一位前商業(yè)地產(chǎn)高管在轉(zhuǎn)型加盟商后發(fā)現(xiàn)，即便擁有豐富的甲方經(jīng)驗，也難以完全避免一線的實踐“踩坑”。

編者按

見時代之風，論經(jīng)營之禾。繁華的商業(yè)舞臺上，品牌的光芒璀璨奪目，而大多數(shù)品牌背后都有一股“看不見的力量”，他們就是——品牌合伙人。

贏商網(wǎng)重磅推出《共贏合伙人》專題，將對話100位超級合伙人，記錄和了解他們從選擇項目到與品牌實現(xiàn)共贏的過程。

這是《共贏合伙人》系列的第36位訪談對象。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來自受訪者

在購物中心的生態(tài)里，“甲方”和“乙方”是兩條涇渭分明的身份線。甲方，通常指購物中心的管理者，他們手握鋪位資源，制定游戲規(guī)則；而乙方，則是成百上千個構(gòu)成商場豐富業(yè)態(tài)、并對各自經(jīng)營結(jié)果負責的品牌或加盟商。

自《共贏合伙人》推出以來，品牌數(shù)讀采訪跨界轉(zhuǎn)型為加盟商的不少，但來自“甲方”陣營，尤其是曾身居高位的決策者轉(zhuǎn)型而來的案例，卻并不多見。

本次受訪者方建（化名），就為行業(yè)提供了一個不太一樣的樣本。他從業(yè)二十余年，曾在國內(nèi)一家頭部的商業(yè)地產(chǎn)公司做到高管，管理過多個知名商業(yè)項目。一年前，他選擇從這個身份抽身，一頭扎進了餐飲加盟領(lǐng)域，成為了他過去最常打交道的“乙方”。

在不到一年的時間里，他專注“野人先生”這一個品牌，開出了20家門店，速度令人矚目。但比開店數(shù)量更值得探究的，是他轉(zhuǎn)型背后的心路歷程，以及他雖專注于當下，卻已將目光投向?qū)櫸?、銀發(fā)等未來賽道的長遠布局。

從制定整個商場的大方向，到親自彎腰去擦一家冰淇淋店的地板，從過去管理著數(shù)百人的高學歷團隊，到現(xiàn)在要手把手地教一線員工如何操作，這種身份和工作維度的巨大轉(zhuǎn)換，在他身上真實地發(fā)生了。

當甲方的宏觀視角與乙方的落地實踐相結(jié)合，會碰撞出怎樣的火花？他過往深厚的商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)驗，在選址、談判和運營上究竟是“降維打擊”，還是也需要從零開始，重新學習一門全新的生意經(jīng)？

透過他的講述，一個更立體的轉(zhuǎn)換過程得以呈現(xiàn)。對于所有身處這個行業(yè)的品牌方和加盟商而言，這或許是一次難得的、能夠換位思考的機會。以下是他和品牌數(shù)讀的交談。

1

甲方高管跨界加盟

品牌數(shù)讀：您可以先簡單介紹一下您的情況嗎？比如大概是什么時候從甲方出來專門做投資加盟的？現(xiàn)在有多少家店？

方建：我其實在甲方工作了很多年，是去年的10月正式離開的。離開后因為家里有些事情處理了一段時間，但也不能沒有收入，所以就想先開一家野人先生的店，看看能不能有些額外收入。

去年12月份，我開出第一家店后感覺還不錯，就陸陸續(xù)續(xù)又開了一些。最近我又收了幾個店，所以整體現(xiàn)在手里有20家店了。目前因為我剛辭職一年，所以只做了這一個品牌。

品牌數(shù)讀：您這20家店都分布在哪里？為什么會選擇野人先生？

方建：因為個人地緣關(guān)系，我的第一家店開在了老家所在的省份，后續(xù)自己開的店也基本都在這個區(qū)域內(nèi)，最近收購的店里主要是在北京的。

說實話，有很大一部分原因是我跟崔總（創(chuàng)始人）是老鄉(xiāng)。我這人比較感性，覺得感情是合作的基礎，我們能聊到一塊去。所以當我打算自己做加盟的時候，第一個就想到了他。

第二個原因，是我覺得這個品牌符合我對疫情后市場趨勢的一個判斷。疫情之后，和“健康”相關(guān)的品牌都發(fā)展得很好，比如戶外運動相關(guān)的品牌等等。野人先生主打的“當天現(xiàn)做、拒絕隔夜”都和健康這個趨勢相符。

另外，崔總當時也跟我分享了一個數(shù)據(jù)，就是冰淇淋市場在過去十年每年的遞增幅度非常大，而且預測未來十年市場份額會更大。我覺得這個市場趨勢很重要，有做頭，所以就干了。

品牌數(shù)讀：未來在選擇加盟新品牌時，您會看重哪些方面？

方建：雖然短期內(nèi)我可能還是會先把現(xiàn)在的品牌做好，但我也一直在考察很多新品牌。我選品的邏輯大概有幾點：第一，我不想進入競爭太激烈的行業(yè)，比如茶飲，利潤空間被壓得很低，我不太會考慮。

第二，我非?？粗卮筅厔?。比如和“健康”相關(guān)的，或者現(xiàn)在大家說的“銀發(fā)經(jīng)濟”，特別是其中的女性消費力。還有“寵物行業(yè)”，現(xiàn)在很多年輕人不結(jié)婚、不要小孩，但在寵物身上投入很多，我覺得這也是個趨勢。我會先把趨勢好的賽道框進來，再去看里面有沒有做得好的品牌。

第三，從價格方面來說，現(xiàn)在經(jīng)濟形勢不太好，我會考慮做“兩頭”的生意。要么就是做低端的，老百姓誰都能消費得起；要么就做高端的，進SKP那種。中間不上不下的，有錢人不愛吃，老百姓又吃不起的，我可能不太會考慮。

品牌數(shù)讀：很多成熟的加盟商后期都會考慮自創(chuàng)品牌，您有這個想法嗎？

方建：我確實在籌劃，可能會在趨勢比較好的賽道里嘗試自創(chuàng)品牌。比如我可能會考慮做一個大眾都能消費得起的餐飲品牌。結(jié)合我自己的家鄉(xiāng)口味，說不定會創(chuàng)一個面的品牌，這個是上下五千年都要吃的，價格也親民。

2

從甲方到乙方

品牌數(shù)讀：從一個知名的商業(yè)地產(chǎn)公司高管，轉(zhuǎn)型為品牌加盟商，您覺得最大的不同和挑戰(zhàn)是什么？

方建：首先，思考的維度完全不一樣。做購物中心管理，更多的是看趨勢、定方向、定大邏輯，是宏觀層面的。但現(xiàn)在管一個小店，你就是得落地，得撲下身子來，地板都得自己拿拖布去擦，這是非常細碎的、需要親力親為的事。你不可能像以前一樣，對員工喊空話，得手把手教他們干。

其次，身份和心態(tài)的對調(diào)。原來我是甲方，現(xiàn)在我是乙方，要去跟甲方談合作。雖然一直強調(diào)甲乙方平等，但“店大欺客，客大欺店”是永遠存在的，作為乙方和甲方溝通還是有一定劣勢的，這個確實比較費時費神。

最后，團隊管理的方法也不一樣。原來對接的都是文化水平、薪資待遇比較高的同事，現(xiàn)在面對的很多是一線員工，甚至是高中都沒畢業(yè)的小朋友，管理方法肯定不一樣。

品牌數(shù)讀：您在甲方深耕多年的經(jīng)驗，對于現(xiàn)在談商務條件有幫助嗎？

方建：這個一定是有的。過去積累的行業(yè)經(jīng)驗和人脈，讓溝通變得更高效。大家都是熟人，彼此了解對方的底線和需求，可以省去很多不必要的試探和拉扯，直接進入實質(zhì)性的談判階段，決策效率會高很多。在一些競爭性的位置選擇上，過往建立的信任感和專業(yè)度，也可能成為一個加分項。

品牌數(shù)讀：從管理幾百人的高管，到現(xiàn)在要親手管一個冰淇淋小店，很多人會覺得心態(tài)上需要一個很大的轉(zhuǎn)變，您是如何適應的？

方建：其實可能外人看，覺得我需要心態(tài)上的變化，但我自己完全沒有這種感覺。我這個人的性格就是這樣，對名利這些東西看得很淡。我會更傾向于去做自己真正喜歡并能從中獲得樂趣的事情。

我23歲大學畢業(yè)，工作到辭職正好又是23年。我開玩笑說，前23年是上學，中間23年是打工，未來的23年就是自己創(chuàng)業(yè)，正好是一個新的循環(huán)。

品牌數(shù)讀：以您甲方的視角來看選址，有什么心得？做品牌之后，看法有變化嗎？

方建：我覺得我選址非常有優(yōu)勢。簡單總結(jié)就是看“風水”,“風”就是人流的流動，風越大的地方生意越好；“水”就是能藏得住，人流過來能駐足，而不是像高速公路一樣直接走掉。

但是，做了具體品牌之后，我發(fā)現(xiàn)每個品牌的邏輯又不一樣。比如我做甲方時，習慣性思維是把冰淇淋店開在餐飲樓層，客流大。但開了幾家店才發(fā)現(xiàn)，餐飲樓層只有飯點有人，飯前人怕吃了占肚子，飯后人又吃飽了不想吃，所以生意反而不好。

后來才總結(jié)出，冰淇淋店這種甜品，更適合開在女性或兒童主題的樓層，或者像星巴克那樣在一樓的好位置。所以說，甲方的選址大邏輯我沒問題，但具體到每個品類，還是有很多學問要重新學。

3

實戰(zhàn)一年后的思考

品牌數(shù)讀：成為加盟商這一年，有沒有踩過什么坑？

方建：有，肯定有。剛才說的把店開在餐飲樓層，生意就不如其他樓層好，這算一個。還有一個店，我開在了大學城，客流量巨大，但銷售額非常差，后來才發(fā)現(xiàn)，雖然大學生客群很大，但野人先生的客單價對他們來說太高了，反而更愿意去買蜜雪冰城。其實也是對于客群的誤判。

品牌數(shù)讀：對于投資額和回本周期，您有自己的標準嗎？

方建：我不會給投資額設限，因為高投入高收益是相輔相成的。但我不會借錢做生意，會根據(jù)自己的經(jīng)濟實力來?；乇局芷诘脑?，我比較希望是24個月以內(nèi)，最好是18個月以內(nèi)能收回成本的生意。

品牌數(shù)讀：您覺得品牌和加盟商之間，應該保持一種怎樣的關(guān)系？

方建：我覺得是相輔相成的，特別是品牌創(chuàng)始人非常重要，他的風格決定了管理團隊的風格。

首先，品牌方要認真甄選加盟商，不能隨便放開，這對品牌是種傷害。其次，品牌要能聽得進加盟商的建議，不能管得太死。同時，品牌自身也不能過于追求極限的利潤和規(guī)模，要根據(jù)自己的管理能力來，否則發(fā)展太快，管理和供應鏈跟不上，最終受損失的還是加盟商和品牌自己。

而加盟商這邊，也要多提建議，多練內(nèi)功，嚴格遵守品牌的標準，把品質(zhì)、服務和食安做好，這也是在維護品牌的長遠發(fā)展。

品牌數(shù)讀：您對想入行做加盟的人有什么建議？

方建：說實話，你要是沒有經(jīng)驗，真的很難做。如果你只想開個街邊店，一個月賺一兩萬，那可以。但要想開成連鎖，門檻還是挺高的，一般人干不了。最大的問題就是你拿不到好位置，在一個不好的商場，你必須拿到最好的位置才可能活，但一般人根本拿不到。所以，沒經(jīng)驗、經(jīng)濟實力又相對弱的人，我不建議入場。

品牌數(shù)讀：您怎么看當下餐飲行業(yè)的整體環(huán)境和未來的趨勢？

方建：從整個餐飲大類來看，大數(shù)據(jù)顯示其實一直在下滑，消費能力在下降 。所以我覺得會出現(xiàn)幾個現(xiàn)象：

一方面，高端餐飲在下滑，你看現(xiàn)在連一些五星級酒店的餐飲都出來到馬路上擺攤了。反倒是一些沒有l(wèi)ogo、沒有門臉的“私房菜”式的小館子，雖然規(guī)模不大，但生意可能會越來越好。

另一方面，低端的生意會越來越好。比如一些面食類的、或者傳統(tǒng)小吃類的品牌，我覺得還有很多增長機會，這也是經(jīng)濟環(huán)境導致的。所以，如果未來我自創(chuàng)品牌，也可能會考慮這種大眾都能消費得起的品類。

本文為原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請告知

作者 | 強曉群

圖片 | 品牌官方、黃道婆紀念公園、GATE M 華之門廣場

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