市場的“答案”永遠在變。引領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，管理者需要從五個方面做出改變與自我超越。期待文中的探討，能為您帶來一些新的思考。

春暖花開

全文 2834 字｜閱讀 8 分鐘

長期保持領(lǐng)先，對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)。觀察那些持續(xù)成功的企業(yè)，它們普遍展現(xiàn)出的生存之道是：富有創(chuàng)造性，愿意進行改革，能因時制宜地調(diào)整業(yè)務(wù)組合。

對管理者而言，如何做出改變與自我超越是必須解決的問題，這需要在五個方面做出努力。

人們都相信思路決定出路，沒有了思路也就沒有了出路，在充滿危機和挑戰(zhàn)的當下，我們?nèi)狈Φ牟皇菣C會，而是超越自我的心態(tài)和觀念革命。

基于顧客價值的觀念革命，是我們要做出努力的第一個方面。

美國著名消費者行為學家邁克爾?所羅門(Michael Solomon）曾說：

“要想超越下一次浪潮，必須比競爭對手先想到消費者，并及時認識到他們的心理特點?！?/p>

蘋果就是如此，蘋果比其他競爭對手更早想到消費者的互動需求，并給予了滿足。它們沒有滿足于自己所取得的成果，而是在不斷超越自己的道路上，接連創(chuàng)造出超乎消費者期望的產(chǎn)品。

在此，我借用喬布斯的觀點：我們只是盡自己的努力去嘗試和創(chuàng)造（以及保護）我們所期望得到的用戶體驗。喬布斯闡明了蘋果取得奇跡的緣由，也就是不斷超越自我，不斷進行觀念革命。

企業(yè)應(yīng)如何進行思考，是關(guān)注企業(yè)自身，還是關(guān)注企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的貢獻？思考方式不同，企業(yè)在環(huán)境中獲得的地位也會有所不同。

任何一家企業(yè)的利潤突破都離不開三個關(guān)鍵因素：資源，品牌和技術(shù)。

從資源的角度來看，顧客會關(guān)注什么？核心的資源集聚在哪里？與企業(yè)的關(guān)聯(lián)如何？這三個問題是認識資源的關(guān)鍵，而不是很多人認為的資金、土地或者廠房，真正的資源一定是顧客層面的判斷。

而品牌和技術(shù)，則取決于企業(yè)品牌是否只是具有規(guī)模優(yōu)勢、核心價值的技術(shù)優(yōu)勢是否建立。這是目前企業(yè)獲得增長和市場地位的標志。

因此，企業(yè)的出路有兩條：要么控制資源，要么聚焦技術(shù)突破或者品牌營銷。這就要求企業(yè)的思考回歸經(jīng)營的本質(zhì)，也就是顧客價值、成本、規(guī)模、盈利這四個基本要素。

企業(yè)管理者，應(yīng)從理解企業(yè)所處行業(yè)的本質(zhì)開始，

• 判斷未來一段時間這些行業(yè)的本質(zhì)將如何改變；

• 分析企業(yè)現(xiàn)有的核心能力是如何實現(xiàn)的；

• 企業(yè)是否還需要在行業(yè)本質(zhì)上做出努力；

• 必須做出努力的方向是否清晰。

新的競爭環(huán)境仍然要求企業(yè)有能力保持成本的競爭優(yōu)勢，但是這種優(yōu)勢不再簡單來源于勞動力、土地資源或者政策，而是來源于企業(yè)對產(chǎn)業(yè)價值的認識，以及企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位和整合產(chǎn)業(yè)價值鏈的能力。

任何企業(yè)的行動，最終都會體現(xiàn)在市場競爭上。

以往的市場競爭多是顯性的競爭，即基于終端市場對顧客即時購買的爭奪。

但是，隨著技術(shù)升級和消費群體的日益成熟，競爭的主要方式有了根本性變化，競爭不再是價格和服務(wù)的競爭，也不再是渠道和促銷資源組合的競爭，而是在市場調(diào)研、用戶研究、用戶互動、用戶細分、營銷策略、技術(shù)儲備、產(chǎn)品研發(fā)、品牌滲透等各個領(lǐng)域的競爭。

這種競爭是基于顧客導向的競爭，并在潛移默化中引導著顧客。

創(chuàng)新是企業(yè)制訂行動方案時，要始終堅持的不二法則。根據(jù)德魯克的觀點，只有營銷和創(chuàng)新才能體現(xiàn)企業(yè)的價值，完成企業(yè)的使命。

創(chuàng)新應(yīng)該成為所有員工的習慣和風格，無論是在日常工作中，還是在面對所有的不確定性和未知領(lǐng)域之時。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，股東、消費者以及產(chǎn)業(yè)價值的協(xié)同者，對經(jīng)理人團隊提出了更高的期待，這要求經(jīng)理人團隊必須更加清晰地利用顧客導向的組織和流程來實現(xiàn)經(jīng)營目標。

任何部門的管理目標，都是在為顧客創(chuàng)造價值的過程中為股東創(chuàng)造價值。我們不能對那些無法為顧客創(chuàng)造價值的管理思路敝帚自珍，即使它們看上去似乎很有吸引力。

只有價值鏈利益均衡和價值共享得以實現(xiàn)，績效才可能最大化。所以，在運營模式上，管理團隊應(yīng)簡化流程，使其緊密圍繞顧客價值展開，并使價值鏈實現(xiàn)價值共享。

其中最重要的是，要關(guān)注三個最本質(zhì)的價值：

第一，關(guān)注顧客的使用價值。無論是設(shè)計產(chǎn)品還是提供服務(wù)，都需要以顧客價值最大化為出發(fā)點和檢驗標準。

第二，關(guān)注價值鏈的價值。在戰(zhàn)略設(shè)計以及運營模式的選擇上，必須以利益相關(guān)者的視角確定一體化的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略的選擇提升企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的價值，從而使價值鏈的價值最大化。

第三，關(guān)注產(chǎn)品與顧客的融合價值。以往，很多企業(yè)在運營上習慣于以自己的理解來代替顧客的理解，習慣于認為自己的產(chǎn)品就是顧客需要的產(chǎn)品，沒有真正關(guān)注到產(chǎn)品與顧客的融合程度，也就設(shè)計不出真正能滿足顧客需求的解決方案。今天，企業(yè)需要從解決方案入手，讓顧客和企業(yè)真正持久地站在一起。

以上三點是判斷運營模式好壞的根本標準。

在做出以上四個方面的改變后，管理者還需要理解今天的新規(guī)則，即第五個方面。

第一，關(guān)注什么是應(yīng)該做的，而不是誰是對的。

今天的環(huán)境不斷變化，已經(jīng)不能簡單地以對錯來判斷，明確企業(yè)應(yīng)該做什么事情變得尤為關(guān)鍵。這需要管理者確立基于變化做出判斷的規(guī)則，而不是基于權(quán)力或者盈利做出判斷的規(guī)則。

第二，在經(jīng)濟減速下，企業(yè)必須減少自己的錯誤。

企業(yè)能否在競爭中勝出，在更大程度上取決于你比別人少做了多少錯事。這需要管理者在企業(yè)中實施精細化管理，以質(zhì)量恒定的思想管理企業(yè)。

第三，違背顧客價值的行為選擇，帶來的后果是致命的。

這是新規(guī)則的核心內(nèi)涵。在變化和發(fā)展的市場中，顧客有能力做出選擇，管理者要能基于顧客價值去做判斷，否則企業(yè)將很快被顧客淘汰。

回顧中國企業(yè)的發(fā)展史，很多企業(yè)的成敗均因一人，因此，如何完成從人治到現(xiàn)代管理制度的過渡尤為重要。

在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)家的確具有決定性的作用，但是，創(chuàng)業(yè)階段完成，進入成長階段后，企業(yè)所面對的問題不再是簡單的產(chǎn)品問題，而是系統(tǒng)問題，這時，依靠企業(yè)家一個人的力量已不能解決成長問題，企業(yè)需要更多的智慧和團隊成員。

企業(yè)需要改變單一產(chǎn)品的成功，改變單一資源的成功，改變企業(yè)家個人的成功，改變沒有付出規(guī)則成本的成功。如果企業(yè)沒能跨越這四個陷阱，就不可能持續(xù)做大。

要想完成從人治到現(xiàn)代管理制度的轉(zhuǎn)變，需要很多條件，其中最重要的條件是企業(yè)家的自我超越，以及企業(yè)家自身能夠符合規(guī)范和制度。

因此，企業(yè)應(yīng)將內(nèi)部的變革視為一種常態(tài)：

• 一方面，企業(yè)家要不斷超越自己，持續(xù)專注于制度建設(shè)和對規(guī)則的守護，并建立有效的企業(yè)文化；

• 另一方面，通過企業(yè)文化的熏陶，使員工適應(yīng)不可預測性，在產(chǎn)品、市場、運營和業(yè)務(wù)模式方面始終以顧客價值為導向，所有行動都與價值創(chuàng)造掛鉤。

企業(yè)以及企業(yè)家，需要做出持續(xù)的變革與超越。愛因斯坦的這個小故事，我常用來提醒自己，也提醒我所服務(wù)的企業(yè)的管理團隊。

1951年，愛因斯坦在普林斯頓大學教書。一天，他結(jié)束了一場物理專業(yè)高級班的考試，正在回辦公室的路上。他的助教跟隨其后，手里拿著學生的試卷，小心地問他：“博士，您給這個班的學生出的考題與去年一樣。您怎么能給同一個班連續(xù)兩年出一樣的考題呢？”

愛因斯坦的回答十分經(jīng)典，他說：“答案變了?！?/p>

微信 ID：chunnuanhuakai-cch