這家擁有126年歷史的民族日化企業(yè)的階段性復蘇背后——轉(zhuǎn)型從來不是一場沖刺跑，而是一場需要耐力、智慧與定力的馬拉松。

文/每日資本論

僅僅半年多前，這家126年的國產(chǎn)化妝品企業(yè)還被市場指指點點——自1997年以來首次遭遇虧損。但如今卻讓眾多支持者大呼過癮。

10月27日，上海家化聯(lián)合股份有限公司（下稱，上海家化）第三季度財報準時出現(xiàn)在資本市場的視野中。這份承載著百年企業(yè)轉(zhuǎn)型希望的成績單，用一組強勁的數(shù)據(jù)打破了此前的沉寂：前三季度營業(yè)收入達49.61 億元，同比增長10.83%；歸母凈利潤4.05 億元，同比激增149.12%；扣非凈利潤2.31億元，同比增長92.35%。

更值得關注的是，上海家化的第三季度迎來爆發(fā)式增長，單季收入14.82億元，同比增幅高達28.29%，凈利潤1.4億元，扭虧為盈，同比實現(xiàn)285.35%的跨越式增長。

財報中的結(jié)構(gòu)性改善同樣亮眼。分品類看，美妝業(yè)務全渠道收入同比暴漲2.7倍，成為增長最強引擎；分渠道看，國內(nèi)業(yè)務線上收入同比增長1.7 倍，線上收入占國內(nèi)營收比重首次突破50%，實現(xiàn)了歷史性跨越。

運營效率的提升更顯扎實。公司經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為7.34億元，同比增長172.77%，期末應收賬款、存貨數(shù)據(jù)較去年同期也分別有一定程度的下降。這些指標共同勾勒出企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的顯著優(yōu)化。對于這家剛剛經(jīng)歷上市以來首次年度虧損的企業(yè)而言，這樣的業(yè)績反彈足以引發(fā)市場關注。

但這份看似喜人的成績單背后，卻是另一番復雜的市場反應。

財報發(fā)布當日，上海家化股價報收于27.36元，僅微漲0.77%。戲劇性的是，10月28日股價開盤就直線跳水，單日跌幅達9.43%，收盤價跌至24.78元，隨后兩日其股價在25元左右震蕩。股價如此走勢也折射出資本市場的審慎態(tài)度。

這種矛盾的表現(xiàn)迅速蔓延至投資者社區(qū)。在東方財富網(wǎng)股吧中，多空分歧已然顯現(xiàn)。有投資者堅定看多，認為“這種無緣無故大砸都是買入機會，機構(gòu)建倉明顯”，將股價波動歸因于 “短線獲利盤離場”。也有聲音質(zhì)疑：“利好出盡是利空。怎么還是跌跌撞撞？”

機構(gòu)間的判斷同樣存在差異，東吳證券給予“買入”評級，上調(diào)公司2025-2027年歸母凈利潤由3.2/4.1/5.4億元至4.1/4.8/6.0億元，同比分別+149%/+17%/+25%。而近期游資的反向操作，也凸顯了對企業(yè)真實價值的認知分歧。

這份看似亮眼卻引發(fā)爭議的成績單，讓市場不得不重新審視：歷經(jīng)十年四度換帥的上海家化，在阿里系高管林小海的掌舵下，是否真的具備了讓人眼前一亮的成色？阿里帶來的改革 “藥方”，究竟是治好了家化的“病根”，還是僅僅緩解了表面癥狀？

上海家化的前身是成立于1898年的香港廣生行， 2001年在上海證券交易所上市，是國內(nèi)行業(yè)中首家上市企業(yè)。2011年進行了混改。2013年創(chuàng)始人葛文耀卸任后，這家擁有 126年歷史的民族日化巨頭便陷入了頻繁的帥位更迭與戰(zhàn)略搖擺之中，10年4任董事長的輪番掌舵未能阻擋企業(yè)競爭力的下滑軌跡。葛文耀執(zhí)掌上海家化28年之久，是國內(nèi)日化行業(yè)的傳奇人物，成功打造了“佰草集”“六神”“美加凈”“高夫”“玉澤”等著名品牌，抵住了外資品牌進入國內(nèi)市場的沖擊。

2013年11月，曾擔任強生醫(yī)療中國區(qū)總經(jīng)理的謝文堅接任上海家化董事長。但他與前任的矛盾重重，媒體報道葛文耀曾多次在微博炮轟謝文堅。結(jié)果，不過，謝文堅上任3年，上海家化業(yè)績遭遇“過山車”——凈利潤分別為9億元、22億元和2億元。

2016年，張東方接任。她曾在維達國際、芬美意集團擔任高級管理職務，也是上海家化百年史上首位女掌門。她在上海家化疏通整合了渠道資源，重新盤活品牌矩陣，內(nèi)部矛盾也得以緩和，研發(fā)上逐步回到行業(yè)平均水平。但未完成相關方面的KPI于2020年離職。

取而代之的是有歐萊雅履歷的潘秋生。在他掌舵的四年也曾大刀闊斧地進行改革，但家化業(yè)績也多次未達到原有預期和目標，于2024年5月離職。

林小海被聘任為首席執(zhí)行官兼總經(jīng)理。他用20年時間在寶潔從基層做到大中華區(qū)營銷總裁，深度參與口腔護理、母嬰護理等核心品類的渠道建設與品牌運營。2016年他加入阿里巴巴后，歷任零售通事業(yè)部總經(jīng)理、高鑫零售首席執(zhí)行官，主導了阿里對線下零售渠道的整合實踐，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型與線上線下融合領域積累了豐富經(jīng)驗。

這種跨界高管任命，被市場解讀為上海家化希望借助互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)日化業(yè)務的明確信號。但2024年上海家化遭遇 “至暗時刻”——上市后首次虧損，一口氣虧超8億元。

彼時的質(zhì)疑聲不絕于耳：一個習慣了外資巨頭標準化運作與互聯(lián)網(wǎng)平臺生態(tài)打法的高管，能否適配上海家化這種兼具國企底色與民企靈活訴求的復雜組織？阿里的數(shù)字化“藥方”，真的能根治家化的頑疾？

林小海果然給上海家化開出了一系列“藥方”——定方向、明治理、提士氣、清包袱，持續(xù)深化聚焦核心品牌，聚焦品牌建設，聚焦線上，聚焦效率的“四個聚焦”戰(zhàn)略。

首先進行了內(nèi)部改革，將整個組織分為前、中、后臺。前臺分為美妝、個護、創(chuàng)新、海外以及將線下所有的部門收縮為線下銷售部。線上電商則已經(jīng)全部歸進了事業(yè)部，與事業(yè)部本身甚至在品牌層面形成閉環(huán)。建立健全獎懲制度，并進行了相關人員崗位的更迭。

產(chǎn)品策略上，林小海推動了明顯的大單品戰(zhàn)略，集中資源打造爆款產(chǎn)品。佰草集大白泥、玉澤屏障修護面霜、六神二代驅(qū)蚊花露水等產(chǎn)品GMV均已突破億元，其中佰草集大白泥GMV更是接近2億元，成為品牌增長的重要引擎。

在新品布局方面，公司積極拓展高增長賽道。推出的佰草集仙草油作為行業(yè)首款60%高濃度零合成精華油，憑借獨特的產(chǎn)品定位和技術(shù)優(yōu)勢，上市后迅速登上天貓、抖音等多平臺榜首。

林小海更加注重營銷創(chuàng)新和品牌年輕化，玉澤、佰草集、啟初三大品牌先后官宣代言人，進一步擴大品牌聲量，推動用戶破圈。 這些舉措明顯帶有互聯(lián)網(wǎng)思維的烙印，強調(diào)數(shù)據(jù)驅(qū)動、爆款策略和線上渠道優(yōu)先。

效果還是較為明顯。從2025年第二季度開始，上海家化營收和凈利潤同比都迎來了正增長，到三季度更是有點“井噴”式增長。

需要提醒的是，盡管業(yè)績反彈顯著，但上海家化的轉(zhuǎn)型之路遠未到坦途。透過財報的光鮮數(shù)據(jù)，多重隱憂依然存在，這些潛在風險不僅考驗著林小海團隊的治理能力，也成為資本市場保持審慎的核心原因。

銷售費用的高企成為盈利質(zhì)量的隱憂。上海家化前三季度銷售費為22.65億元，同比增加2.45億元。銷售費用率高達49.89%，雖然Q3單季費用率同比略有下降，但整體仍處于高位。這種高投入換增長的模式可持續(xù)性存疑，尤其是在美妝賽道競爭白熱化的背景下，抖音、天貓等平臺的流量成本持續(xù)攀升，若未來無法通過規(guī)模效應攤薄費用，將直接擠壓利潤空間。

現(xiàn)金流與債務的匹配問題暗藏風險。截至2025年三季度末，上海家化的貨幣資金為4.11億元，但短期借款就高達5.32億元，一年內(nèi)到期的非流動負債3596.28萬元。顯然，貨幣資金無法覆蓋短期債務，償債壓力不容忽視。

利潤結(jié)構(gòu)的失衡更值得警惕。2025年第三季度，公司持有金融資產(chǎn)和金融負債產(chǎn)生的公允價值變動損益達1.43億元。而公司單季度凈利潤為1.4億元，若沒有這部分公允價值變動收益，公司實際經(jīng)營利潤將大幅降低。

這意味著，上海家化今年前三季度的凈利潤有相當一塊或來自金融投資而非主營業(yè)務。如此增長模式缺乏可持續(xù)性，一旦資本市場波動導致投資收益縮水，企業(yè)利潤將面臨大幅回調(diào)壓力。反之，將繼續(xù)快速增長。

從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)看，交易性金融資產(chǎn)雖較上年末略有減少，但仍占據(jù)一定規(guī)模。截至今年前三季度，上海家化的交易性金融資產(chǎn)高達25.12億元。數(shù)據(jù)顯示，從2019年開始，上海家化交易性金融資產(chǎn)就接近20億元，此后一直在20億元到28億元的高位波動。這也從側(cè)面說明了利潤結(jié)構(gòu)存在失衡的問題。

此外，商譽風險雖有所釋放但仍未根除。雖然2024年其做了商譽減值，但商譽的潛在風險并未完全消除，目前商譽仍高達14.86億元。未來仍面臨進一步減值壓力，直接影響凈利潤表現(xiàn)。

但總體來講，上海家化主營業(yè)務的成績確實有目共睹，其階段性復蘇，也為陷入增長困境的傳統(tǒng)消費品企業(yè)提供了寶貴的轉(zhuǎn)型樣本。

在消費升級與數(shù)字化浪潮的雙重沖擊下，無數(shù)像曾經(jīng)的家化一樣的傳統(tǒng)企業(yè)，面臨著品牌老化、渠道失靈、組織僵化的共同挑戰(zhàn)，而上海家化的改革實踐或許能為中國企業(yè)界破局提供的關鍵邏輯。

聚焦核心能力是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的首要前提。在多元化誘惑面前，上海家化的教訓與經(jīng)驗同樣深刻。其曾經(jīng)的品牌矩陣擴張雖然看似形成了規(guī)模優(yōu)勢，但實際上分散了研發(fā)與營銷資源，導致沒有一個品牌能在細分市場形成絕對競爭力。林小海的 “四個聚焦””戰(zhàn)略本質(zhì)上是回歸商業(yè)本質(zhì)，通過收縮戰(zhàn)線實現(xiàn)資源集中，這種策略對于資源有限的傳統(tǒng)企業(yè)而言，遠比盲目擴張更為有效。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要“上下貫通”的系統(tǒng)思維。上海家化的線上突破并非簡單的“開網(wǎng)店、做直播”，而是構(gòu)建了從產(chǎn)品開發(fā)到用戶運營的全鏈路數(shù)字化能力。前端通過大數(shù)據(jù)分析消費者需求，指導六神沐浴露、高夫控油系列等產(chǎn)品的研發(fā)；中端通過平臺差異化運營提升轉(zhuǎn)化效率；后端通過會員體系建設實現(xiàn)用戶沉淀。

這種貫穿價值鏈的數(shù)字化改造，避免了很多企業(yè)“數(shù)字化止于營銷”的淺層轉(zhuǎn)型陷阱，證明傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化必須與業(yè)務深度融合才能產(chǎn)生價值。

渠道融合的關鍵在于“場景適配”而非“渠道替代”。線上承擔品牌傳播、新品推廣與長尾銷售功能；線下則聚焦即時消費、體驗服務與品牌展示。這種“線上線下各有側(cè)重、相互賦能”的模式，打破了傳統(tǒng)企業(yè)對單一渠道的路徑依賴，構(gòu)建了更具韌性的渠道體系。對于日化這類兼具即時性與體驗性需求的行業(yè)而言，這種融合策略尤其值得借鑒。

組織變革是轉(zhuǎn)型落地的根本保障。上海家化十年四換帥的動蕩表明，沒有匹配戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，再完美的規(guī)劃也難以落地。目前其推行的事業(yè)部制與激勵機制改革，本質(zhì)上是解決了“權(quán)責利匹配”的核心問題，讓決策貼近市場，讓團隊利益與業(yè)績掛鉤。這種組織層面的“刮骨療毒”，雖然短期內(nèi)會引發(fā)陣痛，但卻是傳統(tǒng)企業(yè)打破體制僵化、激活組織活力的必由之路。

當然，上海家化還需要更長的時間去進一步檢驗和豐滿。對于這家擁有126年歷史的民族企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型從來不是一場沖刺跑，而是一場需要耐力、智慧與定力的馬拉松。

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