山姆換帥，劉鵬救火？

文 | 初一 瑞雪

近日，沃爾瑪中國宣布，劉鵬已加入沃爾瑪中國并擔任山姆會員店業(yè)態(tài)總裁。沃爾瑪將這一任命看作是持續(xù)加大對中國投資、實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略升級的又一重要舉措。

在會員制零售賽道競爭白熱化、自身深陷信任危機的背景下，山姆選擇“本土操盤手”，不僅展示出企業(yè)層面的戰(zhàn)略調(diào)整，也凸顯了外資企業(yè)在進入中國市場后必須要面對的本土化難題，而選擇一位更懂中國市場的操盤手，也許是外資實現(xiàn)本土化破局的有效嘗試。

山姆信任滑坡

曾以“會員專屬”“差異化商品”為核心賣點的山姆，正面臨自進入中國市場以來最嚴峻的信任考驗。

2025年7月，山姆因“換供風波”引發(fā)了部分會員的信任危機。多位會員發(fā)現(xiàn)，多款長期熱銷的口碑商品被下架，取而代之的是一些在普通超市也能買到的大眾品牌產(chǎn)品。

選品爭議的余波未平，品控問題又接踵而至。2025年10月，一款暢銷的“棗泥核桃蛋糕”被曝吃出異物，同期，其主推的“黃金大閘蟹”又因涉嫌侵犯他人商標權(quán)被起訴，雖然山姆緊急回應(yīng)“已暫停相關(guān)商品銷售并核查來源”，但連續(xù)的負面事件讓品牌信任度陷入危機。

這些爭議的發(fā)生，與山姆近年來的狂飆突進不無關(guān)系。

1983年，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓在美國俄克拉荷馬州創(chuàng)立了首家山姆會員店。其核心理念是通過批量采購和會員費模式，為個人和商業(yè)客戶提供低價優(yōu)質(zhì)的商品。早期門店以“倉儲式+會員制”為特色，商品種類聚焦有著高性價比的日用品和大宗商品，迅速受到美國市場的歡迎。

1991年，山姆超市進入墨西哥，開啟國際化進程。1996年，山姆正式登陸中國，在深圳開設(shè)第一家門店，成為中國內(nèi)地首家外資會員制商店。但由于當時中國的消費能力有限，在山姆進入中國的前20年，發(fā)展和擴張都比較緩慢，到2015年僅開設(shè)12家門店，年銷售額不足百億元。

2016年，山姆中國的總裁文安德通過改革，將SKU從2萬余種精簡至4000種左右，主打高性價比和獨家性的商品；將會籍年費從150元提升至260元，針對性服務(wù)中高端客戶群體；與京東深度合作搭建云倉網(wǎng)絡(luò)，推出“1小時極速達”服務(wù)，打通線上銷售渠道；同時加速門店擴張，開啟了規(guī)?；鲩L。

截至2025年10月，山姆已在全國30多個城市開設(shè)了近60家門店，預(yù)計今年年底前還將迎來約五家新店開業(yè)。同時，山姆會員的數(shù)量也不斷提升，續(xù)卡率和活躍度都保持著穩(wěn)定的上升趨勢，電商業(yè)務(wù)占比超過50%。

“當門店數(shù)量快速增加，而每家店都需要保持相同的商品品質(zhì)和服務(wù)水準時，供應(yīng)鏈的壓力會呈幾何級數(shù)增長?！币晃涣闶坌袠I(yè)資深分析師指出。

10月20日，山姆會員商店張家港店正式開業(yè)，作為山姆在全國的第三個縣市級門店，這一動作彰顯了山姆正在加速下沉市場上的擴張和布局。但不同層級城市的消費需求也有所不同，一線城市的會員追求商品的稀缺與會員體驗，下沉市場的會員更在意商品的性價比和實用性，加上線上配送業(yè)務(wù)覆蓋還不完善，山姆在整體的擴張和渠道建設(shè)上仍需投入更多精力。

劉鵬臨危受命

除了自身的發(fā)展難題，Costco、盒馬、奧樂齊等競爭對手的加速布局，也讓會員制賽道的競爭日趨激烈。

在此環(huán)境下，山姆選擇劉鵬出任業(yè)態(tài)總裁并非偶然。他30年職業(yè)生涯中積累的豐富的零售、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)驗，恰好與山姆當前的需求相匹配。

公開資料顯示，劉鵬曾先后任職于阿里巴巴、好孩子中國、萬得城中國、蘇寧電器、海爾集團等多家重要零售企業(yè)，覆蓋采購、市場營銷、全渠道運營等核心板塊。

在阿里期間，他先后擔任天貓國際總經(jīng)理、天貓進出口業(yè)務(wù)總裁等重要職務(wù)，憑借對全球品牌本地化策略的深刻理解和對中國消費者的敏銳洞察，他將眾多優(yōu)秀的海外品牌引入中國，為消費者提供了更豐富的高品質(zhì)進口商品選擇。其在阿里搭建的大進口業(yè)務(wù)矩陣，推動天貓國際成為了跨境電商進口的第一平臺。

“山姆面臨的核心挑戰(zhàn)在于，如何在保持標準化優(yōu)勢的同時，提升對會員個性化需求的響應(yīng)能力?！绷闶坌袠I(yè)專家分析認為，“劉鵬的線上經(jīng)驗與山姆的線下基因能否有效融合，將決定山姆下一階段的成長質(zhì)量?！?/p>

供應(yīng)鏈專家指出，山姆的品控問題部分源于其獨特的商業(yè)模式。與傳統(tǒng)零售商不同，山姆依靠會員費盈利，商品毛利率控制在較低水平。這一方面保證了價格競爭力，另一方面也意味著品控容錯空間更小。當供應(yīng)鏈快速擴張時，任何環(huán)節(jié)的疏漏都可能直接沖擊品牌信任根基。

因此，短期內(nèi)，如何在快速擴張的同時守住品質(zhì)與會員體驗，已然成為了新總裁劉鵬上任后必須面對的任務(wù)。長期來看，如何推動供應(yīng)鏈深度本土化，提升供應(yīng)鏈韌性與成本優(yōu)勢，構(gòu)建適配中國市場的會員制零售生態(tài)，或許都需要他做出決策。

對于劉鵬的任命，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜表示：“我們相信，憑借其國際化的視野、對全球供應(yīng)鏈的深度整合能力和豐富的中國零售及全渠道經(jīng)驗，劉鵬能夠帶領(lǐng)山姆中國團隊實現(xiàn)戰(zhàn)略升級?！?/p>

本土化可以成功，也可以失敗

從歷史經(jīng)驗看，“改變”是外企本土化不得不面臨的問題。

餐飲巨頭肯德基在1987年進入中國后，并未固守美式炸雞品類，而是快速推出了油條、豆?jié){等中式早餐，后續(xù)還針對地域性口味開發(fā)了川辣嫩牛五方，將嵊州小籠包納入全國菜單。中國區(qū)團隊擁有獨立的產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣權(quán)，而非被動執(zhí)行美國總部指令。截至2024年，肯德基中國門店超1.1萬家，成為全球最大單一市場。

豐田汽車在進入中國后將車型設(shè)計、供應(yīng)鏈選型的核心權(quán)力交給本土團隊，推出的多款車型針對中國家庭的空間需求和智能配置偏好進行了深度優(yōu)化，既贏得了市場份額，又帶動了本土產(chǎn)業(yè)鏈的升級；微軟中國將研發(fā)團隊與市場團隊合并，成立中國創(chuàng)新產(chǎn)品事業(yè)部（CNP），直接對接本土客戶需求；宜家推出生長+戰(zhàn)略，針對中國小戶型開發(fā)可調(diào)節(jié)餐桌、嵌入式衣柜等定制化產(chǎn)品，受到了市場的廣泛認可。

這些企業(yè)通過戰(zhàn)略決策、產(chǎn)業(yè)鏈整合、文化融合等多維本土化策略，不僅實現(xiàn)了在中國市場的長期發(fā)展，更將中國經(jīng)驗反哺至全球業(yè)務(wù)。反之，照搬全球模式的外資企業(yè)，往往難逃“水土不服”的命運。

電商巨頭亞馬遜中國2004年收購卓越網(wǎng)后，堅持推行美國總部的“搜索優(yōu)先”頁面設(shè)計，拒絕接入中國主流的社交推薦、內(nèi)容化運營模式，并且強制要求商家執(zhí)行全球統(tǒng)一的價格監(jiān)測體系，與中國復雜的渠道價格生態(tài)沖突，導致大量品牌商退出，市場份額暴跌，最終黯然離場。

更早進入中國的美國假日退休集團，將美國“豪華社區(qū)養(yǎng)老”模式直接復制到上海郊區(qū)，忽視了中國“居家養(yǎng)老”文化傳統(tǒng)和普通家庭的付費能力，最終項目長期虧損，被迫轉(zhuǎn)讓。

綜上，成功的本土化并不是簡單的入鄉(xiāng)隨俗，而是決策、技術(shù)、文化、供應(yīng)鏈等的全方位融合。對于山姆而言，目前的市場成就已顯示其在部分領(lǐng)域的本土化成效，但仍有諸多挑戰(zhàn)與難題亟待解決。

結(jié)語

對于劉鵬而言，他接手的不只是一家零售企業(yè)，更是一種商業(yè)模式的守護與革新。對于山姆而言，此次人事調(diào)整不僅關(guān)乎短期的品牌口碑，更決定了其在中國市場的長期發(fā)展根基。

而對于外資企業(yè)來說，這也再次印證了唯有真正讀懂中國市場、融入本土生態(tài)，才能實現(xiàn)長久發(fā)展。