從2020年開始，穆勝咨詢每年調(diào)研約1000家樣本企業(yè)，并發(fā)布《中國企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》。在研報(bào)中，我們搭建了原創(chuàng)的人效、隊(duì)伍（組織+人才）、職能維度的指標(biāo)體系（如扁平化指數(shù)、組織體脂率等）。在6年的時間里，我們累積了大量珍貴的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)真實(shí)反映了中國企業(yè)在組織與人力資源管理上的趨勢變化。

在我們的原創(chuàng)指標(biāo)之外，一些通用的指標(biāo)也值得引起重視。事實(shí)上，這些簡單指標(biāo)反饋的信息，讓我們發(fā)現(xiàn)——企業(yè)的人力資源思路，已經(jīng)和過去大不一樣了。

資料來源：穆勝咨詢

01 離職率變化

先看人才的流出情況，這個指標(biāo)顯然是離職率，其中包括了主動離職率和非主動離職率（裁員率）。

可以發(fā)現(xiàn)，離職率在過去的6年時間里，一直小幅震蕩處于高位，基本位于18%-20%的區(qū)間內(nèi)。換言之，每個企業(yè)如果只有5個人，在一年里基本會淘汰1人。人力資源工作中，留下優(yōu)秀人才，淘汰劣質(zhì)人才，再招入優(yōu)秀人才進(jìn)行補(bǔ)位，通過汰換來提升人才隊(duì)伍的水平，屬于基本操作，這個比例也算正常。

在離職率的結(jié)構(gòu)中，我們重點(diǎn)關(guān)注非主動離職率，即裁員率。按一般規(guī)律來說，這個指標(biāo)會占離職率中的一半略多。過去6年里，這個指標(biāo)處于10%-12.5%之間，顯然符合這個規(guī)律。

但值得注意的是，這個指標(biāo)整體呈現(xiàn)拋物線趨勢，2022和2024兩年處于最高位，目前在后半段呈現(xiàn)了緩降趨勢。換言之，在過去出現(xiàn)過裁員潮，但當(dāng)前裁員潮已經(jīng)相對平息，沒有再掀起“大浪”。我們判斷，未來的企業(yè)裁員將是常態(tài)，但會保持穩(wěn)定。

02 招聘率變化

再看人才的流入情況，企業(yè)的人才流入統(tǒng)計(jì)為招聘率，其中包括了社招率和校招率。

數(shù)據(jù)顯示，招聘率在過去6年時間里一直持續(xù)下行，從最高位的19.6%下降到如今的15.9%。而本年，更是由2024年的19.6%下降到15.9%，出現(xiàn)了六年來的最大降幅。

如果說每年淘汰20%的人員是企業(yè)的基本操作，那按照一般規(guī)律來說，企業(yè)會招入比這個比例略多的人，以便維持對于業(yè)務(wù)增長的支撐。也就是說，企業(yè)的人才凈流入率（=招聘率-離職率）應(yīng)該是為正的。

但現(xiàn)實(shí)真的如此嗎？在2020-2023期間，中國企業(yè)的人才凈流入率一直為正，維持在2%-5%之間，而在2024年，中國企業(yè)的人才凈流入率降低至0.6%，幾乎歸零。本年，離職率和招聘率第一次倒掛，導(dǎo)致凈流入率首次出現(xiàn)負(fù)值，為-2.1%。這進(jìn)一步說明，經(jīng)濟(jì)寒冬復(fù)蘇跡象不明，企業(yè)信心不足，在人力資源的投入上會保持“節(jié)衣縮食”的狀態(tài)。

在招聘率的結(jié)構(gòu)中，我們重點(diǎn)關(guān)注社招率。按一般規(guī)律，社招率在招聘率中大概占80%左右，也就是說，這是企業(yè)人才隊(duì)伍的主要形式。當(dāng)前，社招率和招聘率一樣呈現(xiàn)了“俯沖式下降”，降到12.9%，這個是意料之中的。但值得注意的是，當(dāng)前社招率僅占招聘率的70%左右，說明了企業(yè)對于人才招聘的熱情降低，他們似乎更愿意招入性價比更高的新人。這體現(xiàn)了企業(yè)對于經(jīng)濟(jì)寒冬的忌憚，也許，未來的就業(yè)機(jī)會也許會越來越稀缺。

03 建隊(duì)思路急轉(zhuǎn)彎

上面的數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)在人才使用上，已經(jīng)由過去經(jīng)濟(jì)上行期的“大進(jìn)大出”，轉(zhuǎn)為經(jīng)濟(jì)寒冬期的“小進(jìn)小出”。在前途不明時，企業(yè)顯然會在人力資源的投入上會保持“節(jié)衣縮食”的狀態(tài)。

我們進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)在的關(guān)注點(diǎn)并不是隊(duì)伍的規(guī)模，而是核心人才隊(duì)伍的質(zhì)量。這個AI的時代，他們越來越相信“二八定律”，少部分的人創(chuàng)造了絕大多數(shù)的經(jīng)營價值。穆勝博士引用了一個案例來說明這種趨勢。NBA里紐約尼克斯隊(duì)主教練錫伯杜，其執(zhí)教風(fēng)格與大多教練迥異，他全力開發(fā)“主力球員”，甚至讓他們幾乎打滿全場。他的理由是“主力球員”產(chǎn)出靠譜，且保持這種搭配可以讓打法更絲滑。他的這種思路，被網(wǎng)友戲稱為 “種植園籃球模式”，即諷刺他把球員當(dāng)做黑奴來使用，但這種思路卻讓紐約尼克斯隊(duì)在沉寂多年后，作為一支勁旅殺入了總決賽。

但是，企業(yè)堅(jiān)信“二八定律”后的人力資源政策，對于核心人才的群體來說，也許會讓他們喜憂參半。一方面，企業(yè)會重視這部分人的配置、激勵、賦能，盡量讓他們有機(jī)會干、有意愿干、有能力干；另一方面，企業(yè)也會高度重視這部分人的規(guī)模，且嚴(yán)格審核他們的“性價比”，并伴隨有頻繁的優(yōu)化動作。

在職能操作上，企業(yè)普遍開始重篩選而非重培養(yǎng)，強(qiáng)化內(nèi)部人才調(diào)配，在招聘上更加謹(jǐn)慎，在汰換上更加積極，在晉升和降級上更加明確。他們竭力讓人才在“低流入、低流出”的背景下，流動效率變高，從而真正留下、提拔那些核心人才，從這個角度強(qiáng)化核心人才隊(duì)伍建設(shè)。