據(jù)10月24日的公開報道，多家媒體援引經(jīng)銷商信源及獨立消息確認：10月23日傍晚，宗馥莉控股的宏勝系向經(jīng)銷商下發(fā)通知，明確2026銷售年度將繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌開展業(yè)務 。

短短一句“2026年繼續(xù)賣娃哈哈”，背后是市場用沉默給出的答案。

▲圖源：36氪

這場反轉早有預兆。九月中旬“娃小宗”計劃公布后，全國部分核心經(jīng)銷商集體選擇觀望。

合作超三十年的經(jīng)銷商寧愿逾期不交保證金，也不愿將資金注入宏勝賬戶。他們的顧慮很直接：信任的是“娃哈哈”三個字，而非宏勝的生產(chǎn)線。一旦收貨為新品牌，前期投入可能血本無歸。

宗馥莉不會不懂經(jīng)銷商網(wǎng)絡的重要性。宗慶后用三十年人情搭建的渠道，豈是“職業(yè)化升級”就能輕易替代的？

當競品借著宗澤后背書開始招商，宏勝的新品牌戰(zhàn)略已無試錯空間。再耗下去，經(jīng)銷商只會流向更穩(wěn)妥的選擇，宏勝將徹底失去市場根基。

▲圖源：微博

其實，宏勝的轉型困境，從出身就已注定。作為最初的娃哈哈代工廠，即便發(fā)展成全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，本質(zhì)仍是生產(chǎn)端的強者。

雖然它能造出與娃哈哈口感相近的產(chǎn)品，但卻造不出消費者心中“產(chǎn)品=娃哈哈”的認知。

筆者始終認為，生產(chǎn)線可以復制，但品牌記憶無法復制。娃哈哈的品牌價值，從不是一張商標那么簡單。

它是宗慶后帶著業(yè)務員跑遍全國的足跡，是超市貨架上二十年不變的包裝，是幾代人刻在味覺里的童年記憶。

宏勝申請了45個“娃小宗”相關商標，卻算錯了關鍵一筆：新品牌要撼動老品牌，至少需要數(shù)十億廣告費和數(shù)年市場教育。

面對殘酷的現(xiàn)實，宏勝除了回頭擁抱娃哈哈，還有別的選擇嗎？這個它生產(chǎn)了十幾年，卻始終沒真正擁有的品牌，最終成了它唯一的救命稻草。

這場鬧劇最諷刺的地方在于：宗馥莉一心想擺脫代工廠標簽，卻用實際行動證明了“生產(chǎn)能力永遠依附于品牌價值”。

可以說，宗馥莉的轉身，本質(zhì)上是向父親的商業(yè)邏輯妥協(xié)。

這對父女，從來不是同一種企業(yè)家。宗慶后靠“人情維系”搭建商業(yè)帝國，經(jīng)銷商結婚他會親自到場，員工家里有事他能出面調(diào)解；宗馥莉信奉制度至上，接手后就推動組織架構調(diào)整，想用人現(xiàn)代化管理取代“家長式治理”。

但娃哈哈的底色，早已被“人情”染透。

▲圖源：視頻截圖

宗慶后時期，經(jīng)銷商的保證金繳納可以商量，銷售任務能靈活調(diào)整；到了宗馥莉團隊，卻要求經(jīng)銷商將保證金從150萬漲到200萬，在市場動蕩期反而加碼壓力。

這種管理上的溫差，讓經(jīng)銷商覺得“熟悉的娃哈哈不見了”，自然不愿再全力配合。

筆者特別理解宗馥莉的改革初心。傳統(tǒng)企業(yè)的人情網(wǎng)絡里，確實藏著效率低下、權責不清的沉疴。

但她忽略了至關重要的一點：改革需要緩沖帶，不是一刀切就能成功。就像給老樹干砍枝，得先培土施肥，再慢慢修剪，直接鋸掉主枝，只會讓樹枯死。

企業(yè)改革何嘗不是如此？不顧根基的變動，只會讓多年積累的信任崩塌。

家族糾紛更讓這場改革雪上加霜。

宗繼昌等弟妹的起訴，不僅凍結了資產(chǎn)，更暴露了內(nèi)部裂痕。員工一個多月見不到老板，國資股東對經(jīng)營提出質(zhì)疑，這樣的情況下，宗馥莉的現(xiàn)代化改革還能推行下去嗎？連內(nèi)部都沒擰成一股繩，又怎么說服經(jīng)銷商跟著冒險？

而這場反轉不是結束，是新博弈的開始。

接下來，宗馥莉要面對的核心問題是：如何在“堅持制度”和“維系人情”之間找到平衡？她或許可以保留現(xiàn)代化管理的框架，但在經(jīng)銷商政策上留足彈性；或許能推動娃哈哈品牌年輕化，但不能丟掉“國民品牌”的根基。

畢竟，脫離了品牌根基的改革，不過是空中樓閣。

從股權結構來看，娃哈哈真正分家本就不現(xiàn)實。國資持股46%，需要穩(wěn)定的經(jīng)營業(yè)績；宗馥莉持股29.4%，需要品牌使用權盤活宏勝；經(jīng)銷商需要熟悉的品牌維持生計。

三方利益緊緊綁定，“徹底割裂”只會三敗俱傷，讓競品坐收漁利。

企業(yè)改革不是摧毀過去，而是帶著傳統(tǒng)前行。就像娃哈哈的產(chǎn)品，既要保留經(jīng)典口味留住老客戶，也要推出低糖版本吸引新消費者——傳統(tǒng)與現(xiàn)代從來不是對立面，而是可以相輔相成。

參考消息：

深圳新聞網(wǎng)：《大反轉！宗馥莉重新啟用娃哈哈》

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