作者：局哥

餐觀局出品

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星巴克終于學(xué)會(huì)在中國(guó)“放手”了。

11月初，星巴克宣布與博裕資本成立合資公司，運(yùn)營(yíng)中國(guó)區(qū)零售業(yè)務(wù)。

博裕最多持有60%股份，星巴克至少保留40%股份，繼續(xù)負(fù)責(zé)品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和上游體系。

簡(jiǎn)單說，未來在中國(guó)，博裕負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)和開店，星巴克負(fù)責(zé)掛招牌。

這筆交易的估值大約在40億美元，按照星巴克披露的結(jié)構(gòu)計(jì)算，中國(guó)零售業(yè)務(wù)整體估值超過130億美元。

對(duì)于當(dāng)下中國(guó)餐飲的市場(chǎng)現(xiàn)狀，這不是一筆小錢，也不是一次簡(jiǎn)單的股份并購(gòu)。

它代表著星巴克把自己最重要的海外市場(chǎng)，交給了一個(gè)本地合伙人。

這是星巴克在全球第一次在核心市場(chǎng)放手管理。

此前，哪怕在美國(guó)以外的任何一個(gè)國(guó)家，星巴克始終堅(jiān)持直營(yíng)模式或全控股子公司。

但在中國(guó)，這家外資咖啡巨頭終于承認(rèn)了一件事：靠美國(guó)的方式和思維，似乎很難應(yīng)對(duì)快速擴(kuò)張的庫迪、瑞幸等茶咖新勢(shì)力。

因?yàn)檫^去兩年，星巴克在中國(guó)的同店銷售出現(xiàn)了增長(zhǎng)放緩。

2024財(cái)年上半年中國(guó)營(yíng)收同比只漲約3%，同一時(shí)期，瑞幸門店凈增超過 8000 家，庫迪在縣級(jí)城市瘋狂復(fù)制。

星巴克中國(guó)雖然開店依然很多、坪效也穩(wěn)定，但增速掉了，品牌節(jié)奏落在了后面。

所以，這筆交易發(fā)生的時(shí)間點(diǎn)很微妙——既不是虧損期，也不是危機(jī)期。

變成了星巴克的主動(dòng)調(diào)整，讓自己控股的邏輯，在中國(guó)市場(chǎng)變成了“讓懂市場(chǎng)的人去開拓市場(chǎng)”。

而對(duì)于這筆近千億人民幣的交易，仍有三個(gè)問題值得關(guān)注。

為什么星巴克愿意放手中國(guó)市場(chǎng)？

為什么是博裕資本接手中國(guó)業(yè)務(wù)？

合資之后星巴克中國(guó)會(huì)有哪些變化？

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為什么星巴克愿意放手中國(guó)市場(chǎng)？

星巴克不是第一次調(diào)整在華節(jié)奏，但這是最徹底的一次。

它愿意讓出控制權(quán)，背后有幾層現(xiàn)實(shí)因素：市場(chǎng)環(huán)境變了，競(jìng)爭(zhēng)格局變了，連經(jīng)營(yíng)的節(jié)奏也變了。

過去幾年，中國(guó)咖啡市場(chǎng)進(jìn)入全速增長(zhǎng)期。

美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，2024年全國(guó)現(xiàn)制咖啡門店總數(shù)已突破18萬家，比三年前翻了一倍。

瑞幸、庫迪等本土品牌用更輕的門店、更低的價(jià)格、更多渠道滲透到縣級(jí)市場(chǎng)。

而星巴克的平均客單價(jià)仍維持在30元上下，這在下沉市場(chǎng)是一道天然門檻。

更直接的壓力還來自于擴(kuò)張效率差距。

瑞幸平均開一家門店約40平方米、投資回收周期不到一年。

星巴克的單店面積普遍在100平方米上下，總部審批、選址、裝修流程周期都更長(zhǎng)。

當(dāng)瑞幸一年能新開8000家門店時(shí)，星巴克中國(guó)的凈增速度只有它的三分之一。

還有管理半徑的問題。

星巴克中國(guó)總部在上海，但重大決策仍需美國(guó)總部批準(zhǔn)。

一個(gè)新品從研發(fā)到上市，通常要經(jīng)過數(shù)輪測(cè)試和授權(quán)。

本地團(tuán)隊(duì)能動(dòng)性有限，市場(chǎng)窗口期稍縱即逝。

而茶飲、新式咖啡品牌的節(jié)奏是，一周定價(jià)、兩周上市、一個(gè)月復(fù)盤。

星巴克太慢了。

放手給本地資本，本質(zhì)上是一次治理結(jié)構(gòu)調(diào)整。

星巴克并沒有“賣掉中國(guó)市場(chǎng)”，而是承認(rèn)要在中國(guó)持續(xù)增長(zhǎng)，必須讓運(yùn)營(yíng)邏輯更貼近市場(chǎng)。

博裕能快速拍板、能在三四線城市迅速布局下沉、能協(xié)調(diào)行業(yè)資源，這是星巴克過去欠缺的能力。

還有一個(gè)現(xiàn)實(shí)因素，在外資企業(yè)中，星巴克中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)在的利潤(rùn)率并不算高。

星巴克2024財(cái)年全球營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為14.7%，而中國(guó)區(qū)由于門店密集、租金成本高，凈利率長(zhǎng)期低于集團(tuán)平均?？偛肯Ｍㄟ^引入本地合伙人，在不承擔(dān)全部運(yùn)營(yíng)成本的前提下，繼續(xù)分享增長(zhǎng)紅利。

這就是“放手”的邏輯：不是撤退，而是用更高效的治理方式去參與。

簡(jiǎn)單來說，星巴克要在中國(guó)繼續(xù)做品牌，但不一定非要事事自己來做。

3

為什么是博裕資本接手？

在外界看來，星巴克挑選博裕資本，多少帶點(diǎn)突然。

但從資本關(guān)系和產(chǎn)業(yè)能力來看，這個(gè)選擇并不意外。

博裕資本成立于2010年，是一家總部位于香港、深耕中國(guó)大陸的私募基金。

它背后的投資版圖覆蓋了消費(fèi)、零售、醫(yī)藥、科技等多個(gè)領(lǐng)域，管理資金規(guī)模超過200億美元。

和一般純財(cái)務(wù)投資不同，博裕以“深度參與型投資”聞名。

它投的不只是錢，還經(jīng)常參與到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)體系與組織重建。

過去幾年，博裕在中國(guó)零售領(lǐng)域的動(dòng)作很密集。

2023年，博裕聯(lián)合中信資本收購(gòu)了北京SKP部分股權(quán)，同年入股國(guó)內(nèi)多個(gè)區(qū)域零售與供應(yīng)鏈項(xiàng)目。

它的投資邏輯很明確——尋找在中國(guó)市場(chǎng)已有品牌基礎(chǔ)、但增長(zhǎng)效率被組織結(jié)構(gòu)限制的企業(yè)，通過資本與本地化資源，把它們重新拉回增長(zhǎng)曲線。

星巴克中國(guó)，正好符合這個(gè)特征。

品牌足夠強(qiáng)、市場(chǎng)地位穩(wěn)，但擴(kuò)張速度慢、組織效率需要提高。

這類公司最需要的，不是錢，而是能快速落地的決策系統(tǒng)。

博裕的價(jià)值就在這里。

它熟悉中國(guó)零售市場(chǎng)的地面邏輯，懂得如何在地方政府、商業(yè)地產(chǎn)和供應(yīng)鏈之間打通資源，能把開店節(jié)奏、選址審批、建店速度全部往前推。

對(duì)星巴克來說，這是一種“在中國(guó)做中國(guó)式擴(kuò)張”的補(bǔ)位。

更重要的是，博裕在與跨國(guó)品牌合作上經(jīng)驗(yàn)豐富。

它的基金投資結(jié)構(gòu)中，既有海外機(jī)構(gòu)資金，也有中國(guó)本地LP。

這種“內(nèi)外兼顧”的治理結(jié)構(gòu)，能讓星巴克在保持國(guó)際品牌標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，擁有更多本地決策權(quán)。

在這筆合資中，星巴克保留品牌控制與供應(yīng)鏈技術(shù)，博裕負(fù)責(zé)執(zhí)行與擴(kuò)張。

這是一種非常典型的“品牌方 + 運(yùn)營(yíng)方”分工模式。

前者定標(biāo)準(zhǔn)，后者做速度。

這背后反映出的，是一個(gè)更深層的趨勢(shì)：中國(guó)餐飲與零售行業(yè)，正在進(jìn)入資本運(yùn)營(yíng)期。

當(dāng)品牌、渠道、供應(yīng)鏈三者都趨于成熟，誰能整合資源、提升效率，誰就能在增量放緩的市場(chǎng)里繼續(xù)做大。

星巴克找博裕，不是偶然。它找的不是接盤者，而是合作者——一個(gè)能幫它在中國(guó)市場(chǎng)重新提速的人。

4

合資之后，星巴克中國(guó)可能有哪些變化？

這次合資，意味著星巴克中國(guó)的“第二階段”開始了。

接下來最值得觀察的，不是誰持股多少，而是經(jīng)營(yíng)邏輯怎么變。

第一，門店節(jié)奏會(huì)變。

星巴克的門店擴(kuò)張速度長(zhǎng)期被總部節(jié)奏限制。

2024財(cái)年星巴克中國(guó)凈增門店約 700 家，而瑞幸同期新增超 8000 家。

合資后，由博裕主導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)擁有更大拍板權(quán)，意味著門店開設(shè)的速度和密度都會(huì)提升，尤其是三四線城市與縣域市場(chǎng)。這部分過去是星巴克最薄弱的區(qū)域。

它的客群認(rèn)知清晰、品牌接受度高，但供給密度遠(yuǎn)低于需求。

未來，這里會(huì)成為星巴克新的增長(zhǎng)帶。

第二，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)會(huì)變。

星巴克中國(guó)的產(chǎn)品研發(fā)過去高度依賴總部授權(quán)流程，新品周期往往超過半年。

合資后，決策層級(jí)減少，本地團(tuán)隊(duì)可能獲得更高產(chǎn)品自主權(quán)。

中國(guó)消費(fèi)者的口味早已不再只喝拿鐵，茶咖融合、糯米、豆乳、芝士頂這些元素，正在成為中國(guó)咖啡的本地語言。

星巴克要留在舞臺(tái)中央，就必須重新學(xué)會(huì)說“中國(guó)話”。

第三，供應(yīng)鏈會(huì)變。

星巴克在江蘇昆山的烘焙工廠與咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園已經(jīng)投入使用。

這次合資后，星巴克的供應(yīng)鏈體系大概率會(huì)繼續(xù)本地化。

原料采購(gòu)、冷鏈配送、物流網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，都會(huì)更貼近博裕現(xiàn)有的本地合作體系。

供應(yīng)鏈越貼地，成本越可控，門店越能跑得快。

第四，品牌與定價(jià)邏輯也會(huì)變。

星巴克在過去二十年靠“空間體驗(yàn)”和“第三空間”概念做品牌，

但新消費(fèi)者更關(guān)注價(jià)格與方便。

2025年年初，星巴克已在中國(guó)進(jìn)行小范圍降價(jià)測(cè)試，部分飲品單價(jià)下降 3–5 元，并增加了小杯冷萃與即飲渠道產(chǎn)品。

這種變化，會(huì)在合資結(jié)構(gòu)下繼續(xù)深化：“貴一點(diǎn)”不再是星巴克的護(hù)城河。

而合資帶來的，也不只是速度。它更像一次組織試驗(yàn)——星巴克能不能在本地化與品牌一致性之間找到新的平衡點(diǎn)。

標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系和靈活的本地操作，過去是矛盾的，現(xiàn)在必須共存。

結(jié)束語

在中國(guó)餐飲市場(chǎng)，這類“品牌控股 + 本地運(yùn)營(yíng)”的結(jié)構(gòu)并不新。

麥當(dāng)勞在2017年就把中國(guó)業(yè)務(wù)出售給中信和凱雷，此后五年門店數(shù)量翻倍。

星巴克這次走的，正是那條路徑的延伸。

只是不同的是，咖啡市場(chǎng)比快餐更碎片化、競(jìng)爭(zhēng)更快，它需要的不是更多門店，而是更快反應(yīng)。

這筆交易之后，星巴克不再是那個(gè)高高在上的外資品牌。

它變成一個(gè)正在重新學(xué)習(xí)中國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)。

而中國(guó)市場(chǎng)，也在通過這場(chǎng)合作，教星巴克如何在這片土地上繼續(xù)做生意。