2025年9月底，第十五屆新能源企業(yè)500強論壇上山東能鏈控股有限公司成功入選；在此之前的“2025中國民營企業(yè)500強發(fā)布會”上，能鏈同樣位居342位。毫無疑問，在能源數(shù)字化領域能鏈是最具代表性的企業(yè)之一。

不過，能鏈集團的日子似乎也有不如意的地方。作為能鏈旗下的第一家上市公司的能鏈智電，在2025年上半年交出了營收下滑40.15%的成績單。能鏈集團旗下有多個業(yè)務板塊，各板塊之間可能存在一定的業(yè)務協(xié)同效應，能鏈智電的失速，對于能鏈集團的沖擊不可謂不嚴重。

能鏈智電失速：從 “上市神話” 到財務困局

充電服務處于新能源滲透率提升的“賣鏟”環(huán)節(jié)，政策剛性擴容+需求高頻復購+供給技術升級，使設備商、運營商與配套廠商成為新能源產業(yè)鏈中最具確定性的受益賽道之一。作為中國充電服務第一股，能鏈智電是核心受益者之一。

從2021年12月24日注冊，到2022年6月23日登陸納斯達克，成為中國充電服務第一股，能鏈智電從成立到IPO僅用時6個月。公開數(shù)據(jù)看上去，能鏈智電的發(fā)展讓人震驚，實際上更多還是依賴母公司的積累。

2016年，能鏈集團在北京注冊成立。2018年2月，能鏈正式切入新能源市場，成為行業(yè)內首家涉足新能源的第三方充電平臺。2019年，王陽牽頭成立能鏈智電，為充電樁制造商、充電運營商、主機廠及電動汽車用戶提供線上、線下充電解決方案和非電服務。

2023年，能鏈智電總營收2.33億元，同比增長151.43%；毛利6319萬元，同比增長924.63%。2024年，營收雖然下滑了13.88%，但總營收依然高達2.01億元；毛利8854萬元，同比增長40.12%。兩年歸母凈利潤合計-22.21億元，較2022年的56.37億元虧損大幅下滑。

能鏈智電的聚合模式在樁站規(guī)模、資源獲取、用戶黏性等方面相對薄弱，難以形成規(guī)模效應。這也導致2025年，能鏈智電的業(yè)績開始大幅下滑。2025年上半年，能鏈智電總營收6660萬元，同比下滑40.15%。

截至2025年上半年，能鏈智電的總資產6.21億元，同比減少52.60%；總負債12.58億元，同比減少18.94%；資產負債率202.58%，同比增長71.00%。債務方面，能鏈智電流動負債總額11.65億元，同比增長17.80%。其中，應付賬款1.84億元，同比增長5.75%；短期債務7.72億元，同比增長27.67%。

現(xiàn)金流方面，截至2024年底，能鏈智電現(xiàn)金及等價物余額1.27億元，同比減少70.87%。伴隨著營收和現(xiàn)金流的下滑，能鏈智電的財務壓力大幅度增長。

2025年上半年，凈虧損9.14億元，較上年同期減虧30%。一方面因為，去年下半年，能鏈智電宣布戰(zhàn)略聚焦以充電平臺服務為核心的輕資產業(yè)務，充電服務業(yè)務1.69億元，同比增長31%；另一方面，能鏈智電縮減了營收成本，銷售費用5769萬元，同比減少51.80%；一般及行政費用5403萬元，同比減少68.70%；研發(fā)費用752.2萬元，同比減少77.06%。

值得關注的是，在能鏈智電的轉型過程中，要基于人工智能（AI）技術優(yōu)化新能源車充電行業(yè)的智能供需匹配。這意味著，能鏈智電需要持續(xù)的研發(fā)投入，然后能鏈智電的研發(fā)費用不但投入不多，還出現(xiàn)了大幅下滑，未來如何確保技術競爭性。

紅海博弈與資本承壓：投資人冰火兩重天

成功IPO后，能鏈智電的融資渠道也得到了補充。天眼查數(shù)據(jù)顯示，2022年到2024年，能鏈智電連續(xù)三年完成了定向增發(fā)，吸引了數(shù)億資金。

值得關注的是，在定向增發(fā)中，摩根大通投入了近億元資金；中譽集團和鄭志剛也參與了定向增發(fā)。其中，2022年12月2日定向增發(fā)時，能鏈智電收盤價5.45美元/股；2023年5月31日定向增發(fā)時，收盤價7.20美元/股；2024年4月27日定向增發(fā)時，前一天周五的收盤價每股已經(jīng)跌破1美元。

2023年6月，能鏈智電收購香港光伏能源資產運營商——香港光電，切入香港分布式太陽能電站、電動汽車充電服務領域；2023年8月，能鏈智電公告稱，擬收購歐洲領先的電動汽車充電服務解決方案提供商——瑞典ChargeAmps，布局歐洲充電服務市場。

在母公司的多年積累和“買買買”戰(zhàn)略下，能鏈智電的盈利能力一度快速激增?？梢?，參與定向增發(fā)的投資機構的策略選擇是沒有問題的。

不過，充電服務市場競爭格局復雜，以特來電、星星充電為代表的頭部專業(yè)運營商在樁站規(guī)模和市場份額上占據(jù)領先地位；國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)等“國家隊”選手依托強大的電網(wǎng)基礎設施和資源整合能力具有優(yōu)勢；蔚來、小鵬等車企自建閉環(huán)充電網(wǎng)絡，也對能鏈智電構成挑戰(zhàn)。

另一方面，能鏈智電旗下核心品牌快電在黑貓平臺上有大量投訴，用戶反饋存在會員殺熟、未通知超時且扣百元占位費、綁捆消費、充電出故障車損無人管等情況，這表明能鏈智電在用戶體驗的細節(jié)打磨上還有很大提升空間，而用戶體驗不佳可能會影響用戶對平臺的選擇和黏性。

能鏈智電的突圍動作，和實際上的財務投入存在一定的沖突。反映在股價上，自2024年起，能鏈智電股價從年初的12.78美元/股下跌至不足1美元。2025年5月因未及時提交2024年度報告，收到納斯達克退市通知書，即便如今也僅在3美元左右徘徊，股價的不穩(wěn)定可能會影響投資者信心，進而對公司的發(fā)展產生不利影響。

協(xié)同失效與集團震蕩：“油電雙輪” 戰(zhàn)略遇挫

成立于2016年的能鏈集團，在能鏈智電外，同樣有團油、能鏈科技、能鏈企服等眾多產品，涵蓋了加油、充電、能源供應鏈、企業(yè)服務等多個領域。

特別是最初以“團油”平臺起家，能鏈集團覆蓋超過22%的全國加油站網(wǎng)絡，擁有超1億交易用戶和1200萬月活，是一個成熟的能源數(shù)字化平臺。理論上，這些用戶和資源可以無縫導入到充電業(yè)務，形成“油電協(xié)同”的閉環(huán)生態(tài)。

此前，能鏈智電資本市場總監(jiān)兼投資者關系總監(jiān)王競在接受采訪時表示，能鏈智電有70%的用戶和團油APP是重合的，可見在“油電協(xié)同”已經(jīng)有了群眾基礎。盡管有能鏈集團的資源和流量傾斜，但能鏈智電的核心業(yè)務卻出現(xiàn)“失速”跡象。

其中主要是因為充電服務行業(yè)競爭激烈，平臺議價能力弱，服務費被不斷壓縮，導致智電難以建立可持續(xù)的盈利模式；當然也有“油電協(xié)同”的商業(yè)模式?jīng)_突，比如加油是高頻剛需，而充電用戶行為更分散、場景更復雜，簡單復用加油用戶模型難以奏效，油電使用場景差異大，或也將導致用戶留存和轉化效率遠低于預期，協(xié)同紅利逐漸消退。

比如，能鏈集團通過數(shù)字化能力為B端充電運營商構建標準化充電服務網(wǎng)絡及提供運營支持，如會員管理、充電樁管理等。但能鏈智電自身運營存在問題，2024年主動收縮重資產業(yè)務，導致能源解決方案業(yè)務收入同比下滑75%，這可能影響其為充電運營商提供全面優(yōu)質服務的能力，使得能鏈集團整體的運營支持協(xié)同效應難以充分體現(xiàn)。

能鏈智電的虧損問題長期存在，盡管2025年上半年歸母凈利潤為6610萬元，但主要是因為結算一筆3500萬美元的可轉換票據(jù)時確認了約1.4億元人民幣的收益，并非源于主營業(yè)務的盈利。這使得能鏈集團整體的盈利前景充滿不確定性，難以給投資者帶來穩(wěn)定的信心。

在能鏈智電的持續(xù)失速下，能鏈集團似乎也出現(xiàn)了一些變動。2025年5月15日至18日，戴震將團油科技有限公司100%股權、北京南智谷彩科技有限公司100%股權被能鏈(天津)科技有限公司轉讓給了眾能(天津)能源科技有限公司。

股權結構來看，眾能（天津）能源科技有限公司的大股東為王陽，持股比例99%，孫瑋臨持股1%。戴震不再是這兩家公司的實際控制人，這可能是管理層在流動性危機逼近、債務即將到期時的“斷尾求生”之舉，通過股權騰挪將相關業(yè)務與自身隔離，以避免潛在風險對能鏈集團整體的影響。

這兩家公司原是能鏈集團旗下核心資產，尤其是團油科技，承載著“團油”App的運營主體，是能鏈集團流量與交易的核心入口之一，這一動作對能鏈集團而言，并非簡單的“資產出售”，而是一次帶有強烈“風險隔離”色彩的結構性撤退。剝離眾多核心業(yè)務，也透露出能鏈集團將會聚焦能鏈智電為主充電服務等輕資產業(yè)務。

這一系列股權變動，疊加能鏈智電原定于2025年1月25日召開的公司股東大會被取消等事件，暴露了能鏈集團內部治理的系統(tǒng)性失靈，可能會對公司的市值、業(yè)務開展及投資者信心產生負面影響，進一步限制集團的發(fā)展。

不過，2016年，在戴震的邀請下，王陽與他共同成立能鏈公司，2019年，王陽牽頭成立能鏈智電，可見兩人是深度合作關系。能鏈智電作為上市主體，已連續(xù)虧損三年，股價一度跌至退市邊緣。因此，戴震的股權轉移動作，被很多人解讀為剝離潛在債務或法律風險。

能鏈集團的“油電協(xié)同”戰(zhàn)略在邏輯上具備吸引力，但在現(xiàn)實中未能有效支撐智電業(yè)務的增長與盈利。智電的“失速”不僅是市場環(huán)境的反映，更是其商業(yè)模式、戰(zhàn)略執(zhí)行與協(xié)同機制失衡的結果。未來，能鏈智電若想擺脫“斷腿”困境，必須重新審視其協(xié)同邏輯，從“流量輸血”轉向“價值共創(chuàng)”，構建真正適應新能源生態(tài)的獨立盈利能力。