公考培訓(xùn)三巨頭的座次正悄然生變。

來源|多知

作者|徐晶晶

最近幾年，在多重因素的交織影響下，公考培訓(xùn)三巨頭的座次正悄然生變。

“華圖作為這一市場（指公考培訓(xùn)）上最大的機構(gòu)……”在近日的AI戰(zhàn)略發(fā)布會上，華圖山鼎董事長吳正杲如是定位華圖當(dāng)前的市場地位。盡管距離2025年正式收官尚有一兩月之遙，華圖已經(jīng)在向外界傳遞出“格局已定”的信號。

（中公華圖粉筆近年營收）

從營收這一關(guān)鍵財務(wù)指標來看，2024年中公、華圖與粉筆三家尚處伯仲之間，體量難分高下；然而進入今年上半年，這一平衡已被打破，三者之間的距離正逐漸拉開。

眼下，或許正是華圖士氣最為高漲的時刻。

回溯公考培訓(xùn)行業(yè)近三十載風(fēng)云，中公與華圖這兩家?guī)缀跬卺绕?、均以線下培訓(xùn)見長的全國性機構(gòu)，長期處于激烈纏斗之中。直至進入二十一世紀的第二個十年，以線上業(yè)務(wù)異軍突起的粉筆入局，自此，公考機構(gòu)“三足鼎立”的行業(yè)格局漸趨穩(wěn)固。

直至最近幾年，這一看似穩(wěn)固的座次，漸生變數(shù)。

華圖究竟做了什么，才打了場“翻身仗”？頭把交椅，它能否坐得穩(wěn)、坐得久？以及，在AI技術(shù)浪潮中，它將如何出奇制勝？

這些關(guān)乎未來的追問，答案尚未明朗。事實上，即便在業(yè)績還算突出的這一年，華圖的征程也并非坦途——那些積存已久的歷史遺留問題，依然考驗著管理層的智慧與魄力。

01三管齊下

今年3月，在河北張家口懷來縣，華圖管理層舉行了一次特別的高管會議，最終確定了一份具有“里程碑意義”的戰(zhàn)略藍圖——“懷來宣言”。該宣言明確了“一體兩翼一動力”的發(fā)展路徑：以高質(zhì)量產(chǎn)品為主體，科學(xué)管理與科技創(chuàng)新為雙翼，集體所有制為持續(xù)發(fā)展的核心動力。

華圖當(dāng)下的“逆襲”，正與“懷來宣言”密切相關(guān)。

關(guān)于“一體”，即高質(zhì)量產(chǎn)品的構(gòu)建，需從華圖對近年來用戶需求變化的洞察講起。

吳正杲分析，近年來，在就業(yè)招錄政策持續(xù)向應(yīng)屆生傾斜的背景下，考生的需求呈現(xiàn)出幾個新特點：傾向于全日制脫產(chǎn)備考；偏好就近上課，且希望課程覆蓋備考全周期；同時更需要外部驅(qū)動力以維持學(xué)習(xí)狀態(tài)。

據(jù)此，華圖迅速落定三子：

其一，推行區(qū)域運營改革，將產(chǎn)品交付下沉至地市，即在地市建立“輕型基地”。

需要明確的是，這里的下沉并非指簡單的渠道下沉——那已是華圖十多年來的常規(guī)操作——而是產(chǎn)品交付的整體下沉。其核心是將華圖最為擅長的、在省會城市已驗證成功的“長周期基地班”，系統(tǒng)性地復(fù)制到地市。

吳正杲指出，公考領(lǐng)域的核心競爭壁壘在于“單位時長內(nèi)的提分效率”，這意味著學(xué)員不僅需要提分，更需要在競爭中取得相對優(yōu)勢。因此，長周期、高強度的督學(xué)與嚴管成為關(guān)鍵。他觀察到，各地市能長期生存下來的本地小機構(gòu)，均具備“擁有基地并能開設(shè)長周期班型”的特征。

“而這正是華圖的特長所在。”吳正杲強調(diào)，當(dāng)下的華圖擁有一千多個網(wǎng)點。

其二，只做一個大單品——“考編直通車”。

行業(yè)的一個共識是，如果要下沉，往往需要有多品類的業(yè)務(wù)才能支撐線下學(xué)習(xí)中心的運轉(zhuǎn)。畢竟，在地市交付產(chǎn)品可能面臨“滿班率”的考驗。

對此，吳正杲似乎并不擔(dān)憂。他分析市場需求的旺盛：當(dāng)前，一個約200萬人口的地市，通?？删奂奈迩L周期備考學(xué)員；而千萬級人口的地市，這一規(guī)?？蛇_兩三萬人。此外，盡管2026年國考崗位數(shù)量有所減少，報考人數(shù)卻逆勢增長二十余萬。

值得注意的是，華圖此次下沉并未采取行業(yè)常見的“多品類并行”策略，而是反其道而行——主動收縮非核心產(chǎn)品線，并將多個培訓(xùn)項目整合為“考編直通車”這一戰(zhàn)略大單品。此舉既確保了教學(xué)交付的一致性，也避免了內(nèi)部產(chǎn)品之間的客群分流。

“華圖想把產(chǎn)品放到地市里，若內(nèi)部產(chǎn)品之間還有競爭，學(xué)員在華圖的產(chǎn)品中會分流?！眳钦綇娬{(diào)，“作為行業(yè)規(guī)模最大的機構(gòu)，華圖主動精簡產(chǎn)品線，正是為了集中資源，更精準地服務(wù)大眾市場?！?/p>

通過將不同項目、相同科目合并授課，“考編直通車”在控制成本的同時，也進一步強化了規(guī)模效應(yīng)與運營效率。

不過，一個單品如何滿足學(xué)員近家備考、全日制備考、多項目備考等多元需求？

1.“考編直通車”按學(xué)科模塊而非考試項目安排課程。

“學(xué)生全周期備考編制，會參與多種類型的考試，而考試周期往往是疊加的，所以學(xué)生很難做到在準備一個項目的同時準備另外一個項目。只有按教學(xué)的模塊（備考行測、申論、公基、常識、專業(yè)課等）來分類，考編直通車才能滿足學(xué)生的周期性學(xué)習(xí)需求?！眳钦秸f道。

2.“考編直通車”支持學(xué)生隨到隨學(xué)。

“我們給每名學(xué)生都配備了考編地圖，他們可以按時間表備考。理論上，他考試（指巡考）的次數(shù)越多，上岸的概率就越大?！?/p>

據(jù)吳正杲介紹，目前華圖在地市開設(shè)的“考編直通車”，幾乎都是100人以上的班型。

其三，簡化招生、轉(zhuǎn)化到交付的流程。

在公考行業(yè)的傳統(tǒng)模式中，一名學(xué)員從咨詢到參訓(xùn)，通常需經(jīng)歷市場宣傳、招生老師、跟班教務(wù)等多重環(huán)節(jié)。這種層層交接的服務(wù)流程，不僅效率低下，也嚴重影響學(xué)員體驗。

為解決這一問題，華圖對服務(wù)流程進行了徹底重構(gòu)。如今，所有學(xué)員加的都是華圖的企微，僅對接一名輔導(dǎo)員，全程僅包含三個清晰步驟：輔導(dǎo)員邀請學(xué)員試聽“考編直通車”→試聽后引導(dǎo)成為正式學(xué)員→確保學(xué)員滿意度。

吳正杲說：“整個流程再造之后，跟學(xué)員接觸的只有一人，服務(wù)學(xué)員的流程也只有一條——從試聽轉(zhuǎn)化到教學(xué)交付。流程實現(xiàn)了最短，交付實現(xiàn)了統(tǒng)一。”

他進一步強調(diào)：“此舉標志著華圖正從一家以市場驅(qū)動為核心的公司，向產(chǎn)品驅(qū)動與服務(wù)驅(qū)動型企業(yè)轉(zhuǎn)型。在這個過程中，我們已經(jīng)收獲到市場的認可——華圖的招生人次大幅提升，招生人次的增長速度超過了收入的增長速度。”

02公開AI戰(zhàn)略，“想在明牌狀態(tài)下打贏這場牌”

如果說，上半年啟動的三大變化定義了華圖的今天；那么未來一兩年，真正塑造其明天的，正是眼下在AI領(lǐng)域的戰(zhàn)略落子。

對于這場AI的下注，華圖輪值CEO蔡金龍的表述更為直白：“我們敢于公開自己的AI戰(zhàn)略就是想打一場明牌局，并且贏下來?！?/strong>

這份信心的基石，源于過去一年產(chǎn)品在實戰(zhàn)中的驗證。

盡管華圖尚未正式向市場發(fā)布AI產(chǎn)品，但其布局早已悄然推進。蔡金龍透露，目前華圖已推出AI面試點評、AI申論批改等約20款產(chǎn)品。去年推出的AI面試點評產(chǎn)品上線40天使用量突破百萬；AI申論批改月使用量持續(xù)翻倍，更關(guān)鍵的指標在于學(xué)員的自發(fā)學(xué)習(xí)比率，“課上布置一倍的題，課后學(xué)員會自發(fā)再用AI批改多做了一倍的題，”蔡金龍指出，這意味著產(chǎn)品在市場驗證中已經(jīng)跑通。

整體而言，華圖的AI戰(zhàn)略圍繞“三位一體”展開，其首要落點在于用戶側(cè)——目標是在兩年內(nèi)構(gòu)建覆蓋全學(xué)科、全場景的閉環(huán)矩陣。

具體而言，華圖以學(xué)科為縱軸、場景為橫軸，在學(xué)員端規(guī)劃了50個AI應(yīng)用場景，涵蓋AI面試點評、AI申論批改、AI極簡題庫、AI拍照搜題、AI個性化輔導(dǎo)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

以AI申論批改為例，蔡金龍指出，該場景需攻克兩大核心難點：一是申論文章的手寫體識別能力需實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，“比如用戶劃掉詞語時畫三道杠，AI要能識別為‘刪除’而非數(shù)字‘三’”；二是批改的準確性需經(jīng)得起檢驗，華圖通過數(shù)百位閱卷老師與AI對真實答題同時評分，通過排除噪聲后平均值差異不斷修正強化學(xué)習(xí)，使得準確性不斷得到提升。

其二，在內(nèi)容側(cè)，華圖計劃在兩年內(nèi)構(gòu)建覆蓋全模態(tài)、全行業(yè)的高質(zhì)量數(shù)據(jù)體系，包括真題解析庫、模擬題庫、文章庫等核心資源。

這里所說的“高質(zhì)量”，特指高度適配AI理解與學(xué)習(xí)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。

蔡金龍以問答系統(tǒng)的優(yōu)化為例，揭示了其數(shù)據(jù)構(gòu)建的底層邏輯：行業(yè)多數(shù)做法是依賴RAG技術(shù)，在海量文檔中檢索并生成答案。而華圖選擇了一條更艱難但更有效的路：“逼著AI窮舉文檔生成問答對”，再通過人工對這些問答進行校準。

他進一步指出，“問答對的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和文檔的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的內(nèi)容本質(zhì)是一樣的，但是結(jié)構(gòu)不一樣，被AI理解的程度也不一樣?！?/p>

其三，在工具側(cè)，華圖構(gòu)建“全崗位、全場景”的智能工作臺，作為人機協(xié)同的載體。

據(jù)了解，AI助力華圖招生轉(zhuǎn)化率提升35%，銷售人員人均效率提升超50%。目前，華圖內(nèi)部已有近70%、約7000名員工深度使用AI工作臺，覆蓋教師、銷售、班主任等核心崗位。

蔡金龍透露，華圖現(xiàn)有約一萬名員工，計劃在兩年內(nèi)實現(xiàn)人均效率翻倍。

他以命題環(huán)節(jié)為例，闡釋人機協(xié)同的具體實踐：目前行業(yè)命制一道模擬題的平均成本約為200元，一道高質(zhì)量題目則需300元左右。而通過華圖的人機協(xié)同工作臺，命題老師在AI輔助下完成創(chuàng)作、修正與確認，所生成的題目質(zhì)量已顯著超越純?nèi)斯っ}，同時將單題成本大幅降低。

“冰面之上，是以學(xué)科為核心的AI產(chǎn)品矩陣；冰面之下，則是高質(zhì)量數(shù)據(jù)驅(qū)動與人機協(xié)同機制共同構(gòu)成的組織生產(chǎn)力，這才是真正的核心競爭力?！辈探瘕埧偨Y(jié)道。

為確保上述多項任務(wù)在兩年內(nèi)落地，華圖配套了名為“達爾文機制”的底層激勵機制。

“達爾文機制”的核心是開放協(xié)作：針對每個功能點，從自研、大廠共建、內(nèi)包、外部合作四個資源池中，擇優(yōu)選擇1-3家機構(gòu)共同推進，也彼此PK，最終看哪支隊伍能實現(xiàn)快、好、省。

蔡金龍算了筆賬：“150個點，每個點投入100萬，也就是1.5億；每個點投入200萬，也就是3億。華圖出得起?！?/strong>

他舉例說明了該機制的競爭與整合效果：在開發(fā)“AI面試點評”時，兩支團隊同時進行，最終勝出團隊吸收了另一支團隊產(chǎn)品的“潤色”功能，這正是“達爾文機制”所驅(qū)動的內(nèi)部優(yōu)選與能力融合。

在具體的分潤機制上，華圖采用了“8-1-1”原則：若某項目總價值為1000萬元，其中表現(xiàn)最優(yōu)、貢獻主導(dǎo)的團隊將獲得800萬元；其余參與團隊雖未勝出，但仍會獲得100萬元。此機制旨在重獎頭籌的同時，保障所有參與團隊的積極性與協(xié)作基礎(chǔ)。

對于當(dāng)前行業(yè)中常見的“半成品”AI，蔡金龍態(tài)度鮮明：“有些產(chǎn)品只是包裝出一個數(shù)字人，這樣的數(shù)字人只能處理有限場景，用戶體驗不佳。我們不做半成品?！彼M一步闡釋了華圖的推進邏輯：先扎實搭建每一個功能場景，形成小閉環(huán)即推出會員產(chǎn)品；待全流程大閉環(huán)打通后，才會推出真正意義上的“公考伴學(xué)數(shù)字人”。

“我們不追求倉促上馬AI產(chǎn)品銷售……AI時代，先發(fā)不一定先至，終局只拼質(zhì)量?！辈探瘕堊詈笳f道，“我們堅持，在每個場景無人工干預(yù)下達到 90 分標準，并能在閉環(huán)狀態(tài)下覆蓋90%的場景下，才會推出產(chǎn)品”。

作者：徐晶晶

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