自京東高調(diào)進軍外賣行業(yè)以來，他們的股價已經(jīng)跌了近30%，而同期的A股上證指數(shù)卻上漲了超過20%。

這種反差著實讓京東的投資者感到難受。

而讓他們更難受的是，最新的京東三季度財報顯示：

集團營收2991億元，同比增長14.9%，延續(xù)了增長態(tài)勢；但新業(yè)務經(jīng)營虧損高達157.36億元，前三季度累計虧損318.4億元，相當于每天一睜眼就燒掉1.16億元。

可外賣日訂單量仍停滯在半年前的2500萬單。

盡管劉強東親自下場送外賣、站臺賣酒，但京東試圖用高頻外賣業(yè)務帶動平臺活躍度的戰(zhàn)略，似乎并未達到預期效果。

更嚴峻的是，阿里在今年夏季整合餓了么推出的淘寶閃購，以500億元補貼規(guī)模強勢入侵，至今還在補貼燒錢，已經(jīng)吃下了外賣市場的大頭。

京東的巨額投入，正在成為阿里的嫁衣……

今年2月京東高調(diào)進入外賣市場，并且通過給騎手上“五險一金”的消息，成功引起了輿論刷屏，一時間，股價也是大漲。

做外賣，意味著要從美團的口中虎口奪食，京東也確實做了不少戰(zhàn)略儲備資金。京東三季度顯示：他們第一季度虧損13.27億元，第二季度飆升至147.77億元，第三季度進一步擴大至157.36億元。

這意味著，京東新業(yè)務在短短9個月內(nèi)燒掉了超過300億元。

這些成本不僅僅是外賣的補貼，還有很大一部分來自于大規(guī)模地擴充全職騎手隊伍，并為他們繳納五險，每人每月平均繳納約2000元。

之所以如此執(zhí)著于外賣業(yè)務，源于劉強東對京東增長困境的焦慮。

在2024年的一次內(nèi)部會議上，劉強東曾痛批過去五年是京東“沒有創(chuàng)新、沒有成長、沒有進步”的五年。 他迫切需要一個新的增長故事來打破僵局。

而外賣業(yè)務就被京東視為撬動用戶活躍度的關鍵杠桿。

在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利見頂?shù)漠斚拢瑐鹘y(tǒng)低頻電商業(yè)務已難以維持高增長，而外賣作為典型的高頻消費場景，可以帶動用戶頻繁訪問京東平臺。

從表面數(shù)據(jù)看，京東外賣戰(zhàn)略在拉動用戶增長方面確實取得了一定成效。三季度，京東季度活躍用戶數(shù)和購物頻次均實現(xiàn)超過40%的同比增長。

9月，京東月活躍用戶同比增長14.8%，在頭部綜合電商平臺中位列第一。

劉強東曾分享過一個數(shù)據(jù)：

在京東買餐飲外賣的消費者中有40%的人會交叉購買京東的電商產(chǎn)品。 在他看來，“我們做外賣虧的錢，比去抖音、騰訊買流量要劃算”。

這種交叉銷售的邏輯，是京東持續(xù)投入外賣業(yè)務的重要理論依據(jù)。

然而，當我們深入分析三季度數(shù)據(jù)，會發(fā)現(xiàn)這種協(xié)同效應可能不如預期的那樣理想。

在外賣業(yè)務巨虧157億元的情況下，京東商品收入的增速卻從二季度的20.7%回落至10.5%。

這意味著，盡管外賣帶來了流量，但并未高效轉化為零售業(yè)務的銷售額。投入產(chǎn)出比存在明顯失衡。

更難受的是，京東外賣的訂單增長已遭遇瓶頸。

今年6月1日，京東官宣其外賣日單量突破2500萬單。

而剛剛過去的雙十一，京東公布的外賣日單量仍停留在“超2500萬單”的水平。 近半年時間，訂單量幾乎沒有增長。

京東沒有增長的關鍵，不在于戰(zhàn)略方向錯誤，而在于另一個巨頭的“攪局”。

2025年6月，阿里進行組織架構調(diào)整，將餓了么并入淘寶閃購，終止了餓了么的品牌獨立運營。

與此同時，馬云親自支持蔣凡的激進策略，將原計劃的100億元閃購補貼預算提高到了500億元。

這一決策的背后，也是阿里對即時零售市場的全新判斷：

阿里不再將外賣視為單純的餐飲配送業(yè)務，而是將其作為推動整個電商生態(tài)進化的抓手。

淘寶閃購整合后，阿里迅速看到了成效。

數(shù)據(jù)顯示，7月5日糧油、母嬰等品類訂單同比增長100%，非餐飲訂單高達1300萬單，較去年同期翻了6倍。這表明，阿里通過高頻外賣需求帶動低頻電商消費的戰(zhàn)略正在奏效。

而且相比于京東“五險一金”騎手運營成本，阿里本身就擁有成熟的騎手網(wǎng)絡和成熟的配送體系，可以省下不少錢。

截至2025年10月，餓了么活躍騎手超過400萬人，雖然相比美團的700多萬騎手仍有差距，但已遠超京東的15萬全職騎手。

這種規(guī)模差距，直接影響到平臺的覆蓋范圍、配送速度和運力彈性。

另外，現(xiàn)在的阿里已經(jīng)將餓了么完全融入淘天事業(yè)群，實現(xiàn)了目標統(tǒng)一、資源統(tǒng)一和數(shù)據(jù)統(tǒng)一。

而京東的外賣業(yè)務與核心電商業(yè)務之間的協(xié)同，似乎還沒有達到同等的融合度。

其實京東也意識到了這一短板，他們試圖通過更好的福利待遇來吸引騎手。這一舉措雖然有助于提升騎手忠誠度，但也大幅增加了成本。

相比之下，美團和餓了么的騎手多為眾包模式，平臺負擔較輕。

美團目前僅在部分省市為騎手繳納工傷險，餓了么則在全國部分省市啟動新就業(yè)形態(tài)人員職業(yè)傷害保障試點。

說起來都是繳上了社保，但只有京東是老實繳納的，而這種成本結構的差異，也讓京東在價格競爭中處于不利地位。

面對外賣業(yè)務的巨額虧損和增長瓶頸，京東開始積極拓展其他新業(yè)務，酒旅就是其中之一。

京東對酒旅市場的重視并非首次。早在2011年，京東就上線了機票預訂業(yè)務，2014年正式推出“京東旅行”頻道。

京東此次重啟酒旅業(yè)務，打法上有所創(chuàng)新。

其推出的“無捆綁”機票被業(yè)內(nèi)視為突圍的一大機遇，符合消費者對透明度和自主選擇權的需求。 同時，京東可能結合外賣配送體系解決短途旅游的物流需求，開發(fā)匹配的專項產(chǎn)品。

然而，假設歸假設，實踐是實踐。

機票業(yè)務涉及復雜的運價算法和航班組合邏輯，目前，京東很多產(chǎn)品仍依賴于其他OTA的供給，在定價、庫存和履約邏輯上受限。

更重要的是，酒旅業(yè)務同樣需要大量投入，且市場競爭已十分激烈。

攜程、美團等現(xiàn)有玩家擁有明顯的先發(fā)優(yōu)勢和市場地位。京東能否在這一領域殺出重圍，還是未知數(shù)。

不得不說，京東當前面臨的困境，讓人不禁想起美團在“百團大戰(zhàn)”中的經(jīng)歷。當時美團通過持續(xù)投入，最終在慘烈的競爭中生存下來，并成長為今天的巨頭。

但京東今天面臨的市場環(huán)境和競爭格局，與當年的美團有著本質(zhì)區(qū)別。

目前即時零售戰(zhàn)場已形成“三國殺”格局：阿里、京東、美團三足鼎立。

在市場的“囚徒困境”下，誰先退縮誰就可能失去市場份額。

這種博弈格局，使得京東難以輕易退出戰(zhàn)場，但燒錢這種事，要么燒到底燒最多，要么就不燒。

高盛預測，未來一年阿里和京東可能因補貼分別虧損410億和260億。 在這場消耗戰(zhàn)中，京東需要思考：

是繼續(xù)燒錢直到勝利，還是及時止損轉型？

因為現(xiàn)在擺在京東面前最大的難題就是，阿里投入的更多，騎手成本更低，配送網(wǎng)更全。

劉強東曾試圖用外賣結束京東“失落的五年”，但現(xiàn)實是，京東“光明磊落且不疼不癢”的打法，很有可能會讓這318億投入，成為阿里的嫁衣。