二十六年后，星巴克在中國市場的角色迎來了轉(zhuǎn)折點。

近日，星巴克宣布與博裕投資達成戰(zhàn)略合作，成立合資企業(yè)——一個意味深長的動作。從1999年在北京國貿(mào)開出第一家門店，到如今主動引入中國資本，這不僅是一次商業(yè)合作，更是一次星巴克自我重塑的開始。

圖源來自星巴克中國官方微博

星巴克的故事，也許正揭示了外資品牌在中國市場的集體困局。當中國消費市場從“仰視”到“對視”，外來的光環(huán)已經(jīng)不再是護身符。

溢價神話被刺穿，星巴克毅然退場

過去十年，中國咖啡市場一直被星巴克定義。

它不僅賣咖啡，更賣一種“生活方式”——“第三空間”的社交體驗、帶有綠標的紙杯、定制飲品的儀式感，這些元素共同編織出星巴克的品牌神話，也支撐了它在中國的高溢價邏輯。

然而，這一切都在“9.9元的時代”戛然而止。信息透明、渠道下沉、性價比成為全民共識。

瑞幸、庫迪的價格戰(zhàn)，把咖啡拉回了“飲品”而非“儀式”的本質(zhì)。

財報顯示，2025年第二季度，瑞幸咖啡全球總門店數(shù)達到26206家，是星巴克的近四倍。更重要的是，瑞幸咖啡的客單價僅為星巴克的一半不到，卻依然實現(xiàn)了季度盈利。庫迪則以瘋狂補貼策略，推動門店突破至15000家，進一步將價格戰(zhàn)推向極致。

尤其在下沉市場，消費者心智已被“平價咖啡”重新塑造。曾經(jīng)的社交貨幣，如今正在被“實惠邏輯”所替代。

這對星巴克而言，是一場遲到的沖擊。過去，它始終堅持“全球定價一致”的邏輯，以高端空間、定制飲品和穩(wěn)定服務維持品牌溢價。

如今，消費者用外賣App就能點到幾十種本土精品咖啡，甚至在便利店買到即飲咖啡時，這顯得星巴克的“固執(zhí)”格外笨重。

圖源來自微博@花生蟲子

星巴克在國內(nèi)市場面臨的，不只是價格戰(zhàn)的擠壓，更是文化符號的失靈。

門店陳設依舊溫暖，但越來越多的人將星巴克當作臨時辦公區(qū)、短暫?？奎c、社交場所之一——功能被碎片化、體驗被工具化，消費習慣徹底轉(zhuǎn)變。

年輕人不再為單一故事付費，而是為產(chǎn)品體驗、購買便利和價格優(yōu)勢買單。咖啡不再是身份符號，而成為一種日常消耗品。

星巴克也嘗試過反擊。比如推出“啡快”服務、小程序點單、與天貓合作的定制禮盒等待，但這些微調(diào)，并未觸及價格與認知的根本矛盾。

在這樣的市場背景下，星巴克的“退場”幾乎是必然：不再執(zhí)念于掌控，不再堅持單一敘事，而是換一種方式融入本土文化。這是一次主動的調(diào)整，也是對市場現(xiàn)實的理性回應。

“退場”不是逃離，而是重啟“本地化”

最早，外界對星巴克出售部分股權的第一反應，是“撤退”。現(xiàn)在來看，事實并非如此。星巴克此舉更像是一場戰(zhàn)略“再配置”，從掌控轉(zhuǎn)向共治，從單邊輸出變?yōu)殡p向融合。

具體來看，在與博裕投資的合作中，星巴克僅保留40%的股權，并繼續(xù)作為星巴克品牌與知識產(chǎn)權的所有者和授權方，向新合資企業(yè)授權。

這意味著星巴克選擇讓中國資本進入決策體系，也標志著其在中國市場的運營邏輯出現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變：它不再是一個外來者，而是一個本地合伙人。

該模式也逐漸變得常見。近年來，越來越多外資品牌選擇重新“本地化”。

比如，CPE源峰與漢堡王達成戰(zhàn)略合作，成立合資企業(yè)“漢堡王中國”；麥當勞出售中國業(yè)務80%的股份給中信及凱雷投資；肯德基引入春華資本、螞蟻金服，共同推動本土化創(chuàng)新。

圖源來自麥當勞官方微博

外資品牌曾以完全控股的方式進入中國市場，強調(diào)“全球統(tǒng)一”。但今天，他們發(fā)現(xiàn)，中國市場的節(jié)奏太快、變化太細、競爭太激烈，其復雜程度已經(jīng)完全超出預期，由此本地化反應速度變得更為關鍵。

這樣一來，消費巨頭們的組織架構調(diào)整便清晰的指向了同一個邏輯，外資品牌想要在華發(fā)展，必須放棄高度依賴總部的單向控制，進而轉(zhuǎn)向本地化共治的合資結構。

外資品牌正在學習用“中國方式”講故事，與其維持品牌的高墻，不如融入市場的水流。

這種調(diào)整也并非對中國市場信心不足。相反，這是一種“退而不出”的策略性轉(zhuǎn)變。外資品牌通過資本合作讓本土團隊獲得更大決策權，從而更貼近中國市場的節(jié)奏與消費者的變化。

更深層次的意義在于，外資品牌學會了“讓渡控制權”以換取增長。與其繼續(xù)堅守“高端敘事”的孤島，不如與本地資本共同尋找增長的第二曲線。他們所放棄的控制權，換來的可能是新的生命力。

“進口=高級”的神話被終結，國貨正崛起

如果說外資品牌們的轉(zhuǎn)身是被動的，那么中國消費邏輯的轉(zhuǎn)變，則是主動的。

在過去二十年里，中國市場對外資品牌有一種天然的崇拜?！把笃放啤币馕吨焚|(zhì)、身份與格調(diào)。星巴克、耐克、LV、ZARA等品牌都曾借助“全球化”敘事贏得了市場信任。

但如今，這個邏輯被徹底顛覆。當蜜雪冰城賣出海外，泡泡瑪特火爆全球，安踏收編一眾國際大牌打出全球影響力。中國品牌不再是“模仿者”，轉(zhuǎn)而成為“輸出者”。

“進口=高級”的心理防線全線崩塌，“國潮=自信”的文化覺醒正在形成。這不僅是消費品牌的時代更替，更是文化敘事的翻轉(zhuǎn)。

圖源來自pixabay圖庫

在價格敏感與文化覺醒的雙重驅(qū)動下，中國消費者不再愿意為外國品牌買單，只要產(chǎn)品力和體驗感足夠好，本土品牌反而更能贏得情感共鳴。

正如星巴克“第三空間”的故事，曾經(jīng)滿足了中國城市中產(chǎn)對生活方式的想象；而如今，蜜雪冰城的雪王、MANNER的極簡店、Tims的社交咖啡，都在講述新的都市敘事——年輕、平價、個性、可復制。

更關鍵的是，中國品牌已經(jīng)開始反攻海外市場。過去，中國市場是外資品牌的“試驗場”，如今正逐漸成為本土品牌的主場，以及走向世界的強力跳板。

比如，蜜雪冰城在印尼、泰國、越南快速開店；泡泡瑪特成功落地巴黎、紐約、東京等國際化大都市。這些“新國貨”們，不再是“山寨版星巴克”，而是新一代全球化競爭者。

這也意味著，外資品牌要想在中國講新故事，就必須找到新的敘事坐標。他們不能再靠“進口”標簽贏得尊重，而要靠對中國市場的理解贏得信任。

在這個消費趨于理性、國貨崛起的時代，任何想要進入中國市場的外資品牌都無法逃避一個問題：你能為中國市場創(chuàng)造怎樣的真實價值？

結語

這次“退場”，星巴克不是第一個，也不會是最后一個。

它們的退讓，也不意味著外資的退潮，而是一種更成熟的姿態(tài)。當它們開始理解“本地化”不是妥協(xié)，而是一種生存智慧，或許才真正接近可持續(xù)的共贏狀態(tài)。

而今天的中國市場，也早已不是“拿來即用”的藍海，而是一片高維度的復雜生態(tài)：消費者的認知在快速進化，品牌競爭在持續(xù)內(nèi)卷，資本邏輯在重新洗牌。

在這場全球品牌格局的再平衡中，中國品牌的角色正在改變。未來的競爭，不再是誰進入中國，而是誰能走出去、講好中國故事。

作者：琴聲奏響時

來源：美股研究社