內(nèi)容來源：2025年11月7日，筆記俠PPE書院于福州福耀科技大學(xué)舉辦的PPE2025級第五模塊【商業(yè)·常與變】暨【筆記俠曹德旺心法營】課程內(nèi)容分享。

分享嘉賓：侯凡躍博士，福耀科大商學(xué)中心首席傳播官。

高級筆記達(dá)人 | 李云

責(zé)編| 賈寧排版| 拾零

第 9274篇深度好文：10262字 | 18 分鐘閱讀

政經(jīng)哲思維

筆記君說：

很多人學(xué)華為模式、阿里模式，但發(fā)現(xiàn)很多學(xué)不了。

也許，還有一個模式離我們更近：福耀模式。

這家從福建高山鎮(zhèn)走出來的小廠，如今在全球汽車玻璃市場，每三片玻璃就有一片是它生產(chǎn)的。更厲害的是，它用34%的市場份額，拿走了整個行業(yè)55%的利潤！

曹德旺先生總說自己是“低端制造業(yè)”，可哪個低端制造業(yè)能這么賺錢？福耀默默地用最傳統(tǒng)的方式，干成了最賺錢的生意。

今天，我們把福耀科技大學(xué)侯凡躍博士在課上給100多位第五代企業(yè)家的分享內(nèi)容免費(fèi)公開部分精華，希望對中國創(chuàng)業(yè)者有所啟發(fā)。

文章底部，是筆記俠期待以一流的智識為你帶來更多認(rèn)知提升。

一、福耀的道與術(shù)

我今天給大家分享的題目叫“始于高山，成為高山”。福耀從福清高山鎮(zhèn)一個小小的玻璃廠做起，現(xiàn)在成了全球的標(biāo)桿。

1.福耀有超高的利潤率

有一位傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)家，一年營收在10億左右，他說：中國的中小企業(yè)在學(xué)習(xí)的過程當(dāng)中，不應(yīng)該只有華為模式、阿里模式，也應(yīng)該有福耀模式。

其實福耀的體量不大，2025年突破了400億。這真的不算多，在福建省都排不到前30名。

為什么這么多企業(yè)家，包括一些營收有四五百億、六七百億的上市企業(yè)都愿意來學(xué)福耀模式，學(xué)了之后還感覺有收獲呢？

用一位專家的原話說：華為是一個極其偉大的企業(yè)，但華為真的太難學(xué)了，中小企業(yè)誰學(xué)誰死。因為動輒就是幾百億，動輒就是一個“（業(yè)務(wù)）軍團(tuán)”，這讓中小企業(yè)如何去學(xué)呢？

而福耀就是從一個小小的玻璃廠做起，把400年前成立的法國企業(yè)圣戈班，把100多年前成立的日本企業(yè)旭硝子、板硝子慢慢地從寶座上拉下來，做到現(xiàn)在的斷崖式領(lǐng)先的地位，這是有“路徑”的。

這位專家說，其實華為跟福耀走的是完全不同的路：華為向左，福耀向右。很多的企業(yè)選擇“做大”，福耀選擇“做強(qiáng)”，這是不一樣的地方。

曹德旺先生的原話說：福耀是低端制造業(yè)。

但我不這么認(rèn)為。什么叫低端制造業(yè)？就是人力密度特別大，投入特別多，特別繁重。

福耀是1987年成立的。這年也被稱為中國民營企業(yè)元年，除了福耀，這一年成立的還有華為、娃哈哈等公司。

2024年，福耀國內(nèi)市場的份額達(dá)到了68%，全球市場份額的34%。這個數(shù)字看起來不是特別驚人，但福耀以34%的市場份額拿到了汽車玻璃領(lǐng)域55%的利潤。

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一家企業(yè)拿到一個領(lǐng)域一半以上的利潤，怎么能說是“低端制造業(yè)”？這個“低端制造業(yè)”竟被曹先生干成了“暴利”行業(yè)。

它不僅盈利能力強(qiáng)，而且發(fā)展也一直非常順。我用AI做了個福耀的收入曲線圖，從這張圖上看，除了疫情初期的那一段時間有些稍稍下滑，其余時間都是上揚(yáng)的，這很不符合一個經(jīng)營40年企業(yè)的常規(guī)成長軌跡。

那么，傳統(tǒng)制造業(yè)的經(jīng)驗到底對于我們，尤其是對互聯(lián)網(wǎng)朋友們有沒有幫助呢？

2.福耀的精益生產(chǎn)有廣泛的借鑒意義

有一位創(chuàng)業(yè)者是英國劍橋大學(xué)的博士，原來在科研機(jī)構(gòu)工作，后來自己創(chuàng)業(yè)做密碼安全系統(tǒng)。

我們一般理解的精益改善都是在物理空間，但他竟然把福耀這家實體制造業(yè)的總結(jié)用到了軟件開發(fā)領(lǐng)域。他發(fā)現(xiàn)，在真正學(xué)習(xí)和研究了福耀的精益改善、五星班組之后，發(fā)現(xiàn)他們是可以用在軟件方面的。

制造業(yè)有七種浪費(fèi)，如等待、過度加工、無效動作等。而在軟件開發(fā)的過程當(dāng)中也存在這幾種情況。比如，過度開發(fā)一個功能到原本不需要的程度，設(shè)計師還要再花兩三個星期時間做UI設(shè)計，這些就屬于過度的浪費(fèi)。

還有，一個工程師跟另外一個工程師交接工作的配合銜接不夠，在工廠的物理空間里比較常見的就是流水線出現(xiàn)卡頓，在軟件開發(fā)中也要去除這些浪費(fèi)。

所以，學(xué)什么不重要，關(guān)鍵是你從哪個視角去看，能看出哪些東西來才是比較重要的。

從這個例子，我們也想到一個問題：到底什么是道，什么是術(shù)？道和術(shù)之間的區(qū)別到底是什么？

山姆·沃爾頓是非常厲害的企業(yè)家，他去世之前最后見的，不是他的親人，而是一個分店的店長，他還在盤算著這家店當(dāng)天的流水，他說他一輩子最大的樂趣就是到全世界去研究當(dāng)?shù)刭u場處于何種水平，他認(rèn)為只有這樣才能夠做好沃爾瑪。

但7-ELEVEN的創(chuàng)始人鈴木敏文，在極長的一段時間之內(nèi)禁止自己和自己的同事、員工去看競爭對手，去研究競爭對手。

他認(rèn)為，只要一研究競爭對手，思維就被帶到競爭對手的圈里了，因而就無法創(chuàng)新，也沒法顛覆，最多只能比別人好一點。

鈴木敏文還有一句非常有啟發(fā)性的話：不要為顧客著想，應(yīng)該站在顧客的立場上去想。

這些都是非常成功的企業(yè)家，我們該聽誰的呢？這可能需要我們自己去觀察，去體悟。

3.真正的“道”，都在平常的“術(shù)”里

以客戶為中心，是“道”。那么，“術(shù)”的層面怎么做？

比如，7-ELEVEN的便當(dāng)賣得特別好，如果為客戶著想應(yīng)該怎么做呢？或許“加量不加價”、“好吃又大碗”之類的。

但今天的飲食結(jié)構(gòu)，不論男女，不論中西醫(yī)都主張“少吃點”，因此這個時候的“加量不加價”就沒有任何意義，表面上很慷慨，但是對于客戶來說沒有價值。

那應(yīng)該怎么做？應(yīng)該把量稍微減一點，然后把品質(zhì)、口味再提一下，比如用五常的大米，類似這樣的，可能就不一樣了。你看，它表面上是一些術(shù)的層面上的東西，實際是道上的東西。

所以，我認(rèn)為道和術(shù)沒有本質(zhì)的區(qū)別，就看我們?nèi)绾稳ダ斫狻７鸾讨杏幸痪湓挘簱?dān)水砍柴，無非妙道。

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經(jīng)濟(jì)學(xué)家管清友前段時間做過一次分享，他說：中國的產(chǎn)能過剩非?？膳?，比如鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)能過剩達(dá)到了百分之七八十，這意味著生產(chǎn)出來的東西有80%是賣不掉的。

但中國人既聰明又勤奮，走到哪兒競爭力都特別強(qiáng)，幾乎沒對手。不僅發(fā)達(dá)國家覺得我們搶了他們的飯碗、占了他們的位置，就連以前和我們處境差不多的兄弟國家，也因為我們卷得厲害而覺得不自在。

這樣的情況確實存在，但有些數(shù)據(jù)和我們表面感受到的并不太一樣。比如，大家都覺得產(chǎn)業(yè)、資本在往外跑，可疫情之后這幾年，外資投資一直在增加，2024年就增加了1200億元，而且這個數(shù)據(jù)是持續(xù)上升的，這和我們直觀感受差別挺大，這說明我們正在進(jìn)行重大的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

曹先生也說：我們得習(xí)慣過低速增長的日子，任何國家、任何經(jīng)濟(jì)體都不可能3、40年一直保持8%、10%的高速增長，這種狂飆式的發(fā)展不現(xiàn)實。

現(xiàn)在的營商環(huán)境、經(jīng)營理念和過去相比，已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。上世紀(jì)90年代初期，只要膽子大、腦子活、跑得勤快，基本上不管開什么店、賣什么貨、生產(chǎn)什么產(chǎn)品，都能賣得出去，但現(xiàn)在早就不是那樣了。

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4.管理沒有終極答案，只能自己去體悟

管理其實是一件挺累的事，就像《管理百年》里說的：管理沒有終極答案，只有永恒的追問。

IBM傳奇總裁說：“你不可能僅僅坐在辦公室里，就可以成功地管理好自己的企業(yè)，應(yīng)該走出去?！?/p>

走到哪里去？走到你的市場、你的客戶、你的競爭對手、你的供應(yīng)商面前去，這樣你才能更好地了解整個社會到底在發(fā)生什么，了解整個社會需要什么，正在淘汰什么。

易中天老師曾說，學(xué)問不是做出來的，而是聊出來的。

這句話我在多年以后才明白——在簡短的幾句聊天過程中，別人可能把10年的讀書心得，把20年做企業(yè)的經(jīng)驗，在一兩分鐘之內(nèi)就把精髓說出來了，還有比這更劃算的事情嗎？

所以，學(xué)習(xí)很重要，但是學(xué)什么又變得很關(guān)鍵了。中國人太善于學(xué)習(xí)了，從泰勒到戴明，從福特到豐田，從精益生產(chǎn)到隱形冠軍，從慕尼黑到硅谷，我們還能學(xué)習(xí)什么？

我們聽過不少重要概念，多少都對我們有過影響，尤其是“指數(shù)增長”。這個詞在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特別受歡迎——誰不想?。拷衲?000萬，明年1個億，后年10個億，想想都過癮，這指數(shù)增長也太爽了！

但關(guān)鍵是，傳統(tǒng)制造業(yè)永遠(yuǎn)做不到指數(shù)級增長。原因很簡單，它受物理空間和物理規(guī)律的限制。

比如，一個機(jī)械臂、一個馬達(dá)，該怎么轉(zhuǎn)就怎么轉(zhuǎn)，不會因為有人盯著就多轉(zhuǎn)兩圈，也不會隨便怠工。它有明確的物理極限，一年能轉(zhuǎn)多少圈、幾條流水線能生產(chǎn)多少產(chǎn)品，基本是固定的，所以傳統(tǒng)制造業(yè)根本沒法實現(xiàn)指數(shù)級增長。

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可就是這樣的福耀，平均凈利潤率能到兩位數(shù)以上，它到底是怎么做到的？

其實曹德旺先生和福耀本身就是一本大書，我頂多算個小小的導(dǎo)讀員，領(lǐng)著大家一起聊，學(xué)問本就是聊出來的，印證特別重要。

就像豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一、“持續(xù)改善之父”今井正明說的：“哪怕你的企業(yè)已經(jīng)很優(yōu)秀，也不妨學(xué)學(xué)豐田，能讓成本在短時間內(nèi)降低30%到40%。”

下面，我講講曹德旺先生的商道智慧和福耀經(jīng)驗。

二、曹德旺的商道智慧

1.企業(yè)家曹德旺，為何讓人尊敬

曹先生是個什么樣的人？《中庸》里有句話，原本是形容古代圣人的：見而民莫不敬，言而民莫不信，行而民莫不說（同“悅”）。

曹先生講話比較慢，還有非常濃重的地方口音，可能很多人一開始聽不懂他在說什么。但你在見了他之后，都會感到非常親近。

首先，他的道德讓人信服；其次，他的能力值得我們尊敬，因而他說什么大家都相信。他說要對標(biāo)斯坦福大學(xué)，于是很多頂尖的學(xué)者、院士就來到福耀科技大學(xué)；他做的事情，也讓大家很開心。

福耀科技大學(xué)這塊四面環(huán)水的寶地，當(dāng)提出要拆遷建大學(xué)的時候，老百姓迅速地贊成了這件事，所謂“行而民莫不說”，大體就應(yīng)該是這個樣子。

網(wǎng)上其實有不少罵曹先生的聲音，我們覺得沒必要較真，這太耽誤時間了。

網(wǎng)上還有些傳言挺離譜的，有人說“曹德旺是'中國首善'，但就知道捐錢蓋寺廟”；還有人說“他不舍得給員工發(fā)工資，整天就知道燒香拜佛”。

但根據(jù)可查數(shù)據(jù)，再加上我們這幾年頻繁接觸曹先生的親身經(jīng)歷，有必要讓大家認(rèn)識下真實的他。

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曹先生真能稱得上“六邊形戰(zhàn)士”，沒什么他不會的。他自己也說過，行政、管理、物流、供應(yīng)鏈這些總監(jiān)的活兒，他全能干。

曹先生通常一年只休一天——大年初二回鄉(xiāng)探親。建校期間，他每天早上5點就到工地，工地上要么晴天塵土飛揚(yáng)，要么雨天滿是泥濘，可他每天都堅持在工地走一圈，年輕人基本上都跟不上他的節(jié)奏。

實際上，曹先生50年如一日，每天工作16小時以上。讓我不由得感慨：那些能做成大事、辦好企業(yè)的人，好像都是“先天圣體”。

當(dāng)然，對企業(yè)家朋友也有個忠告：有“先天圣體”也要愛護(hù)，大家一定要注意身體。

曹先生在我們眼里就是一位幾乎沒有死角的真正企業(yè)家。但可能有朋友不服氣：“曹先生這么厲害，福耀產(chǎn)值才400多億？”

其實這不是曹先生的問題，是行業(yè)本身有天花板。我給大家算筆明白賬：

全球每年汽車產(chǎn)量就9000多萬輛，頂多1億輛。其中中國是最大市場，有3000多萬輛，歐美加起來3000多萬輛，日韓1000多萬輛，其他地區(qū)再補(bǔ)一點，總量基本固定在9000多萬輛。一輛車現(xiàn)在常規(guī)是7塊玻璃：前后擋風(fēng)、四個側(cè)窗，再加上最賺錢的天幕（以前是實心車頂，現(xiàn)在很多都改天幕了）。

9000多萬輛車，總共就是6億多片玻璃。而福耀每年能生產(chǎn)2億到3億片，快接近一半的份額了。你看，數(shù)據(jù)都是環(huán)環(huán)相扣的，錯不了。

所以不是曹先生沒本事，是汽車玻璃行業(yè)的天花板就到這了。

那福耀有沒有可能長成千億、萬億級企業(yè)？當(dāng)然有可能，這跟福耀的第二曲線有關(guān)，后面再跟大家細(xì)講。

古代美學(xué)理論說“超以象外，得其環(huán)中”，所以我們不妨看看媒體和互聯(lián)網(wǎng)之外的曹先生。

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2.心若菩提，善的傳播者

曹先生的《心若菩提》很多人都看過，這真是本好書，我讀了好多遍，尤其是最后一章，讓我這個學(xué)古代文學(xué)的都佩服。

我們學(xué)古文講究“文以氣為主”，還看寫文章的“才、膽、識、力”，曹先生這章寫得滿紙風(fēng)起云涌，氣場十足。

可誰能想到，他只是初一輟學(xué)的文化水平？有朋友讀完跟我說：“感覺曹先生在手把手教我們做企業(yè)”，我也是這個感覺：除了做企業(yè)，這里面還有好多做人的道理，應(yīng)該多讀幾遍。

另外，強(qiáng)烈推薦郭士納的《誰說大象不能跳舞》。在我看來，所有企業(yè)家自傳和傳記里，它和《心若菩提》是頂級的存在。

這本書把“使命、愿景、價值觀”分析得太透徹了。

很多企業(yè)都有這三樣，但如果把它們拿掉，企業(yè)該怎么轉(zhuǎn)還怎么轉(zhuǎn)，那這些企業(yè)的“使命、愿景、價值觀”就是虛設(shè)的“形式主義”，對未來30年、50年的經(jīng)營根本沒用。

3.福耀的發(fā)展史

曹先生的成長軌跡我就不細(xì)說了：1946年出生，小時候窮，1976年做高山玻璃廠，1987年創(chuàng)立福耀，慢慢地做到了今天。

他獲得了“安永企業(yè)家獎”，這是他最看重的一個榮譽(yù)，因為這個獎對華人特別苛刻。

從無到有、從小到大、持續(xù)發(fā)展、盈利能力、社會責(zé)任、全球影響力，這六點中國有哪幾個企業(yè)能夠滿足？

福耀的全球化，是真正的全球化。

真正意義上的全球化分三個階段：

第一階段，產(chǎn)品的全球化，把國內(nèi)生產(chǎn)的東西賣出去，即國際貿(mào)易；

第二階段，服務(wù)的全球化，不僅產(chǎn)品要賣出去，而且服務(wù)也要跟上；

第三階段，生產(chǎn)的全球化，才是真正的全球化。

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福耀每一步都走得很穩(wěn)，并且每一步也都走得非常超前。

福耀1987年成立，1993年就上市了，節(jié)奏特別快。更厲害的是，1992年它的產(chǎn)品就已經(jīng)賣到中國香港和加拿大了，這在當(dāng)時可是相當(dāng)超前的操作。

那會兒福耀的出海被稱作“橋頭堡”，之后又打贏了反傾銷案，這個勝訴直接成了全球反傾銷領(lǐng)域的風(fēng)向標(biāo)，影響特別大。

2001-2004年之間，中國剛加入WTO，全球都在看：“中國企業(yè)行不行？會不會一見風(fēng)浪就碎？”

結(jié)果福耀打贏了，還贏得漂亮。美國人崇拜英雄，你卑躬屈膝沒用，你打贏了他才佩服你。

2014年，福耀收購美國俄亥俄州代頓市已破產(chǎn)的通用汽車裝配廠，美國政府非常重視這件事，為此還出了一個紀(jì)錄片——《美國工廠》。

這部由美國前總統(tǒng)奧巴馬夫婦擔(dān)任制片人的紀(jì)錄片，2019年在美國的諸多電影節(jié)上榮獲“最佳紀(jì)錄片”獎。曹先生還獲得了“最佳主演”獎。

4.曹德旺的領(lǐng)導(dǎo)力

那么，曹先生的決斷力和影響力是如何來的呢？

首先，確實跟領(lǐng)導(dǎo)人的天分有一定的關(guān)系，有些人天生適合做領(lǐng)導(dǎo)，除了“先天圣體”之外，你還要有決斷的能力。唐朝就有“房謀杜斷”之說，房玄齡謀劃能力很強(qiáng)，而杜如晦的決斷力比較強(qiáng)。

其次，除了自身的領(lǐng)導(dǎo)稟賦之外，還要有組織架構(gòu)做保障，以及足夠的專業(yè)能力。

哪些專業(yè)能力呢？

第一個能力，是做企業(yè)必須懂會計。

有人評價精通會計的曹先生，說他抵得上一個會計事務(wù)所。我舉個例子：

福耀大學(xué)建筑面積80多萬平方米，包括土建、軟裝、設(shè)備總共花了40多億，平均是5000塊。他說：你想想家里的裝修要多少呢？一個平米就得好幾千吧。

所以，大家要多少懂點會計，起碼要能看得懂財務(wù)報表。

曹先生認(rèn)為必須有的第二個能力，是工業(yè)工程管理能力。

這對制造企業(yè)來說是一門必修課，但是目前大學(xué)沒有開設(shè)這門課，為什么呢？因為工業(yè)工程管理，是一個管理崗，但哪有學(xué)生一畢業(yè)就去做管理崗的？導(dǎo)致就業(yè)率不高，專業(yè)就漸漸被取締了，但福耀科大將會開設(shè)這門學(xué)科，因為它能切實地解決企業(yè)發(fā)展中的問題。

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第三項能力是風(fēng)險預(yù)估能力。

福耀的數(shù)智化程度非常高，不僅有常見的數(shù)字孿生，還有各種工具模型來做預(yù)算。除了這些外部工具的輔助，企業(yè)管理者應(yīng)有風(fēng)險預(yù)估的直覺能力。

給大家分享福耀靈魂級的方法論，就8個字，看著普通卻藏著大玄機(jī)——統(tǒng)計、分析、評估、修正。

這8個字其實在《心若菩提》里寫過，但我問過幾個讀過書的朋友，幾乎沒人注意到。

我最初也沒在意，后來經(jīng)過多次訪談才發(fā)現(xiàn)，福耀人都在聊這8個字，說它是福耀的核心，關(guān)鍵到不能再關(guān)鍵。

比如某年的11月份，福耀某個車間的良品率下降了。

第一步先統(tǒng)計：良品率具體降了多少、產(chǎn)出多少、各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)是什么，把所有相關(guān)數(shù)據(jù)都捋清楚。

接著開始分析：到底是什么導(dǎo)致的？是氣候突然變冷、濕度變了？還是換了車間主任？甚至是福州當(dāng)?shù)赜紊?，大家心思不在工作上?/p>

企業(yè)經(jīng)營里，很多看似沒關(guān)系的事，可能會有間接影響，都得納入分析。

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然后是評估：如果最終鎖定原因是新車間主任對某臺設(shè)備不熟悉，那就要評估對策——他本身能力強(qiáng)、肯投入，沒必要直接換掉。

最后是修正：要么找個熟悉設(shè)備的人帶他一兩個星期，要么先調(diào)崗、再培訓(xùn)，總之針對性解決問題。就這么一輪又一輪，循環(huán)往復(fù)。

在沒有ERP、沒有自動化、數(shù)字化系統(tǒng)的年代，福耀怎么落實這8個字？

每個車間都配了專門的統(tǒng)計員。要知道，那時候招個工人都要算成本，可福耀愿意專門派一個人，每天啥活不干就盯著數(shù)據(jù)：這里有沒有產(chǎn)出一片玻璃、那邊工序有沒有跟上，把每一個細(xì)節(jié)都記下來。這份對統(tǒng)計的重視，遠(yuǎn)超當(dāng)時很多企業(yè)。

之前有兩個企業(yè)家來拆解福耀。等他們走后，曹先生跟我和同事說：“他們沒看懂福耀。福耀最厲害的是對統(tǒng)計學(xué)的運(yùn)用。要實時盯著數(shù)據(jù)，而不只是盯著今天進(jìn)賬多少、明天賺了多少?！?/b>

大家都對曹先生預(yù)測金融危機(jī)的事特別感興趣，其實底層邏輯還是這8個字。

曹先生總說“要通過現(xiàn)象去判斷”，這句話他跟我們說過無數(shù)次。

他看到的現(xiàn)象，我們普通人也能看到，可他就能從中提煉出關(guān)鍵信息，我們卻做不到。也正因如此，他才能精準(zhǔn)預(yù)判2008年、2018-2019年的兩次危機(jī)，這背后都是長期靠“統(tǒng)計、分析、評估、修正”鍛煉出來的洞察力。

他也總勸大家別悲觀，說事情沒想象中那么糟，只要踏實努力去做，就沒什么問題。這話大體就是他的原話，《心若菩提》里也寫過金融危機(jī)時他的應(yīng)對思路。

他做判斷從不只看眼前，會盯宏觀層面：比如這幾年國家會出臺什么政策、整體負(fù)債情況如何、重大投資有多少。

他就是通過這樣的關(guān)聯(lián)分析，從零散數(shù)據(jù)里抓到本質(zhì)，快速得出結(jié)論。這是一種系統(tǒng)思維能力，不是短時間能學(xué)會的。

最后想說的是：企業(yè)的核心決斷，一定不能只依賴某個人的判斷，得把這種能力沉淀、升華為制度。只有靠制度做保障，企業(yè)才能長久穩(wěn)定地發(fā)展下去。

三、福耀經(jīng)驗

接下來，我們談?wù)劇案Ｒ?jīng)驗”。

有人問福耀管理最大的特色是什么，曹先生的原話是：“福耀管理最大的特色是權(quán)責(zé)明確——你手上有什么權(quán)利，要負(fù)什么責(zé)任，任何一個崗位、任何一個部門，全部形成制度條文?！?/b>

拿商務(wù)部拜訪客戶來說，制度里都規(guī)定得明明白白：大客戶一年拜訪幾次、怎么拜訪，小客戶該如何對接，都有明確標(biāo)準(zhǔn)；拜訪時要做什么、得帶回什么資料，需要填寫哪些表格，也全部量化成要求。

這套制度讓工作里沒有任何扯皮的空間，也不會有流程延遲。哪怕有人當(dāng)天身體不舒服，馬上就有人能頂上，完全不影響整體工作的推進(jìn)。這就是制度的力量，也是福耀管理最關(guān)鍵的地方。

1.穿越周期，就靠這三點

福耀能穿越40年生命周期，至今還是個“精神小伙”，核心靠三點關(guān)鍵做法。

首先，用趨零化管理，突破制造業(yè)物理極限。

制造業(yè)受物理規(guī)律限制，比如機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)、產(chǎn)能上限沒法輕易改變，但福耀靠“下死功夫”找突破。

搞“趨零化管理”，減少故障停機(jī)時間：比如廣州工廠已經(jīng)實現(xiàn)4個月零故障，后續(xù)還想沖擊一年零故障。實體工廠修修停停損失極大，比如水泥爐熄火一次就虧幾十萬，還耽誤訂單。

摳細(xì)節(jié)降本增效：比如玻璃包裝箱子減薄0.5毫米，看似不起眼，1億片就可能省大幾千萬；曹先生甚至?xí)总囬g一個月，和員工一起琢磨這些小事。

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其次，全球化布局，跳出規(guī)模天花板。

既然單臺機(jī)器產(chǎn)能有上限，想多賺錢就得擴(kuò)規(guī)模，而最有效的方式是“全球化”——不是簡單的國際化，而是帶著生產(chǎn)走，實現(xiàn)協(xié)同生產(chǎn)、區(qū)域供應(yīng)。

這就避開了單區(qū)域市場的局限，讓產(chǎn)能跟著需求走，把品牌和生產(chǎn)能力鋪到全球，突破行業(yè)規(guī)模天花板。

第三，提前布局“第二曲線”

福耀的“第二曲線”不是等主業(yè)衰退才找，而是在玻璃業(yè)務(wù)還扶搖直上時，就主動拓展，還把主業(yè)利潤拉得更高。

先拿下“汽車腰線以上全承包”：車頂、B柱、C柱等所有飾件，福耀全包了，不再只做單一玻璃。

借特斯拉普及天幕的風(fēng)口，延伸集成產(chǎn)品：電車底盤高、內(nèi)部空間擠，天幕雖好但需要遮陽簾，福耀直接給車企提供一整套解決方案——別人做電動遮陽簾要11公分，福耀做到不到7公分，幫車企多爭取4公分空間，這套集成產(chǎn)品特別賺錢。

福耀找第二曲線的關(guān)鍵，是“及時的自我革命”，絕不等原來的路走不通了才動手。

曹先生有個特別形象的說法：企業(yè)要做重大變革，就得趁著經(jīng)營良好的時候。就像人一樣，身體硬朗、體質(zhì)好，才有精力、有能力扛住“大動作”，也有足夠的“抗病毒能力”。

這時候投入資源開發(fā)第二曲線也更有底氣，不用怕風(fēng)險，因為主業(yè)的盈利能力能托底。

要是已經(jīng)經(jīng)營困難、“身體虛弱”了，再想革命根本沒力氣。

福耀收購的那家德國鋁電廠，本身實力不弱，一年營收好幾億歐元，在全球有10個工廠。

曹先生敢出手，是因為早就診斷清楚：這家企業(yè)產(chǎn)品好、客戶多，最大短板就是管理差，而這正是福耀最擅長的。

果然，福耀接手后靠自己的管理體系，很快就讓企業(yè)盈利了。連曹先生自己都評價：這次收購，相當(dāng)于再造了一個福耀。

很多企業(yè)的危機(jī)意識，是到路快走不通了才覺醒，但這時候已經(jīng)晚了。

福耀穿越周期的本質(zhì)，是“主動找問題、提前做準(zhǔn)備”，不等危機(jī)找上門，而是在順境中就完成自我迭代。

2.福耀的出海經(jīng)驗

中國企業(yè)該怎么“走出去”？曹先生的核心觀點很明確：千萬別等在國內(nèi)做不下去了才想著出海，要走就得提前規(guī)劃，抓準(zhǔn)兩個原則，守住穩(wěn)健經(jīng)驗的底線。

核心原則有兩個：一是跟著產(chǎn)業(yè)走，二是跟著文明的方向走。

首要前提是充分預(yù)估風(fēng)險，其中政治風(fēng)險最大。

福耀的出海邏輯很實在：不是盲目拿錢去招人、買技術(shù)、拓市場，而是跟著主機(jī)廠走，為了就近服務(wù)、便捷服務(wù)才布局海外。這種布局讓福耀有了全球化抗風(fēng)險能力：工廠都貼近客戶，本地化生產(chǎn)能攤平關(guān)稅、貨幣結(jié)算等風(fēng)險。

3.穩(wěn)健經(jīng)營，才是長久之道

但福耀也有危機(jī)意識：這種方式不可持久，得讓客戶賺到錢，雙方成為真正的利益共同體，這才是長久之道。

做互聯(lián)網(wǎng)的朋友可能討厭“穩(wěn)健”這個詞，覺得顛覆才是互聯(lián)網(wǎng)的“基因”，但對福耀來說，穩(wěn)健是穿越周期的關(guān)鍵。

現(xiàn)在全球能見到的汽車，幾乎都用福耀玻璃，不用福耀的反而成了偏門、冷門車型。

福耀2015年就落地工業(yè)4.0，還拿了行業(yè)權(quán)威的金鳳凰獎，數(shù)字化、智能化程度遠(yuǎn)超大家對傳統(tǒng)玻璃廠的認(rèn)知。

關(guān)鍵是“穩(wěn)健質(zhì)量”的深層含義，不只是產(chǎn)品合格率高，而是包含三層：產(chǎn)品質(zhì)量（比如做一個好水杯）、過程質(zhì)量（把生產(chǎn)過程做好）、經(jīng)營質(zhì)量（把“做水杯”這件事整體運(yùn)營好），這三者結(jié)合才是真正的穩(wěn)健。

曹先生自帶一種投資的基因，當(dāng)時福耀剛成立，600萬注冊資本還沒全部到賬，他直接拿500萬全砸在設(shè)備上。

這不是豪賭，是看透了“缺的不是市場，是好產(chǎn)品”的底層邏輯。這臺設(shè)備也爭氣，生產(chǎn)出來的玻璃堪比“印鈔票”，幾個月就回本了，也為后續(xù)品質(zhì)打下基礎(chǔ)。

福耀賣玻璃從不是“上門推銷”，而是深度綁定車企的研發(fā)環(huán)節(jié)，別人替代不了。哈弗驍龍Max的后小玻璃弧度大，圣戈班有400年歷史卻因為不賺錢沒法量產(chǎn)，福耀接下后幾個月就研發(fā)成功，有家車企的發(fā)布會還專門提到這事。

只要聽說有企業(yè)要造車，福耀會立刻派研發(fā)工程師、成本專家和客服經(jīng)理組成“鐵三角”團(tuán)隊上門，主動講玻璃的最新技術(shù)、功能，結(jié)合車企的對標(biāo)車型和賣點，一起研發(fā)定制產(chǎn)品（比如夢幻天幕）。哪怕比別人貴10%，車企也愿意選，因為福耀能穩(wěn)供貨、能解決難題，根本離不開。

2020年廣州發(fā)大水，廣東工廠被淹，車企都急著要玻璃交車。福耀72小時內(nèi)完成400多個產(chǎn)品的轉(zhuǎn)產(chǎn)計劃，5天就恢復(fù)供應(yīng)，43天全線復(fù)產(chǎn)，在關(guān)鍵時刻從不掉鏈子，讓所有車企都特別佩服。

福耀也經(jīng)歷過不少危機(jī)，但總能靠看懂底層邏輯化解：早期國際化做經(jīng)銷模式不賺錢，改一個字成“直銷模式”，立馬盈利；反傾銷案中其他企業(yè)都退了，只有福耀迎難而上，最后勝訴成全球風(fēng)向標(biāo)；全球化遇到文化沖突（比如美國工會問題），都一一克服了，現(xiàn)在美國工廠利潤占比達(dá)30%左右，德國工廠也開始盈利。

當(dāng)然，福耀也面對著新技術(shù)的挑戰(zhàn)。

比如，原來燃油車十年一換代、三五年改小款，現(xiàn)在新車發(fā)布會比手機(jī)還頻繁，對研發(fā)和生產(chǎn)的速度要求直接從“2年”壓縮到“2個月”。

這倒逼企業(yè)必須搞柔性生產(chǎn)，一般企業(yè)要么研發(fā)不出來，要么不能量產(chǎn)。但福耀反應(yīng)極快，完全能匹配這種高頻迭代的節(jié)奏，所以在新技術(shù)浪潮中越活越好。

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有人問曹先生，立功、立德、立言都做到了，是否對自己滿意？

他的原話是：“我對我自己永遠(yuǎn)都不會滿意?！?/p>

這句話也送給大家：我們每個人都是最棒的，但只有保持“永遠(yuǎn)不滿意”的勁頭，才會有持續(xù)前行的動力。

未來的路上，愿我們結(jié)識更多志同道合的朋友，一起做有價值的事，用一點點善意、努力和能力，讓這個社會變得更美好。

結(jié)語：守住本分，才能成就非凡

曹德旺老先生“我對自己永遠(yuǎn)都不會滿意?！边@句話其實值得我們每個做企業(yè)的人深思。成功不是終點，而是一個不斷精進(jìn)的過程。

在這個變化太快的時代，我們很容易焦慮，很容易迷失。但福耀的故事告訴我們，守住你的本行，做好你的產(chǎn)品，真心對待你的員工，穩(wěn)健地經(jīng)營，這些最樸素的道理，才是最持久的力量。

愿我們都能在自己的領(lǐng)域里，找到那種踏實做事的感覺，不急不躁，堅定不移。

筆記俠PPE（政經(jīng)哲）書院每年都會帶領(lǐng)第五代企業(yè)家走進(jìn)福耀集團(tuán)這樣非常有學(xué)習(xí)價值和參考意義的每一代知名企業(yè)，并邀請這些企業(yè)的核心人士做深度分享，將最前沿的認(rèn)知、最底層的邏輯與最實戰(zhàn)的經(jīng)驗帶給各位同學(xué)。

期待與第五代企業(yè)家們繼續(xù)同行，在問道、悟道與踐道的道路上，共同追尋事業(yè)的根基與生命的意義。

對了，在這個極端復(fù)雜的時代，如何穿透迷霧、把握本質(zhì)？筆記俠PPE（政經(jīng)哲）書院2026級課程正式啟動招生。

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