為深刻的洞察：

在80年代，餅干這類零食的市場需求可不是為了解饞，而是為了應(yīng)對婚喪嫁娶等民俗活動，在酒席上撐場子。

但當(dāng)時的零食行業(yè)，其實是個草莽江湖，市場上的餅干、瓜子幾乎都是論斤散稱，賣相實在不夠好看。

許世輝正是捕捉到這一空白，才為美利餅干設(shè)計了精美的獨立包裝，從而在市場上獨樹一幟。他的這一舉動，不僅啟蒙了整個閩南食品行業(yè)的品牌意識，更展露出這位閩商的核心競爭力：

對市場痛點與產(chǎn)品價值的敏感度，遠(yuǎn)超同期從業(yè)者。

02 蛋黃派和可比克

1992年，改革開放的浪潮進(jìn)一步席卷全國，中國企業(yè)站在了機遇與挑戰(zhàn)并存的關(guān)鍵節(jié)點。

那一年，許世輝拿著美利牌餅干賺來的豐厚利潤，與加達(dá)集團(tuán)合資成立了福建惠安達(dá)利食品有限公司，并投建了第一個自有產(chǎn)權(quán)基地，正式推出“達(dá)利”品牌。

同在那一年，以旺旺為代表的臺資企業(yè)，以及外資食品企業(yè)開始大舉進(jìn)入大陸市場。這些企業(yè)財力雄厚，產(chǎn)品又極具辨識度，一入場便成為行業(yè)巨頭，給本土食品企業(yè)帶來了前所未有的競爭壓力。

● 1992年，旺旺在湖南建廠

面對外來“鯰魚”的沖擊，兩條路擺在了達(dá)利面前：

要么混吃等死，等著被巨頭吞并和消滅；要么主動出擊，在競爭中變得強大。

許世輝判斷，休閑食品行業(yè)正向日常消遣的方向升級，總的市場規(guī)模是不斷擴(kuò)大的。所以，他不僅拒絕了國際巨頭的收購，更是在金融危機中逆勢擴(kuò)張，以圖更大的市場規(guī)模。

但所有的野望，終究要靠過硬的產(chǎn)品支撐。

許世輝打造的第一款“拳頭”產(chǎn)品，名叫蛋黃派——這款家喻戶曉的零食，也是“達(dá)利模式”的第一次實踐。

將時間推回到1997年，彼時韓國食品巨頭好麗友于河北廊坊竣工了在華的第一家工廠，好麗友派開始在中國市場流行起來。

別看今天好麗友在山姆被新時代中產(chǎn)嫌棄，但在90年代后期，它可是當(dāng)之無愧的高端零食，兩塊多一個的售價只有北上廣的富人才吃得起。

許世輝在做市場調(diào)研時，一眼就相中了這個設(shè)計新穎、自帶洋氣調(diào)性的零食品類，迅速開辟新產(chǎn)品線，模仿好麗友推出了達(dá)利園巧克力派和達(dá)利園蛋黃派兩款產(chǎn)品，但售價僅為好麗友的1/3。

● 達(dá)利園蛋黃派（左）和好麗友蛋黃派（右）

為了迅速打開市場知名度，達(dá)利趁著電視劇2003版《笑傲江湖》在央視熱播，請來了飾演任盈盈的許晴當(dāng)代言人，靠著一句“團(tuán)團(tuán)圓圓達(dá)利園”，自此走進(jìn)了千家萬戶，徹底俘獲了消費者的芳心。

看著達(dá)利園蛋黃派熱賣，許世輝還沒高興多久，就馬不停蹄地在其他品類的零食上復(fù)制蛋黃派的成功模式。

同在2003年，許世輝盯上了薯片賽道。當(dāng)時國內(nèi)的高端薯片被品客、樂事等外資品牌牢牢把持，低端市場家庭裝雖然便宜但又非常繁雜，尤其缺乏強勢品牌。

許世輝看準(zhǔn)這個潛藏的機會，又玩起了“模仿”與跟隨好麗友派的那套策略，推出了可比克薯片：

在街頭的小賣部里，可比克以低于樂事三分之一的價格初步打通了市場；又在2005年簽下了紅遍大江南北的周杰倫作為代言人，以時尚、快樂、潮流、酷炫作為賣點，在各大電視臺進(jìn)行廣告轟炸。

● 可比克

記得那會兒，周杰倫還同時代言了百事可樂，可比克＋百事可樂也成了當(dāng)時最“權(quán)威”的飲料零食組合。

03 起底“達(dá)利模式”

蛋黃派與可比克的接連成功，讓許世輝找到了一套可復(fù)制的“爆款制造機”，即錨定頭部品牌＋當(dāng)紅明星代言＋打通下沉渠道。

在產(chǎn)品上，達(dá)利很少憑空打造新品類，而是錨定不同品類的頭部品牌，吸納其產(chǎn)品的核心賣點、用低成本的模式進(jìn)行復(fù)刻，迅速搶占市場份額。

比如蛋黃派，就是復(fù)刻好麗友派的“松軟口感+流心內(nèi)餡”，可比克則對標(biāo)樂事的“薄脆口感+經(jīng)典口味”。

這種做法的好處在于，讓消費者無需重新接受新品牌教育，看到產(chǎn)品就知道“它和某大牌很像”，從而愿意嘗試。

在營銷上，達(dá)利的打法同樣是教科書級別的。無論哪個產(chǎn)品線，都采用當(dāng)紅一線明星代言＋極具傳播性的廣告詞，通過在電視上進(jìn)行高密度廣告播放，讓產(chǎn)品能夠很快觸達(dá)消費者。

對于剛繁榮起來的中國消費市場來說，這些要素的結(jié)合，有著很強的市場號召力。

● 達(dá)利食品的代言人和廣告詞

客觀來說，達(dá)利的確在產(chǎn)品和營銷上喜歡使“巧勁”，當(dāng)然也有人詬病它的產(chǎn)品是“山寨貨”，只會模仿不會創(chuàng)新。

但在食品行業(yè)，奉行“模仿戰(zhàn)略”“低價戰(zhàn)略”“營銷戰(zhàn)略”的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，達(dá)利食品能獨占鰲頭，還隱藏著更深層次的商業(yè)模式設(shè)計。

在我看來，真正讓達(dá)利在與外資品牌對抗中站穩(wěn)腳跟的，是它無與倫比的下沉力——鋪滿全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)小賣部的渠道網(wǎng)絡(luò)。

相信很多人都有這樣一個感受：過去，家門口的小賣部幾乎見不到樂事的身影，只有到市區(qū)的大超市才能買到樂事薯片。

當(dāng)時的外資品牌普遍認(rèn)為，中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場分散、單店進(jìn)貨量小、配送成本高、消費力不足，所以對下沉市場的覆蓋既沒精力也沒耐心。

但正是這份傲慢，給了許世輝在下沉市場找到了彎道超車的機會。

為了快速鋪開渠道，許世輝的打法簡單粗暴：讓利給經(jīng)銷商和商家。

有數(shù)據(jù)顯示，很多大牌零食的出廠價約為零售價的60％，但達(dá)利食品給予經(jīng)銷商的出廠價，僅約為零售價的50%。

相較之下，經(jīng)銷商當(dāng)然更愿意選擇推介達(dá)利的產(chǎn)品。由此，達(dá)利的經(jīng)銷體系很快輻射到市縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至偏遠(yuǎn)山村的小賣部。

● 包裝親民的達(dá)利園派

接地氣的打法，讓達(dá)利的產(chǎn)品能以最快速度出現(xiàn)在縣城的雜貨店、村口的小超市里。當(dāng)年在農(nóng)村過年走親戚時，拎兩箱達(dá)利園蛋黃派，幾乎是最體面、最實用、最方便購買的禮物。

● 達(dá)利工廠全國布局，有效降低了物流成本。圖片來源：達(dá)利集團(tuán)

更關(guān)鍵的是，達(dá)利通過規(guī)?；a(chǎn)降低了成本，再配合下沉渠道的低流通成本，讓產(chǎn)品既能賣得便宜，自己和經(jīng)銷商還能賺錢，形成低價不低利的良性循環(huán)。

就拿500ml和其正來說，4元的售價不僅讓消費者覺得性價比拉滿，終端2.9元的進(jìn)價也讓小賣部有利可圖——高達(dá)27.5％的毛利，在飲料品類中相當(dāng)優(yōu)益。

久而久之，一個達(dá)利、經(jīng)銷商、小超市、消費者都滿意的龐大經(jīng)銷體系構(gòu)建起來。借助這個體系，達(dá)利每每在產(chǎn)品端打造新品，都能立刻觸及全國各地的消費者，形成強有力的護(hù)城河。

在產(chǎn)品＋廣告＋經(jīng)銷渠道三板斧下，2015年，57歲的許世輝帶著達(dá)利食品成功敲響了港交所的鐘聲。

● 許世輝和女兒許陽陽在港交所敲鐘

上市當(dāng)年，達(dá)利總營收高達(dá)168.65億，凈利潤高達(dá)29億元，是當(dāng)之無愧的中國休閑食品之王。

04 愛拼才會贏

縱觀達(dá)利崛起的30年，最關(guān)鍵的一點在于：許世輝抓住了經(jīng)濟(jì)發(fā)展下，消費者對休閑食品需求的逐步升級。

推出獨立包裝的餅干、模仿國際大牌推出更具性價比的競品，都概莫能外。

但近十年來，國內(nèi)的消費環(huán)境迎來更為劇烈的變革，劇烈到達(dá)利開始跟不上節(jié)奏。

電商的興起，縮小了達(dá)利在傳統(tǒng)經(jīng)銷層面的優(yōu)勢；城市化的進(jìn)程，打破了大城市和小縣城間商品流通的不平衡；消費的升級，讓好麗友都成了中產(chǎn)喊打的對象，更不用說隨著爺爺奶奶輩一起消失了的蛋黃派……

在新消費的沖擊下，達(dá)利也于2023年6月主動從港交所退市，暫別了資本市場。

不過，退市并不代表達(dá)利不行了。一方面，達(dá)利集團(tuán)資金充裕，無迫切融資需求；另一方面，港股對食品企業(yè)的估值長期偏低，難以體現(xiàn)其行業(yè)地位。

事實上，在2022年，達(dá)利的年營收依然接近200億元，截至2024年，達(dá)利集團(tuán)的年納稅額更是連續(xù)6年超過10億元。

所以說，退市并非達(dá)利的失敗，也并非許世輝的失敗——恰恰相反，達(dá)利與許世輝在泉州早已成為備受尊崇的存在。

達(dá)利食品的崛起，極大推動了泉州健康食品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，甚至成為當(dāng)?shù)鼐糯笄|級制造業(yè)集群之一。

除了達(dá)利，大家耳熟能詳?shù)呐闻涡∶姘?、雅客糖果、親親蝦條、回頭客銅鑼燒等產(chǎn)品，也全都來自泉州，幾乎統(tǒng)治了中國零食的半壁江山。

這些企業(yè)不僅創(chuàng)造了可觀的就業(yè)崗位與稅收，更成為泉州制造的閃亮名片。

此外，在企業(yè)傳承方面，許世輝也完成了布局。他將達(dá)利的擔(dān)子交給了女兒許陽陽，自己則投身公益事業(yè)：

在教育領(lǐng)域，許世輝發(fā)起設(shè)立“惠安縣亮亮教育基金”，連續(xù)十余年向師生發(fā)放獎學(xué)金，累計發(fā)放金額超過1億元；

2017年，他更是捐資10億元發(fā)起成立惠安縣亮亮教育基金會，并捐資興建亮亮中學(xué)。

在敬老領(lǐng)域，達(dá)利連續(xù)14年發(fā)放敬老金累計超過1億元，惠及惠安部分村鎮(zhèn)60歲以上、沒有退休金的老年朋友超過10萬人次。

截至2024年，達(dá)利累計捐贈超過人民幣20億元，先后三次被民政部授予“中華慈善獎”。

從“愛拼才會贏”的創(chuàng)業(yè)初心，到深耕公益的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，許世輝早已成為閩商精神的鮮活注腳，贏得了泉州乃至全國人民的敬重。

而達(dá)利的腳步也未停滯，在許陽陽的帶領(lǐng)下，這家老牌企業(yè)正以全新姿態(tài)破局——當(dāng)父親的經(jīng)驗難以適配新消費浪潮，這位女掌門精準(zhǔn)錨定了出海賽道。

今年8月，達(dá)利食品集團(tuán)正式宣布其在印度尼西亞的生產(chǎn)基地布局，開啟國際化戰(zhàn)略的新征程。

此次出海，達(dá)利捕捉的正是后發(fā)崛起的東南亞市場：這里年輕的人口結(jié)構(gòu)、快速壯大的新中產(chǎn)階級，恰似數(shù)十年前中國休閑食品市場的黃金起點。

的確，世界永遠(yuǎn)在變，消費浪潮奔涌不息，沒有永恒的商業(yè)模式，卻有不變的周期規(guī)律——恰如泉州城內(nèi)對望千年的東西塔、橫亙海上的洛陽橋。

● 泉州東西塔，是中國最高的石塔。圖片來源：攝圖網(wǎng)

從石頭間的餅干廠，到揚帆起航下南洋，達(dá)利兩代人的商業(yè)接力，也無非是再次印證閩南人印證過無數(shù)次的那句話：

敢為天下先，愛拼才會贏。